農(nóng)村金融從業(yè)人員離職成因及對策

摘 要：隨著我國金融業(yè)改革的逐步深化，以及互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速發(fā)展和利率市場化的快步推進(jìn)，中國銀行業(yè)正面臨著空前的挑戰(zhàn)和壓力。伴隨著各種壓力與挑戰(zhàn)，農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織體系也在發(fā)生著深刻的變革，人員流動趨勢增加。本文從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，梳理出農(nóng)村金融從業(yè)人員的離職原因，并提出了相應(yīng)問題的解決建議和對策。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村金融 離職成因 對策

一、引言

隨著我國金融業(yè)改革的逐步深化，國內(nèi)金融業(yè)對外全面放開，各級金融機(jī)構(gòu)都在夯實(shí)管理，加強(qiáng)發(fā)展。特別是近兩年，以互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速發(fā)展和利率市場化的推進(jìn)，中國銀行業(yè)正面臨著空前的挑戰(zhàn)和壓力。在這樣的大背景下，如何吸引人才、發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才、留住人才，已經(jīng)成為各金融機(jī)構(gòu)必須認(rèn)真思考的問題。

作為服務(wù)“三農(nóng)”、服務(wù)社區(qū)、服務(wù)中小企業(yè)和縣域經(jīng)濟(jì)的地方性農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)，是金融行業(yè)中的重要組成部分。近幾年，隨著國有銀行、股份制商業(yè)銀行、村鎮(zhèn)銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融公司的“戰(zhàn)線”轉(zhuǎn)移到農(nóng)村縣級網(wǎng)點(diǎn)，尋找利潤突破點(diǎn)以及宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展正面臨更加激烈的挑戰(zhàn)。人才的適當(dāng)流動，對于企業(yè)來說是大有好處，但如果大量員工流失或核心骨干員工的離職，就會引發(fā)“多米諾骨牌”效應(yīng)，造成農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)創(chuàng)新能力不足，市場占有份額缺失和市場競爭力萎縮等現(xiàn)象。農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)若要繼續(xù)保持在當(dāng)?shù)氐氖袌龅匚唬鸵谵D(zhuǎn)型過程中認(rèn)真分析人才離職的成因，積極應(yīng)對，采取多種措施解決人員流失問題。筆者查閱了大量相關(guān)資料，搜集了一定的人力資源數(shù)據(jù)信息，通過與有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、員工和離職員工面談，對農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)目前的人力資源管理現(xiàn)狀有了較清晰的認(rèn)識。

二、農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)人員離職的原因

人員離職的原因多種多樣，但歸納起來，無非是行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部因素和員工個人因素等方面。

1.行業(yè)環(huán)境因素。一是員工的外部機(jī)會增多。隨著中國金融體制改革的不斷深化，以及互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速發(fā)展和利率市場化的推進(jìn)，中國銀行業(yè)得到了迅猛發(fā)展，各種外資銀行、股份制銀行、城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、村鎮(zhèn)銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融公司等金融機(jī)構(gòu)如雨后春筍般的涌現(xiàn)。金融機(jī)構(gòu)間的人才競爭也逐漸呈現(xiàn)出白熱化來，特別是對于高素質(zhì)、熟悉業(yè)務(wù)和有一定市場客戶的優(yōu)秀人員進(jìn)行的爭奪。曾有業(yè)內(nèi)人士算過一筆賬：“培養(yǎng)一個熟悉金融市場和業(yè)務(wù)的中高級人員，至少需要10年的時間，而能夠挖走這些人員，就相當(dāng)于節(jié)省了10年的競爭時間”。在這種情況下，各家金融機(jī)構(gòu)開出較高的薪酬待遇，更優(yōu)厚的福利等條件以吸引其他銀行的優(yōu)秀員工入職，所以現(xiàn)在各金融機(jī)構(gòu)之間的人員流動已成為一種常態(tài)，員工可以選擇的崗位機(jī)會也較多。

目前農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)離職人員去向：一是到股份制商業(yè)銀行就職（如：招商銀行、民生銀行、浦發(fā)銀行、光大銀行、興業(yè)銀行、齊魯銀行、南京銀行等）；二是到村鎮(zhèn)銀行就職（由各大商業(yè)銀行在當(dāng)?shù)匕l(fā)起成立的村鎮(zhèn)銀行）；三是到其他金融保險(xiǎn)公司就職（如互聯(lián)網(wǎng)金融公司、財(cái)務(wù)公司、保險(xiǎn)公司）；四是到擔(dān)保公司就職；五是參加考公務(wù)員、考研隊(duì)伍；六是回家創(chuàng)業(yè)；七是隨著我國計(jì)劃生育政策的調(diào)整，部分女員工回家生二胎、回家照顧子女教育等。

二是體制改革和監(jiān)管模式滯后。一方面由于政府長期以來對農(nóng)村金融體系、金融創(chuàng)新管制過嚴(yán)，同時也由于城鄉(xiāng)二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的原因，農(nóng)村改革的滯后直接引起農(nóng)村金融改革的滯后，嚴(yán)重阻礙了農(nóng)村金融的發(fā)展。另一方面也由于農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制落后，市場化程度低，使農(nóng)村金融改革缺乏立足基礎(chǔ)，也間接導(dǎo)致了農(nóng)村金融發(fā)展的緩慢。農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)還面臨監(jiān)管部門較多（如：人民銀行、銀監(jiān)局、省聯(lián)社、市政府、金融辦、國稅局、地稅局等監(jiān)管部門），導(dǎo)致農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)與各級監(jiān)管部門在溝通中，存在一些溝通不暢、效率不高、檢查過多、業(yè)務(wù)制肘、管理制度及監(jiān)管模式不完善等問題，造成農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)過多地接收各級檢查、報(bào)送報(bào)表、開會整改、撰寫報(bào)告等與開拓當(dāng)前金融業(yè)務(wù)無關(guān)的工作，也促使了部分員工跳槽離職。

2.企業(yè)內(nèi)部因素。一是缺乏良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守，有自己的價值觀和經(jīng)營理念。部分農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)能組織員工參加各種文體活動等，并取得一些成效，但總的來說，企業(yè)文化建設(shè)還處于起步階段。比如一些高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化建設(shè)重視不夠，“重業(yè)務(wù)指標(biāo)，輕文化建設(shè)”，沒有充分認(rèn)識到企業(yè)文化對業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營管理的重要意義。許多員工對企業(yè)文化一知半解，未能形成全員認(rèn)同的企業(yè)價值觀。

二是未建立健全崗位體系設(shè)置。目前，農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)未能根據(jù)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)發(fā)展和管理要求，合理設(shè)置崗位體系，未有效優(yōu)化人力資源配置，目前只有管理崗位設(shè)置健全，其他營銷崗位、操作崗位、技術(shù)研發(fā)崗位均未建立健全。農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)只有各個崗位體系搭建起來了，員工的職業(yè)通道才會由“獨(dú)木橋”變成“立交橋”更加暢通。

三是薪酬分配制度不合理。科學(xué)、合理的薪酬管理體系，是激發(fā)員工能動性和創(chuàng)造力的最直接的激勵手段。首先主要表現(xiàn)在前、中、后臺部門薪酬差別較大，目前農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)前臺部門主要還是對分支機(jī)構(gòu)的下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指導(dǎo)等工作，還未形成事業(yè)部制的對外營銷職能，所以薪酬分配制度還需要完善調(diào)整。其次還表現(xiàn)在重要崗位和一般崗位、輔助性崗位的薪酬差別不大，重要崗位人員的勞動強(qiáng)度大、競爭壓力大，但在薪酬分配上往往不同程度存在著一刀切、大鍋飯的情況。近年來，隨著生活水平不斷提高，加上本地房價偏高，普通員工憑工資購房和日常消費(fèi)感到了很大壓力，部分員工感覺自己的薪酬水平與貢獻(xiàn)不成正比，干得多，拿的少。這也是造成人員流失的一個主要原因。

四是福利待遇有待提高。良好的福利待遇，也是激勵員工忠誠度的有效途徑。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論等激勵理論，員工將福利是否能滿足自己的高層次需求看成提高待遇的重要因素。目前部分員工不清楚自己享受什么待遇，而且會拿自己得到的待遇和同學(xué)或朋友享受的待遇相比，自然而然心理就產(chǎn)生了不平衡感，對工作產(chǎn)生消極，直至跳槽離職。

五是用人機(jī)制不合理。農(nóng)村金融分支機(jī)構(gòu)眾多，員工數(shù)量寵大，但精通現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的高素質(zhì)員工較少。首先我們回顧一下美國總統(tǒng)產(chǎn)生的歷史，美國在240多年選出45任總統(tǒng)，為什么會源源不斷地讓最優(yōu)秀的人來擔(dān)任總統(tǒng)？這不能不說與美國總統(tǒng)產(chǎn)生的機(jī)制和退出機(jī)制有很大的關(guān)系，每四年一屆的總統(tǒng)競選和最多連任兩屆必須退出，使這個培養(yǎng)人才的制度在這個國家發(fā)揮了極其重要的作用，這就是“鐵打的營盤，流水的兵?！逼浯我?yàn)檗r(nóng)村金融機(jī)構(gòu)有著60余年的發(fā)展歷史，部分員工屬于“接班人”和“關(guān)系戶”，即職工子女和親戚朋友，這部分員工容易形成“裙帶關(guān)系”的相關(guān)利益者，容易導(dǎo)致農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)所急需的人才流失，并陷入“需要的人留不住，不需要的人出不去”的怪圈，增加人力資源管理的難度。

六是員工職業(yè)發(fā)展通道不暢。員工的職業(yè)生涯管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。良好的職業(yè)生涯管理能最大限度地調(diào)動員工潛在的積極性和工作熱情，最終現(xiàn)實(shí)員工的自我價值。目前農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)把主要精力放在業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展方面，對員工的職業(yè)生涯管理不夠重視，尚未建立職業(yè)生涯管理體系，員工的職業(yè)發(fā)展道路設(shè)計(jì)相對單一，缺乏多渠道的職業(yè)發(fā)展道路規(guī)劃和激勵手段。這樣就使部分員工看不到前景和提升機(jī)會，他們自然就會離開去尋求自己想要的崗位。

3.員工個人因素。一是員工個人職業(yè)發(fā)展的需要。知識層次較高的員工有較高的追求，在為公司做貢獻(xiàn)的同時也要求企業(yè)為其提供實(shí)現(xiàn)自我價值的條件。特別是當(dāng)員工工作3-5年后離職，是這個原因或與這個原因有聯(lián)系而離開的人較多。

二是薪酬收入的原因。員工因?yàn)樾匠晔杖氲投魇У妮^多。薪酬收入低主要是由于影響了正常的家庭生活。如近期有個員工離職反映：他和對象需要贍養(yǎng)四位老人，自己有20多年的房貸，家里剛添了第二個小寶寶，之所以要離職到其他單位就職，當(dāng)然因?yàn)閷Ψ絾挝唤o了兩倍的薪水。

三是員工個人性格原因。每年招聘的大學(xué)生主要分配到各網(wǎng)點(diǎn)一線做綜合柜員，不同的崗位對人員的要求也不一樣。比如綜合柜員崗位比較固定，業(yè)務(wù)比較單一，要求比較安靜的員工，但對一些坐不住，特別活潑的員工就不太適合這個崗位。再如客戶經(jīng)理崗位要求有細(xì)致的觀察能力和主動與人溝通的意識。也有部分員工在工作過程中無法與其他同事很好的合作與溝通，從而無法較高效率的完成工作，這就會影響自己的績效，從而對自己的薪酬直接掛鉤。在工作過程中，如何與他人進(jìn)行溝通、怎樣進(jìn)行人際交往，處理好自己的工作關(guān)系，這也是一門很重要的學(xué)問。

三、農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)人員離職的對策

1.嚴(yán)格招聘適合的員工。良好的招聘機(jī)制會培養(yǎng)出員工的忠誠度。招聘過程中，應(yīng)把招人和留人結(jié)合在一起，對其性格、價值觀、求職動機(jī)、期望值作充分的了解，排除只注重應(yīng)聘者的知識和能力的行為。同時在招聘過程中要注意面試技巧，慎承諾、重兌現(xiàn)。當(dāng)農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)出現(xiàn)緊缺崗位招聘時，對工作經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)較豐富或能力較好的人員提出薪酬、職務(wù)或其他條件要求時，面試官未講清楚單位及工作的情況，在不能確保公司能為其提供某些條件時而給予了較含糊的答復(fù)，一定程度上被求職者誤認(rèn)為是一種承諾。一旦員工進(jìn)入公司后，實(shí)際狀況與其期望值有較大差異，整個公司形象也會在員工心中留下不好的印象，如不及時溝通彌補(bǔ)，員工會逐漸對公司失去信任感，直至離職。相反如果讓求職者充分了解公司及其工作的真實(shí)情況后，公司再對其提供了某些條件的滿足，這樣員工會感到公司在不斷地關(guān)注他，支持他，這樣員工就有一種成就感，對公司的忠誠度自然也會提高。

2.建立健全離職人員數(shù)據(jù)庫。與離職人員進(jìn)行離職面談，了解其離職的真實(shí)原因，一方面可以完善自身的問題，另一方面也可以了解員工新單位的薪資水平、工作環(huán)境和職責(zé)等情況。若是核心人員，在了解其離職的真實(shí)原因后，要制定挽留方案。農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)要建立離職人員數(shù)據(jù)庫，除了收集員工的基本信息外，他的行齡、原先從事的崗位、原團(tuán)隊(duì)的工作氛圍、個人工作績效情況、新單位名稱、新的崗位、薪酬和待遇情況等數(shù)據(jù)，進(jìn)行動態(tài)采集和分析，每季度進(jìn)行有針對性的匯總提煉重要數(shù)據(jù)，為高層提供人才戰(zhàn)略依據(jù)和參考。

3.提供合理的薪酬待遇。薪酬待遇與同行業(yè)同崗位相比過低，是企業(yè)員工流失的主要原因。農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)想讓員工買力干活，卻又不想付出合理薪水待遇，是難以保持人員穩(wěn)定的。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，參考本行業(yè)外部競爭對手和人才市場供求關(guān)系，以及市人才市場和咨詢公司的薪酬數(shù)據(jù)，結(jié)合本公司經(jīng)營狀況、崗位重要程度與員工能力大小制定具有市場競爭力的薪酬制度。而且，每個崗位要有明確的隨員工能力提高、貢獻(xiàn)增多和工齡增長，而使薪酬能夠遞增的政策。薪酬應(yīng)是一個動態(tài)的、逐步上升的過程。只有員工看到合理加薪的希望才能留下，并為單位做出更大的貢獻(xiàn)。

4.建立完善的績效考核體系。建立完善的績效考核體系是強(qiáng)化并改進(jìn)績效管理的重要任務(wù)。在制定考核目標(biāo)上，要求各個部門、各分支機(jī)構(gòu)做深入的大討論，還要通過調(diào)查問卷、員工訪談等方式進(jìn)行跟蹤檢驗(yàn)，根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立多維度的考核體系，使其成為人才評價和培養(yǎng)的重要依據(jù)。另外，根據(jù)各崗位的風(fēng)險(xiǎn)程度，建立科學(xué)的長期的激勵機(jī)制和約束機(jī)制，利用績效考核做到獎罰分明。如按照崗位、職務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)程度，對客戶經(jīng)理或中高層人員的績效工資進(jìn)行2-4年的延期支付工作。

5.不斷優(yōu)化福利方案。目前那些競爭實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)能夠成功吸引人才的主要原因，不僅僅是薪酬，在現(xiàn)代企業(yè)激勵管理理論中還有多種多樣的福利。比如生日祝福、健身活動、外出培訓(xùn)、健康查體、交通補(bǔ)助、購買補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、鼓勵員工考取專業(yè)證書并獎勵等等。

6.重視職業(yè)生涯管理。員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是留住優(yōu)秀人才的重要手段。農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)在對員工職業(yè)生涯管理過程中，要努力使員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，在完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，又能促進(jìn)員工自我價值的實(shí)現(xiàn)。農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)在為員工提供各種可供選擇的發(fā)展機(jī)會除了職務(wù)晉升外，還應(yīng)從營銷等級、技術(shù)等級、崗位輪換、工作重新設(shè)計(jì)等方面考慮。不斷完善崗位設(shè)置，明確崗位職責(zé)。根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)、勞動強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)程度、責(zé)任大小、權(quán)利范圍等要素，使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，并能激發(fā)每個員工的潛在創(chuàng)造力和享受工作的成就感。

7.加強(qiáng)員工在職培訓(xùn)。員工需要不斷的學(xué)習(xí)提高，這既利于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展也利于員工的個人發(fā)展。能否提供有利于員工發(fā)展的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，也是影響員工離職的重要條件之一。農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)要結(jié)合工作需要，加強(qiáng)對人才梯隊(duì)的建設(shè)，因此員工在職培訓(xùn)要采取分層次差異化進(jìn)行，主要培訓(xùn)分為：高管人員、中層人員、后備人才、客戶經(jīng)理、會計(jì)主管、綜合柜員等。員工培訓(xùn)應(yīng)符合人才成長規(guī)律，培訓(xùn)培養(yǎng)應(yīng)與人才使用緊密結(jié)合，不能將選出的后備人才打入“冷庫”放著不動，要學(xué)用一致，知行合一，防止人才培訓(xùn)脫節(jié)。

8.完善溝通交流機(jī)制。建立橫向與縱向的溝通機(jī)制能最大限度地縮短領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與員工之間的距離，對員工起到激勵作用。直接領(lǐng)導(dǎo)通過與員工的溝通，強(qiáng)化員工的積極行為，激勵員工向公司戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。同時溝通有利于員工的情緒表達(dá)，為員工提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)，并滿足了員工的社交需要。良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識共享、信息交流互補(bǔ)的作用，使其在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，員工彼此學(xué)習(xí)，互相提高，增進(jìn)人際關(guān)系的交往。

9.提升管理人員綜合素質(zhì)及管理水平。人力資源管理不僅僅是人力資源部門的工作，而是各分支機(jī)構(gòu)、各部門共同協(xié)作的結(jié)果。它需要各級管理者的共同關(guān)注。各分支機(jī)構(gòu)中層管理人員是員工接觸最頻繁的直接領(lǐng)導(dǎo)，直接上級應(yīng)該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊(duì)伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑，就會進(jìn)入不良循環(huán)。因此在1年期內(nèi)離職的員工較多的團(tuán)隊(duì)，主要是他的直接領(lǐng)導(dǎo)問題。農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)應(yīng)加大對中層管理者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和能力的培訓(xùn)力度，在提升中層管理人員自身管理能力、意識及素質(zhì)的前提下，使其自覺地將履行領(lǐng)導(dǎo)職能，恰當(dāng)分工、協(xié)調(diào)管理、提高工作有效性等和諧統(tǒng)一。

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作者簡介：肖相歡（1978—）男，山東青島人。青島農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司人力資源部副主任科員。