團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理

自1984年創(chuàng)建以來(lái)，聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)過(guò)20多年的打拼，已經(jīng)發(fā)展成為大型的企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)業(yè)鏈涉及到IT，投資，和房產(chǎn)領(lǐng)域。在聯(lián)想的支柱產(chǎn)業(yè)IT領(lǐng)域，和國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，聯(lián)想穩(wěn)定的確立了自己的市場(chǎng)地位，逐步的發(fā)展壯大，目前已經(jīng)具備實(shí)力和國(guó)內(nèi)外強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一較高低。聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)界的杰出代表，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，能夠立于不敗之地，并建立起一個(gè)世界級(jí)的品牌，的確非常難得。同時(shí)也體現(xiàn)了該企業(yè)具備有別于他人的獨(dú)特之處。

聯(lián)想的績(jī)效管理制度在促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，發(fā)揮了十分重要的作用，并且聯(lián)想的績(jī)效考核在很大程度上不同于其他企業(yè)。不同點(diǎn)就在于聯(lián)想實(shí)行了多層次，個(gè)性化的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置和績(jī)效管理體系，在考核指標(biāo)的設(shè)定上，聯(lián)想的確煞費(fèi)苦心，為了能夠?qū)崿F(xiàn)指標(biāo)的清晰和個(gè)性化，企業(yè)進(jìn)行了有效的探索和嘗試，最終采取了現(xiàn)行的相對(duì)較為合適的辦法。雖然整個(gè)考核制度有些凌亂，但是我們不難發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵步驟上面，都是遵循了績(jī)效考核的重要理論。

一、關(guān)鍵參與者要參與考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

整個(gè)考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)并非人力部閉門(mén)造車(chē)完成的，而是綜合了多方的建議，結(jié)合多方參與最后形成的結(jié)果。在績(jī)效考核系統(tǒng)指定過(guò)程中，首先要對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，進(jìn)而設(shè)定企業(yè)績(jī)效，然后層層分解為部門(mén)績(jī)效和員工績(jī)效。這一部分工作結(jié)果初步形成了個(gè)性化目標(biāo)設(shè)置里面的短期目標(biāo)部分。而長(zhǎng)期目標(biāo)部分則是員工自我設(shè)定目標(biāo)并且和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行充分溝通的結(jié)果。所以員工本身也是考核指標(biāo)的制訂者。故而對(duì)于績(jī)效考核的目標(biāo)和方向都非常清晰，在執(zhí)行的過(guò)程中能夠更加清晰有效的對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)方向的引導(dǎo)。

二、績(jī)效考核計(jì)劃獲得高層的支持，制訂后則堅(jiān)定的執(zhí)行，輕易不發(fā)生變化

此舉的結(jié)果就是員工能夠高度的信任公司的績(jī)效考核，同時(shí)以公司既定的目標(biāo)作為個(gè)人的努力方向，朝著公司要求的目標(biāo)不斷的努力和進(jìn)步，只要努力達(dá)到了公司既定的考核指標(biāo)，就能夠獲得公司的認(rèn)可，公司的薪酬，評(píng)級(jí)，晉升等多方面的政策都會(huì)給員工帶來(lái)不菲的收益。但聯(lián)想并非是指標(biāo)制定后就刻板的堅(jiān)定不變，實(shí)際上，當(dāng)遇到了特殊情況的時(shí)候，經(jīng)過(guò)和員工的溝通和討論，聯(lián)想也會(huì)做出必要的改變，但是這些改變的前提都是和員工進(jìn)行了充分的溝通，獲得員工的認(rèn)可之后才做出的改變，而非領(lǐng)導(dǎo)層意志的直接執(zhí)行。

三、績(jī)效考核指標(biāo)高度量化

聯(lián)想公司的績(jī)效考核指標(biāo)制訂原則里面有一條就是要盡可能的實(shí)行定量考核。只有當(dāng)通過(guò)各種方法把設(shè)定的考核指標(biāo)進(jìn)行量化管理后，才能進(jìn)行進(jìn)一步的量化考評(píng)以及排序管理。同時(shí)也能夠避免一些目標(biāo)的模糊不清的情況。使得考核結(jié)果清晰可見(jiàn)，讓公司和員工能夠?qū)崿F(xiàn)雙向的清晰理解。

四、考核指標(biāo)制定前以及執(zhí)行中和執(zhí)行后，都與員工進(jìn)行充分的溝通

績(jī)效面談的重要性廣為人知，在案例中，對(duì)自己的績(jī)效考核存在疑問(wèn)的夏偉，就因?yàn)閷?duì)自己的績(jī)效成績(jī)不理解而找到了人力部門(mén)進(jìn)行面談。通過(guò)面談，夏偉了解到了績(jī)效差異的真正原因，而如果缺乏這次有效的績(jī)效面談，可以設(shè)想夏偉將會(huì)一直帶著不滿(mǎn)的情緒，也將會(huì)對(duì)以后的工作產(chǎn)生不利的影響。相反，當(dāng)員工對(duì)于企業(yè)績(jī)效考核的制度流程和考核目的都了解的十分清楚之后，在日后的工作中，將會(huì)在考核制度的激勵(lì)下，朝著企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)而努力，在提升個(gè)人業(yè)績(jī)的同時(shí)，也注重團(tuán)隊(duì)配合以及團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，從而能夠以團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、較好的平衡了個(gè)人績(jī)效的多因性，多維性和動(dòng)態(tài)性

個(gè)人績(jī)效由于受到主觀上面意愿和能力，以及客觀上的環(huán)境和機(jī)會(huì)的交叉影響，表現(xiàn)出多因性，聯(lián)想的自由工作氛圍允許員工自由選擇適合自己的工作環(huán)境，而且允許員工自己設(shè)定個(gè)性化目標(biāo)，故而能夠降低由于多因性帶來(lái)的績(jī)效不確定。多指標(biāo)體系共存又能夠平衡個(gè)人績(jī)效的多維性，防止片面追求個(gè)人績(jī)效而破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作等情況的發(fā)生。根據(jù)可觀情況的變化做出必要的調(diào)整，以及每一年度的績(jī)效指標(biāo)更新，則是針對(duì)個(gè)人績(jī)效動(dòng)態(tài)性所做出的考慮?？梢钥吹剑?yàn)獒槍?duì)個(gè)人績(jī)效的特點(diǎn)做出了相應(yīng)的考慮并設(shè)定了行之有效的工作步驟，所以聯(lián)想的績(jī)效考核才能夠真正的發(fā)揮作用。

六、績(jī)效考核中的雙向溝通完成出色

溝通是績(jī)效考核中十分重要的一步，失去了有效的溝通，績(jī)效考核往往不能達(dá)到預(yù)期的目的，更嚴(yán)重的甚至帶來(lái)員工的反感和抵抗情緒。而聯(lián)想的績(jī)效考核無(wú)疑在這里做出了很好的回應(yīng)。首先是考核指標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程，員工的短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，由員工和主觀部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)共同制定，員工即為自身個(gè)性化目標(biāo)制定的參與者，故而對(duì)于考核目標(biāo)能夠更好的理解和接受。在考核計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，溝通也是不間斷的，如果遇到必要的情況，經(jīng)過(guò)和員工的溝通之后，可以更改考核指標(biāo)。在績(jī)效考核完畢之后，和員工進(jìn)行績(jī)效面談是必須的步驟，要確定員工對(duì)已經(jīng)完成的績(jī)效考核理解無(wú)誤，如果有疑問(wèn)之處，人力資源部門(mén)必須予以合理的解答，如果不能夠合理的解答則說(shuō)明人力資源部門(mén)的工作存在失誤，必要的糾正措施將會(huì)施行。

七、財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)與非財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)，短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效得到綜合考評(píng)

員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)可分為財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)和非財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)，在考核過(guò)程中，財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)相對(duì)容易進(jìn)行量化考核，而非財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)則難于進(jìn)行量化。同時(shí)如何兼顧短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效也是不可忽視的問(wèn)題。在工作實(shí)踐中，聯(lián)想的短期指標(biāo)由公司整體目標(biāo)分解到員工層面構(gòu)成，長(zhǎng)期目標(biāo)則由員工根據(jù)自身的實(shí)際情況和個(gè)人興趣愛(ài)好來(lái)制訂。此舉賦予了員工很大的自由度和可調(diào)控空間。在非財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)方面，聯(lián)想施行了強(qiáng)制排序的方法，按照員工對(duì)公司貢獻(xiàn)程度分為幾個(gè)不同的級(jí)別，在每一年的年末，都要進(jìn)行重新排序，如果員工貢獻(xiàn)突出將會(huì)獲得提升。聯(lián)想公司目前所實(shí)行的績(jī)效考核制度，在設(shè)計(jì)上比較科學(xué)，能夠完成公司和雇員雙向溝通的目標(biāo)。而事實(shí)上，該績(jī)效管理制度也的確促進(jìn)了員工不斷的學(xué)習(xí)進(jìn)步，自我超越，進(jìn)而提升了企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。同時(shí)也因?yàn)榭?jī)效考核指標(biāo)綜合考慮了個(gè)人業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，所以對(duì)于公司團(tuán)隊(duì)協(xié)作是一個(gè)很好的促進(jìn)。

我們從分析中不難看到，聯(lián)想的績(jī)效考核體系，是公司在人力資源管理工作的實(shí)踐當(dāng)中不斷摸索，同時(shí)將相關(guān)理論與實(shí)際情況相結(jié)合得到的結(jié)果。這里需要著重強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面，第一就是聯(lián)想的績(jī)效考核制度并非單純的憑經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和管理層意志創(chuàng)造的，而是在經(jīng)典管理學(xué)理論的指導(dǎo)下，科學(xué)化，系統(tǒng)化完成的，是有理可依，有據(jù)可循的。第二個(gè)方面，聯(lián)想并非照抄照搬，生搬硬套相關(guān)的知識(shí)和理論，而是根據(jù)工作中的實(shí)際情況和公司的具體情況，進(jìn)行了變化和改進(jìn)，從而使得管理學(xué)經(jīng)典理論和公司的實(shí)際情況得到了完美的結(jié)合，產(chǎn)生了一套優(yōu)秀的，適合公司的績(jī)效考核制度。管理學(xué)在中國(guó)的發(fā)展史非常之短，大部分的經(jīng)典理論都來(lái)自于西方學(xué)者的探索，中國(guó)本土的管理學(xué)研究還處于起步階段。因?yàn)榈赜蚝臀幕系牟町?，西方的?jīng)典管理學(xué)理論未必適合中國(guó)的文化和國(guó)慶，因而進(jìn)行必要的改進(jìn)和變革是有必要而且也很有實(shí)踐意義的，所以聯(lián)想集團(tuán)的做法對(duì)于國(guó)內(nèi)的其他本地企業(yè)而言，十分具有借鑒和參考意義。如果是同類(lèi)或者行業(yè)的公司，可以考慮在參考聯(lián)想的績(jī)效考核制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司的實(shí)際情況，創(chuàng)制出一套適合自己，切實(shí)可行的績(jī)效考核制度。

作者簡(jiǎn)介：魏禹堯（1980.05—）女。籍貫：內(nèi)蒙古赤峰。學(xué)歷：碩士?，F(xiàn)有職稱(chēng)：中級(jí)講師。研究方向：項(xiàng)目管理。