C公司薪酬體系優(yōu)化改革

摘 要：二十一世紀(jì)是人力資源激烈競爭的時(shí)代，薪酬制度是人力資源管理的重要內(nèi)容，是人力資源開發(fā)與管理的核心環(huán)節(jié)。如何設(shè)計(jì)有效的員工激勵(lì)方案，構(gòu)建科學(xué)合理、適合企業(yè)實(shí)際的薪酬體系，更是成為企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革的重要內(nèi)容。近年來，C公司快速發(fā)展與薪酬制度的不匹配越來越突出，甚至達(dá)到影響公司發(fā)展的程度，本文通過對C公司薪酬體系存在的問題和缺陷進(jìn)行研究分析后，對C公司的薪酬體系進(jìn)行改革，充分激發(fā)人的活力和創(chuàng)造力，增強(qiáng)企業(yè)活力。

關(guān)鍵詞：C公司 薪酬設(shè)計(jì) 優(yōu)化改革

一、薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)——激勵(lì)理論

1.需求層次理論。馬斯洛需求層次理論（美國心理學(xué)家提出）也被廣泛稱為“基本需求層次理論”，作為行為科學(xué)理論被研究應(yīng)用。馬斯洛理論中將需求按層從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，如圖1所示。

2.期望理論。期望理論。最早研究“期望理論”的是美國心理學(xué)家弗魯姆，他研究的出發(fā)點(diǎn)是激勵(lì)的復(fù)雜性動(dòng)機(jī)，他深入研究了激勵(lì)的過程，于1964年提出了“期望理論”。概括來說，弗魯姆認(rèn)為，一切個(gè)人的主動(dòng)性行為都是基于對可實(shí)現(xiàn)的、具有吸引力的結(jié)果的預(yù)期，只有行為人具有這一預(yù)期，才有進(jìn)行結(jié)果實(shí)現(xiàn)的動(dòng)力，因而，這個(gè)結(jié)果在激勵(lì)行為人的行為時(shí)就具有重要的作用。從企業(yè)與管理人員的關(guān)系來看，企業(yè)作為組織需要為管理人員設(shè)定合理的業(yè)績目標(biāo)，合理性即體現(xiàn)在可實(shí)現(xiàn)性以及實(shí)現(xiàn)后能獲得具有吸引力的報(bào)酬這兩點(diǎn)，而作為管理人員，其經(jīng)營行為的積極性就取決于業(yè)績目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性和報(bào)酬的吸引力，兩者其中一項(xiàng)的缺失或不足都會(huì)嚴(yán)重打擊管理人員的積極性。

3.公平理論?！肮嚼碚摗毖芯康氖切袨槿说闹饔^認(rèn)識與激勵(lì)的效果的關(guān)系，最早提出“公平理論”的是美國心理學(xué)家戴西·亞當(dāng)斯，他在1963年發(fā)表的《對于公平的理解》的一文中提到，激勵(lì)能否真正起作用，決定因素并不是激勵(lì)報(bào)酬本身，而是被激勵(lì)人對于激勵(lì)的比較性評價(jià)，被激勵(lì)人會(huì)將獲得的激勵(lì)進(jìn)行兩種比較，一種是和自己的付出比較，考慮付出與所得的比率即“付出所得比”，進(jìn)而對激勵(lì)進(jìn)行評價(jià)；另一種是和其他相關(guān)行為人的比較，這種比較主要是基于“公平”來對比，如果自己的“付出所得比”髙于其他人，激勵(lì)效果會(huì)超出激勵(lì)人即公司所有人或組織管理者的預(yù)期，反之，被激勵(lì)人在獲得激勵(lì)后可能并不能獲得合乎公司所有人或組織管理者預(yù)期的激勵(lì)效果。

二、C公司員工薪酬體系分析

1.C公司概況。C公司為交通行業(yè)信息化投融資、建設(shè)和運(yùn)營綜合服務(wù)商，業(yè)務(wù)體系涵蓋智能交通綜合平臺(tái)建設(shè)、政企信息化、電子交易、協(xié)同辦公、信息集成服務(wù)與電子商務(wù)等，并致力于承接智慧福州投資建設(shè)和運(yùn)營的主平臺(tái)。

公司共有員工128人，其中男性員工88人，占總?cè)藬?shù)68.75%；女性員工40人，占總?cè)藬?shù)的31.25%。公司擁有一支年富力強(qiáng)的員工隊(duì)伍，平均年齡36歲；具有本科及研究生以上人數(shù)占72%，大專及大專以下仍占28%。高層管理人員7人，占總?cè)藬?shù)5.47%；中層人員12人，占總?cè)藬?shù)9.37%；專業(yè)技術(shù)人員62人，占總?cè)藬?shù)48.44%；管理人員39人，占總?cè)藬?shù)38.28%；工勤人員8人，占總?cè)藬?shù)6.25%。

從人員工資分布情況來看，3000元以下工資的員工13人，占總?cè)藬?shù)的10.16%，3000元至5000元之間工資的員工59人，占總?cè)藬?shù)的46.09%，5000元至8000元之間工資的員工35人，占總?cè)藬?shù)的27.34%，8000元以上工作的員工21人，占總?cè)藬?shù)的16.41%。

2.C公司員工薪酬體系。（1）C公司實(shí)行的工資分配制度由集團(tuán)統(tǒng)一制定，集團(tuán)司屬各企業(yè)間實(shí)行統(tǒng)一的薪酬制度，與不同類型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，薪酬體系注重集團(tuán)內(nèi)部均衡，存在平均主義傾向，忽視員工業(yè)績水平差異。（2）高層管理人員的薪酬主要包括基本工資、績效工資、年終績效獎(jiǎng)?；竟べY較穩(wěn)定，靠職位大小和實(shí)際工作年限決定，這一部分薪酬約占高層管理人員的全部薪酬的一半；績效工資按月發(fā)放；年終績效獎(jiǎng)結(jié)算于次年，根據(jù)公司的經(jīng)營考核情況，高層管理人員按職務(wù)進(jìn)行分配。高層管理人員薪酬固定工資和浮動(dòng)薪酬的比例不當(dāng)，缺乏內(nèi)部激勵(lì)內(nèi)部公平性和外部競爭力的體現(xiàn)不足，激勵(lì)作用不明顯。（3）員工薪酬等級過于繁多，且以學(xué)歷、職稱為基礎(chǔ)的工資制，在薪酬分配上僅強(qiáng)調(diào)學(xué)歷與職稱的提升，忽視不同部門、不同崗位員工工作的差異性，與市場經(jīng)濟(jì)下重工作業(yè)績、重個(gè)人能力的分配思想相違背。（4）C公司專業(yè)團(tuán)隊(duì)的薪酬與同行業(yè)企業(yè)相比，其髙位薪酬均明顯低于行業(yè)水平；中位薪酬相對而言與行業(yè)內(nèi)薪酬水平差距仍較大；低位薪酬與行業(yè)內(nèi)低位薪酬水平差距較小，但整體仍偏低。通過以上對比可得出結(jié)論，C公司的薪酬水平整體偏低，嚴(yán)重影響到該企業(yè)在人才市場上的競爭力。

3.基于問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的分析。為了解C公司員工對于薪酬體系的看法與期望，對員工做了問卷調(diào)查，根據(jù)員工職位等級針對性發(fā)放問卷，分析問卷結(jié)果后，發(fā)現(xiàn)C公司的薪酬體系還存在以下問題： （1）內(nèi)部公平感較低。近一半的員工覺得薪酬政策只是一般水平，約三分之一的員工感到不公平，剩余少部分員工持絕對態(tài)度。（2）總體薪酬水平偏低。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，C公司同行業(yè)競爭者的薪酬水平相比下偏低，以至于公司專業(yè)技術(shù)人員的流動(dòng)性偏高。第一，與本地相同行業(yè)比較。將本地同行業(yè)和本公司的薪酬?duì)顩r對比，其中員工中約5%認(rèn)為很髙，6%認(rèn)為較髙，而占25%覺得差不多，認(rèn)為偏低的比例為43%，剩下21%覺得很低。第二，通過和其他公司類似崗位的比較。從與其他公司的比較中看出員工薪酬滿意度偏低。其中認(rèn)為相當(dāng)滿意和比較滿意的分別占3%、11%，有28%的員工認(rèn)為差不多，有39%員工覺得比較不滿意，剩下19%覺得相當(dāng)不滿意。（3）薪酬激勵(lì)作用不強(qiáng)。對于公司實(shí)施的薪酬制度能否體現(xiàn)實(shí)際工作貢獻(xiàn)大小與薪酬收入相符合，覺得能體現(xiàn)的員工占18%，覺得有部分不能體現(xiàn)的員工占61%，認(rèn)為完全不能體現(xiàn)的員工占21%，針對當(dāng)前的薪酬能否體現(xiàn)實(shí)際工作量，員工中覺得能體現(xiàn)的約有15%，有部分不能體現(xiàn)的占48%，完全不能體現(xiàn)的占37%；從薪酬能否體現(xiàn)出工作質(zhì)量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，覺得能體現(xiàn)的人員有13%，覺得有部分不能體現(xiàn)的人員有52%，覺得完全不能體現(xiàn)的人員有35%。

可以看出，員工普遍認(rèn)為，在公司薪酬體制情況下，激勵(lì)作用不明顯在于報(bào)酬與工作的不對等，這種不對等也無法體現(xiàn)員工自身價(jià)值以及社會(huì)價(jià)值。甚至有員工出工不出力，沒有集體意識，使得員工工作效率偏低，薪酬對調(diào)動(dòng)員工積極性的作用不強(qiáng)。

三、基于差異理論和寬帶薪酬理論的薪酬體系優(yōu)化改革

1.薪酬水平的差異化設(shè)計(jì)。薪酬水平的總體設(shè)計(jì)在決策時(shí)依據(jù)兩大關(guān)鍵要素，分別是當(dāng)?shù)氐氖袌鲂匠昵闆r及競爭對手的工資水平。依據(jù)C公司自身實(shí)際情況，對于該企業(yè)的薪酬體系的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)采用混合薪酬策略，同時(shí)在整體上體現(xiàn)市場跟隨的戰(zhàn)略規(guī)劃，見表1：

就市場發(fā)展情況而言，C公司至今幾年的發(fā)展過程中，C公司已經(jīng)發(fā)展出較為穩(wěn)定的經(jīng)營渠道，市場份額相對穩(wěn)定，處在穩(wěn)步發(fā)展的時(shí)期，已吸納了一定規(guī)模的專業(yè)人才，助力于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展。因此C公司采用市場跟隨的薪酬策略，在企業(yè)內(nèi)部的整體薪酬水平上，以行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)為參照，髙于行業(yè)多數(shù)企業(yè)但略低于標(biāo)桿企業(yè)。同時(shí)，對于C公司內(nèi)部不同的職能部門、不同的崗位以及員工個(gè)人的潛力和貢獻(xiàn)度，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行混合薪酬策略。

2.薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化改革。鑒于C公司的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，因此本著體現(xiàn)員工報(bào)酬的公平性和對員工行為的激勵(lì)性這兩個(gè)方面的原則，對其薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。薪酬結(jié)構(gòu)改革的前提工作是先分析企業(yè)戰(zhàn)略，然后確定人力資源戰(zhàn)略，再確定企業(yè)薪酬策略。另外，完成外部對標(biāo)和內(nèi)部診斷，干好企業(yè)的薪酬調(diào)查工作，并且在企業(yè)內(nèi)外部公平的前提下建立薪酬水平的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。為體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)的多樣化以及薪酬的激勵(lì)功能，采用建立雙梯階激勵(lì)機(jī)制，并結(jié)合寬帶薪酬理論建立薪酬結(jié)構(gòu)。建立雙梯階激勵(lì)機(jī)制，能給專業(yè)技術(shù)人員提供更多的職業(yè)生涯路徑和與管理人員平等的地位、報(bào)酬。在兩條路徑的平行層級結(jié)構(gòu)中，相同級別的人員具有同樣的地位、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，從而使走技術(shù)路徑的人員能與管理人員享有平等的發(fā)展機(jī)會(huì)和層級。從而解決了專業(yè)技術(shù)人員曾普遍面臨的報(bào)酬低、發(fā)展機(jī)會(huì)小的困境，激發(fā)其更加全心全意的工作。依據(jù)C公司的人力資源狀況，結(jié)合寬帶薪酬的設(shè)計(jì)理念，寬帶薪酬激勵(lì)作用明顯且符合企業(yè)戰(zhàn)略，簡化薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)適度加大績效部分所占比例。

3.薪酬的差異設(shè)計(jì)。對于在薪酬設(shè)計(jì)中的差異化，C公司做好兩個(gè)方面的工作。第一是通過職位分析確定不同崗位不同的薪酬差異，解決企業(yè)內(nèi)部不同部門間、同部門不同崗位間的薪酬差異，盡可能最大程度實(shí)現(xiàn)崗位評價(jià)的相對公平。第二是同崗位間薪酬差異，因?yàn)閱T工的個(gè)人能力、對企業(yè)的貢獻(xiàn)不同，在做到崗位評價(jià)的公正的基礎(chǔ)上，然后結(jié)合員工的能力素質(zhì)、及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)積累等等因素后再作出公平公正的判斷。C公司將管理人員按級別從專員、主辦、助理再到部門副經(jīng)理及經(jīng)理，專業(yè)技術(shù)人員按助級、中級、高級再到專家及教授，共設(shè)5個(gè)崗位等級。各崗位之間在相同薪酬等級下，形成由3至1不同崗位的薪酬差異。同時(shí)，C公司的薪酬體系中，每個(gè)崗位等級中又分為A至H共8個(gè)薪酬等級。

4.特殊崗位的薪酬改革。薪酬模式的不斷調(diào)整以適應(yīng)各個(gè)崗位的需求，主要從高層管理者、技術(shù)部門員工進(jìn)行薪酬優(yōu)化，滿足不同需求層次薪酬模式。（1）高層管理員工。高層管理人員的薪酬水平要反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的變化，要參與分擔(dān)公司的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行比較高彈性的可變薪酬，要綜合考慮企業(yè)績效、公司治理、企業(yè)現(xiàn)規(guī)模和所在行業(yè)的競爭情況等。首先，調(diào)整基本薪酬和績效薪酬的比例，基本薪酬和績效薪酬的比例設(shè)定為3：7。其次，設(shè)定基本薪酬時(shí)綜合考慮企業(yè)規(guī)模、所在行業(yè)的競爭情況以及行業(yè)、地區(qū)和內(nèi)部員工平均工資水平，與個(gè)人的素質(zhì)能力及其所在的崗位特點(diǎn)；績效薪酬以企業(yè)績效、工作業(yè)績、工作責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)后得出不同的薪酬分配系數(shù)。（2）技術(shù)員工。人的獨(dú)特性、不可替代性決定了企業(yè)核心能力的關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源。C公司的產(chǎn)品輸出依賴于為數(shù)不多的技術(shù)人員，從另一方面，需求方對于產(chǎn)品的認(rèn)可程度，在某中程度上能夠影響到項(xiàng)目（成本和回報(bào)），運(yùn)營成功與否主要還是在于技術(shù)人員。技術(shù)人員便稱為核心，由于市場對技術(shù)人員的需求度大而技術(shù)人員實(shí)際上不能滿足所有企業(yè)的數(shù)量要求，除了使用雙梯階激勵(lì)機(jī)制，還增加了項(xiàng)目提成和一定的獎(jiǎng)項(xiàng)和獎(jiǎng)金：

薪酬=基本工資+績效獎(jiǎng)金+項(xiàng)目提成+獎(jiǎng)金

基本工資是基本生活需要的保障，績效則參照其完成工作量的程度結(jié)合這一技術(shù)水平要求達(dá)到后企業(yè)付給技術(shù)人員的回報(bào)。工作量中的提成也取決于崗位對公司的重要性。另外，為激發(fā)技術(shù)開發(fā)等技術(shù)人員積極性和創(chuàng)造性，公司設(shè)立一定的獎(jiǎng)項(xiàng)和獎(jiǎng)金，為公司創(chuàng)收良好奠定基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)程中，把握人才才能把握機(jī)遇，而怎樣吸引人才，在競爭中獲得優(yōu)勢的用人選擇，好的薪酬體系給出了一個(gè)很好解決辦法，這在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著無可替代的作用。通過對國內(nèi)外薪酬模式研究動(dòng)態(tài)及發(fā)展趨向，本文運(yùn)用全新的薪酬管理方法，針對C公司的薪酬體系分析存在的問題和缺陷，對C公司的薪酬體系進(jìn)行改革，不僅僅使薪酬成為構(gòu)建企業(yè)核心能力、實(shí)現(xiàn)C公司與員工共同發(fā)展的有效工具，而且對于更多的處在發(fā)展階段的企業(yè)，在制定企業(yè)薪酬制度上的學(xué)習(xí)和借鑒方面具有重大意義。