論財務精細化管理對企業(yè)管理的助力

摘 要：隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，企業(yè)管理改革勢在必行。財務管理崗作為企業(yè)管理職能崗位之一參與其中。精細化核算作為財務管理的內(nèi)容之一，對企業(yè)管理的作用不容忽視。本文以筆者所在的證券公司為例，探討財務精細化管理對企業(yè)管理的助力。首先，本文闡述了筆者所在證券公司的業(yè)務特點；其次，分析了實施“財務精細化管理”前所碰到的問題；在此基礎上再次提出“財務精細化管理”的具體內(nèi)容和實施情況；最后總結了“財務精細化管理”對企業(yè)管理的助力。

關鍵詞：財務精細化管理 企業(yè)管理

一、筆者所在證券公司資產(chǎn)管理分公司的業(yè)務特點

主營業(yè)務為證券資產(chǎn)管理，在公司啟動初期業(yè)務類型主要為三大類：主動管理類權益投資、通道類融資、股權質押等。財務部人員配置并不完備，開展業(yè)務較為單一，會計核算、財務管理的辦法都比較粗放。

會計核算方面：收入核算主要以資管產(chǎn)品估值表為依據(jù)，將收入核算到產(chǎn)品，并將收入計入所負責產(chǎn)品的部門對應的利潤中心；協(xié)議支出相關費用核算參照收入核算規(guī)則；清算估值等外包費用按部門收入比例分攤；日常費用按部門對應的成本中心進行歸集。

財務管理方面，主要從產(chǎn)品口徑對收入、費用、利潤以及產(chǎn)品規(guī)模進行分析，揭示各業(yè)務開展情況。

隨著公司業(yè)務發(fā)展及人員擴充，公司依托資管計劃平臺，業(yè)務開展日趨復雜多樣，按業(yè)務類型基本分為幾大類：量化投資類（指數(shù)型投資，數(shù)量化主動投資等）、權益投資類產(chǎn)品（股權集合理財產(chǎn)品、權益類信托產(chǎn)品、投資顧問等）、固定收益類產(chǎn)品（現(xiàn)金管理服務、固定收益結構化信托等）、融資通道類等，在原本三大業(yè)務的基礎上增加了諸多嵌套式，甚至全新的業(yè)務類型。為了滿足業(yè)務需要，公司增加了新的業(yè)務團隊，團隊成員都是熟悉多項金融業(yè)務的經(jīng)驗人士及知名財經(jīng)院校畢業(yè)的高精尖人才；同時為了人盡其才，資源共享，最大化的為公司創(chuàng)造效益，公司適時推出了事業(yè)部制改革的設想。主要內(nèi)容包括：

1.各業(yè)務部門的員工不再局限于本部門業(yè)務，可以充分發(fā)揮自身職業(yè)技能，參與各項業(yè)務的承攬、承做、承銷、投研、投決等業(yè)務工作的各個階段。

2.為了更好地支持前線業(yè)務，后臺部門通過整并，引入了估值清算團隊。不僅提供行政支持，同時承接了平臺業(yè)務，承擔了一部分業(yè)務職能。

二、實施“財務精細化管理”前公司所碰到的問題

1.由于各項業(yè)務需要由不同部門人員協(xié)同完成，而原本財務核算只通過產(chǎn)品估值表將盈本利核算到產(chǎn)品，因而容易造成各部門之間對最后利益分配問題各執(zhí)一詞，互不相讓，最終影響合作積極性及資源利用效率。

2.資管業(yè)務開展需要大量平臺業(yè)務支持，產(chǎn)品的設計、估值清算，協(xié)議的擬定與審核，大數(shù)據(jù)平臺的信息支持，都是不可或缺環(huán)節(jié)。然而平臺支持崗位與一線業(yè)務部門的收入分配又無明確的標準，受制于業(yè)務部門，處于被動地位，不利于平臺業(yè)務的發(fā)展。

3.基于產(chǎn)品核算信息的財務分析，維度單一，只能從產(chǎn)品層面了解公司營運狀況，無法獲知各部門，甚至個人對公司的貢獻 力度，與事業(yè)部制的改革主旨不匹配。

三、實施“財務精細化管理”的內(nèi)容介紹

筆者帶領財務部門，針對以上問題，決定依托財務管理理論，實施“財務精細化管理”，從源頭上為公司解決從收入核算、績效管理到業(yè)務數(shù)據(jù)分析三大管理難題。

第一，收入核算方面，深入挖掘業(yè)務內(nèi)涵，了解各業(yè)務環(huán)節(jié)重要程度，以業(yè)務部門自行協(xié)商結果為依據(jù)，確定收入分配比例；在細分部門收入的同時，保留產(chǎn)品條線的收入口徑，以便從業(yè)務及部門層面雙維度反映分公司經(jīng)營狀況。具體設計如下：

1.根據(jù)各項產(chǎn)品每月估值表，將各產(chǎn)品收入按收入類型分別入賬。收入類型主要分為：

管理費：如資管計劃為主動管理類權益投資產(chǎn)品，資管計劃管理人是基金資產(chǎn)的管理者和運用者，需要對資管計劃的保值和增值進行日常管理及維護。同時，負責產(chǎn)品清算的后臺部門需要為產(chǎn)品提供清算估值等服務。管理費即為產(chǎn)品運行過程中支付給管理人的管理報酬；如資管計劃為通道融資類產(chǎn)品，則管理費除了清算估值部門的服務報酬，主要為通道費。由于主動管理類產(chǎn)品的參與方主要為投顧團隊與后臺清算團隊，故管理費的切分主要體現(xiàn)在擁有投顧團隊的一部分與公司后臺清算之間的分配。通道融資類產(chǎn)品及股權質押等其他類業(yè)務的參與部門則更為廣泛，收入分配則體現(xiàn)為在業(yè)務開展過程中參與承攬、承做、承銷等各個業(yè)務環(huán)節(jié)的部門之間分配。

傭金：主要為主動管理類資管計劃中，管理人對底層資產(chǎn)進行交割過程中，產(chǎn)生的交易手續(xù)費及席位費。

申贖費：主要為主動管理類資管計劃中，投資者在產(chǎn)品存續(xù)期間向產(chǎn)品管理人申購和贖回時所需支付的手續(xù)費。

業(yè)績報酬：為了資管計劃管理人與投資人利益趨于一致，在產(chǎn)品業(yè)績達到一定標準時，從產(chǎn)品凈值中提取一部分超額分配，作為對管理人的績效獎勵。由于通道融資類及股權質押等業(yè)務主要通過資管計劃獲得固定收益，故一般不會有業(yè)績報酬收入。主動權益類投資業(yè)務根據(jù)投資標的的市值變動獲得可變回報，或通過劣后級出資，獲得超額風險收益，如員工持股計劃等，通常也會在資管計劃協(xié)議中設定業(yè)績報酬條款。

2.要求各部門及公司平臺部門對業(yè)務的參與環(huán)節(jié)、參與程度進行權衡，針對各業(yè)務環(huán)節(jié)貢獻程度，確定收入在各參與部門間的分配比例，并簽訂業(yè)務約定書。

由1中收入類型說明中可知，簽訂業(yè)務確認書，主要目的在于確認主動管理類產(chǎn)品的管理費收入在投資管理部門與后臺清算部門分配比例，及通道融資產(chǎn)品管理費在承攬、承做、承銷及投決各環(huán)節(jié)中參與部門的分配比例。

3.在以上兩點的基礎上，設計收入分配試算表。

將每只產(chǎn)品的分配模型維護到績效計算表中，將賬套中收入及協(xié)議返還數(shù)據(jù)源導入績效計算底稿，通過公式勾稽自動將各個產(chǎn)品的各項收入在業(yè)務各部門及分公司層面完成分配。收入端分配模型如下（假設一部為主動管理類產(chǎn)品（以產(chǎn)品A表示）主導部門，二部，三部為通道融資類（以產(chǎn)品B表示）及其他業(yè)務（以產(chǎn)品C表示）主導部門）：

第二，績效管理方面。

收入端分配完成之后，需要根據(jù)績效辦法設計提成計提模型。績效辦法主旨采用“類包干制”的方式，將各部門作為獨立考核主體，最大程度激勵業(yè)務人員的主觀能動性，同時保障部門內(nèi)部行政支持人員利益。同時將公司利益與個人利益牢牢捆綁在一起，形成雙贏的局面。根據(jù)不同的業(yè)務類型績效辦法主要歸納為以下三點：

（1）主動管理類主要依仗投資經(jīng)理，對經(jīng)濟形勢的判斷，對投資標的基本面分析，對交易環(huán)境的臨場應變等。此類業(yè)務就需要根據(jù)資管產(chǎn)品的業(yè)績報酬單獨為基金經(jīng)理計提績效獎勵，以激勵其主觀能動性，同時，與產(chǎn)品收益相關的各項收入相匹配的各項支出，如調研費用，協(xié)議支出，購買投研報告支出等都由基金經(jīng)理根據(jù)業(yè)務需要進行管控。因此，主動管理類業(yè)務應從利潤端與分公司層面進行績效分配更為合理。將分配調整后的損益數(shù)據(jù)加之計提的基金經(jīng)理業(yè)績提成導入考核利潤表模板進行試算，得出考核凈利潤，再將考核凈利潤按約定比例上劃至分公司層面，剩余作為團隊年度獎金，其中包含部門前中后臺人員的績效獎勵。

（2）通道類業(yè)務內(nèi)涵相對簡單，主要注重業(yè)務規(guī)模的擴張和資源的獲得，同時協(xié)議支出的占收入的比例也相對固定，故分配方案主要從收入扣除協(xié)議支出后的凈收入進行切分，根據(jù)是否占用公司資源來確定分配比例。通道類業(yè)務具有風險小，公司投入小收益兌現(xiàn)穩(wěn)定的特點，為公司推崇鼓勵業(yè)務類型，給予較大的收入提成比例，一般為50%（由于收入提成是按收入扣除協(xié)議支出后的凈收入為基礎計提，未扣減日常支出，故比例越大實則對業(yè)務人員激勵效果越強）。以此為基礎計提業(yè)務人員提成，再擬同主動管理類業(yè)務算出考核凈利潤，全部留作團隊年度獎金。

（3）其他類業(yè)務核算模式跟通道類業(yè)務基本相同，但其他類業(yè)務的開展一般需要利用到公司資源，如股權質押類業(yè)務，一般需要公司劣后級出資，平臺類業(yè)務需要后臺部門提供清算估值服務，故收入提成比例一般為30%。

提成計提模板如下：

第三，在業(yè)務數(shù)據(jù)分析方面。

筆者主要通過對財務分析模板的改造升級，實現(xiàn)對業(yè)務部門多維度，精細化的數(shù)據(jù)支持：

1.整理考核調整脈絡，做到各部門收支調整來龍去脈明晰可查，為各業(yè)務部門間業(yè)務合作理清關系。主要模板為：

2.從產(chǎn)品維度進行分析，對各項業(yè)務按照不同收入類型進行同比及環(huán)比分析，反映各類業(yè)務的開展情況及發(fā)展趨勢，揭示市場投資熱點及投資者偏好。

3.按部門收支維度進行分析，真實公允有效反應各部門及員工對公司發(fā)展的貢獻程度及工作能力，為管理層調兵遣將提供有力依據(jù)。

4.進行預算對比分析，揭示各部門利潤目標完成進度，為工作部署提供參考依據(jù)。

四、實施“財務精細化管理”對企業(yè)管理的助力

第一，強化財務管理。

在嚴格遵照準則要求的基礎上，準確地進行會計核算：在收支確認環(huán)節(jié)，嚴格根據(jù)官方估值報告數(shù)據(jù)進行賬務處理，符合資管產(chǎn)品相關會計核算規(guī)范；在此基礎上，核算數(shù)據(jù)均根據(jù)部門真實收入通過調整輔助項設置，科學公允的將業(yè)務收支按參與部門的貢獻程度在部門間分配，還原公司發(fā)展經(jīng)營的真實樣貌。

財務分析的內(nèi)容更為豐富，通過產(chǎn)品層面，對各項業(yè)務按照不同收入類型進行趨勢性解讀，公司決策層有的放矢地對業(yè)務重心進行調整。同時對于不同部門人員業(yè)務貢獻度的解讀，有助于管理層將精兵強將安置到最需要的崗位，將最有效安全的投資模型運用在規(guī)模大、重要性強的業(yè)務上，以獲取更多收益。

第二，促進了業(yè)務部門間的協(xié)同，發(fā)揮了一定的激勵作用。

方案實行近一年，業(yè)務部門參與積極性明顯提高，各業(yè)務部門間交流學習、業(yè)務合作也明顯增多，隨著資源利用效率的提高，分公司業(yè)務量明顯增加，在市場行情較之去年明顯向下的情況下，利潤同比增長50%。

第三，有助于公司戰(zhàn)略管理方案的落實。

事業(yè)部制改革旨在充分挖掘人力物力資源，加強團隊協(xié)同效應，探索更行之有效的運營及管理模式，但如何落地實施一直是擺在公司領導面前的一大難題，“財務精細化管理”的實施有效的化解了這一難題，使得事業(yè)部制改革的構想，從抽象變?yōu)榫唧w，從構想轉為現(xiàn)實，并為其他業(yè)務條線的管理改革，從財務層面提供了一些靈感和啟發(fā)。在公司管理創(chuàng)新、管理升級開辟新疆域的道路上披荊斬棘，取得了一定成效。

五、結語

隨著當前市場經(jīng)濟深入發(fā)展，各企業(yè)面臨的競爭壓力日趨增加，企業(yè)管理水平提升的需求也隨之加大，而財務管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，需要進行創(chuàng)新改革。財務精細化管理概念的提出，對提高企業(yè)財務管理水平具有重要作用，已成為目前增強企業(yè)競爭力的重要途徑。

參考文獻：

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