試論中石化內(nèi)部控制面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)策略

摘 要：一直以來，我國大部分國有企業(yè)，由于缺乏科學(xué)管理，都存在著內(nèi)部管理較為松弛、整體控制力度較弱的狀況，為應(yīng)對(duì)這樣的狀況，許多企業(yè)決定實(shí)施內(nèi)部控制，并為此作出了不懈的努力。中石化在2001年10月于境外上市，從2003年初開始，該公司以遵循美國頒布的《薩班斯-奧克斯利法案》為契機(jī)，開展了一系列內(nèi)部控制的制度設(shè)計(jì)和體系建設(shè)，取得了顯著成效。中石化下屬各單位，依據(jù)總部?jī)?nèi)控手冊(cè)制定了內(nèi)控實(shí)施細(xì)則，對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行了一定的優(yōu)化，不僅完善了內(nèi)部控制的方法，更結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際和內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)內(nèi)部控制的內(nèi)容進(jìn)行了全面的創(chuàng)新和改革，對(duì)促進(jìn)公司治理、規(guī)范企業(yè)管理、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)揮了重要作用，同時(shí)也加強(qiáng)了外部監(jiān)管，樹立了企業(yè)形象，推動(dòng)了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。本文主要對(duì)中石化內(nèi)部控制面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行了研究，并相應(yīng)的提出了一部分實(shí)踐性較高的應(yīng)對(duì)策略。

關(guān)鍵詞：中石化 內(nèi)部控制 挑戰(zhàn)

在時(shí)代的迅速發(fā)展當(dāng)中，我國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)體系有了全面的優(yōu)化，各個(gè)行業(yè)都進(jìn)行了一定的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，并針對(duì)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r存在的問題，采取了相當(dāng)多的應(yīng)對(duì)策略，以整體性地提高的各方面效益。作為我國基礎(chǔ)的國企之一，中石化一直屬于國家重點(diǎn)推動(dòng)和發(fā)展的領(lǐng)頭單位，如今也面臨著社會(huì)的多重考驗(yàn)，需要正確審視外界的各種挑戰(zhàn)，并采取最為科學(xué)的措施加以應(yīng)對(duì)。中石化在內(nèi)部控制方面所面臨的挑戰(zhàn)也很多，如果不加以合理的應(yīng)對(duì)，很容易出現(xiàn)各站不良的發(fā)展現(xiàn)象。為此，中石化需要準(zhǔn)確分析當(dāng)前內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，以及存在的各種問題，并進(jìn)行全面有效地改善，進(jìn)而使得中石化內(nèi)部控制的管理獲得提升，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

一、現(xiàn)階段中石化內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析

為了滿足外部監(jiān)管、完善公司治理、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范管理行為和促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，中石化于2003年開始進(jìn)行內(nèi)部控制框架設(shè)計(jì)和體系建設(shè)，2004年試行，2005年全面正式實(shí)施。為配合內(nèi)部控制建設(shè)，推動(dòng)內(nèi)部控制實(shí)施和完善，中石化內(nèi)部控制先后開展了業(yè)務(wù)流程再造、制度梳理和修訂、授權(quán)和權(quán)限指引制定、業(yè)務(wù)流程控制矩陣設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)清單制定、控制目標(biāo)清單制定以及內(nèi)部控制與信息系統(tǒng)的銜接等工作，逐步形成了包括總則、公司層面控制、業(yè)務(wù)層面控制、權(quán)限指引、檢查評(píng)價(jià)與考核和附則六大部分內(nèi)容的內(nèi)部控制體系。內(nèi)部控制的實(shí)施，對(duì)中石化促進(jìn)企業(yè)健全制度化管理體系、提高企業(yè)管理水平、滿足外部監(jiān)管要求、保障公司體制改革、完善公司治理結(jié)構(gòu)和促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境建設(shè)等方面發(fā)揮了重要作用，推動(dòng)了內(nèi)部控制與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)管理和企業(yè)實(shí)際的有力結(jié)合。

我們也應(yīng)該看到，中石化在推進(jìn)內(nèi)部控制過程中也發(fā)現(xiàn)不少問題。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制要求存在一定差距；內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理、ISO、HSE等其他管理體系融合的不夠；內(nèi)部控制與“人治”因素、管理習(xí)慣等傳統(tǒng)管理理念時(shí)常發(fā)生沖突；企業(yè)種類繁多的信息系統(tǒng)給內(nèi)部控制帶來挑戰(zhàn)等問題；內(nèi)部控制在一些單位流于形式，執(zhí)行不到位。

中石化加大了對(duì)內(nèi)部控制的重視，并相應(yīng)的采取了一系列最為有效的內(nèi)部控制措施，但是依舊有一部分單位，并沒有認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，企業(yè)很容易受到這一部分的影響，出現(xiàn)較多的問題。在設(shè)計(jì)和建立內(nèi)部控制體系的過程中，中石化投入了大量的人力、物力和財(cái)力，如果內(nèi)部控制不能達(dá)到預(yù)期的效果，或者不能得到很好的執(zhí)行，內(nèi)部控制體系以及相應(yīng)的制度將失去了它的應(yīng)有效用，管理容易出現(xiàn)不受控現(xiàn)象。

二、中石化內(nèi)部控制存在的主要問題

1.內(nèi)控環(huán)境存在一定差距。內(nèi)部環(huán)境既是企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，也是內(nèi)部控制存在和發(fā)展的空間和土壤，控制環(huán)境的好壞直接決定著其他控制要素能否發(fā)揮作用。目前中石化內(nèi)控環(huán)境存在的主要問題：一是員工認(rèn)同感和參與度不高，主動(dòng)性不夠?，F(xiàn)在基本上是被動(dòng)的內(nèi)部控制，即“要我內(nèi)部控制”，內(nèi)控評(píng)價(jià)主要是由內(nèi)控專業(yè)部門或內(nèi)部審計(jì)部門組織，遠(yuǎn)沒有達(dá)到員工崗位風(fēng)險(xiǎn)自我評(píng)估、內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)的程度。二是內(nèi)部權(quán)責(zé)分配不匹配，授權(quán)過于集中，造成效率降低。中石化雖然建立了權(quán)限指引和授權(quán)機(jī)制，但在決策、執(zhí)行和監(jiān)督檢查等方面的職責(zé)權(quán)限，以及科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制等方面存在科學(xué)性不強(qiáng)問題，權(quán)限指引落地生根不到位，授權(quán)機(jī)制還不能有力確保公司各項(xiàng)決策和業(yè)務(wù)由具備適當(dāng)權(quán)限的人員辦理。企業(yè)“三重一大”，因權(quán)責(zé)不匹配和權(quán)力過度集中，極易造成集體決策和崗位間的相互制約和監(jiān)督失效。三是現(xiàn)有組織架構(gòu)影響到內(nèi)控實(shí)施效果。中石化屬于大型企業(yè)集團(tuán)，跨地區(qū)、跨行業(yè)分子公司之間存在很大差異，集權(quán)化的組織架構(gòu)，強(qiáng)化了總部控制力，強(qiáng)調(diào)了基層執(zhí)行力，卻造成授權(quán)高度集中，犧牲了企業(yè)效率，運(yùn)營(yíng)效率降低。四是國內(nèi)企業(yè)包括中石化的企業(yè)文化普遍屬于“弱文化”，受管理習(xí)慣影響大，很難抵擋傳統(tǒng)文化中的不良因素，不利于內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理不到位。風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，是企業(yè)日常管理工作中不可忽視的問題。風(fēng)險(xiǎn)按來源不同分內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、組織于管理風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等，外部風(fēng)險(xiǎn)主要有自然風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)等，這些不同的風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成了企業(yè)需要面對(duì)的復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)。中石化建立了風(fēng)險(xiǎn)清單和應(yīng)對(duì)措施，但在風(fēng)險(xiǎn)管理方面仍然存在一些問題：一是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不夠，認(rèn)識(shí)不到風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是所有風(fēng)險(xiǎn)管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)工作，掌握不了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法和手段，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分類及其來源不能很好地識(shí)別和確認(rèn)，找不出影響風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵因素。二是風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍不夠，不少部門和員工錯(cuò)誤認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理是專業(yè)部門的事，與自己關(guān)系不大，一旦風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)為隱患或事故，要么無動(dòng)于衷，要么措手無策。三是一些部門和員工風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力不強(qiáng)，認(rèn)識(shí)不到本部門、本崗位的風(fēng)險(xiǎn)所在，“無知者無畏”，一旦發(fā)生事故，悔之晚矣。四是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施過于繁瑣、籠統(tǒng)，措施不具體，部門和員工難以理解、掌握和運(yùn)用。

3.內(nèi)部控制不能有效執(zhí)行。任何制度如無法得到有效執(zhí)行，制度都是形同虛設(shè)。內(nèi)控的目標(biāo)是強(qiáng)制性的，措施是預(yù)防性的，它既強(qiáng)調(diào)內(nèi)控是一種必須做的義務(wù)，又強(qiáng)調(diào)是執(zhí)行者必須盡到的一種責(zé)任，既是外界強(qiáng)制要完成的事情，又是企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)管理的需要。從中石化內(nèi)控檢查出的很多問題看，不是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏制度規(guī)定，而是制度規(guī)定未能得到有效執(zhí)行。主要表現(xiàn)在：一是各單位部門制度執(zhí)行力不強(qiáng)，制度和執(zhí)行“兩張皮”，不按內(nèi)控規(guī)定辦事。二是內(nèi)控制度重點(diǎn)不突出，主次不分，讓執(zhí)行者尤其是基層執(zhí)行者不知曉控制重點(diǎn)和要點(diǎn)。三是內(nèi)控制度設(shè)計(jì)繁瑣，可操作性不強(qiáng)，員工根本吃不透，更談不上很好地執(zhí)行。四是很多單位內(nèi)控流于形式，經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)中重要領(lǐng)域、重大環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不到位，而在微觀環(huán)節(jié)投入和關(guān)注較多，同時(shí)為了應(yīng)付總部的內(nèi)控考核，有些業(yè)務(wù)為內(nèi)控而內(nèi)控，更多的時(shí)候是靠人治而非制度，一旦企業(yè)負(fù)責(zé)人離任，企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)受到威脅。五是與內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理、ISO、HSE等系統(tǒng)沒有很好地結(jié)合，沒能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的系統(tǒng)化和集成化，沒有打通與其他各系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，尤其是沒有做好與ERP系統(tǒng)、物資采購供應(yīng)系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)的深度融合。

4.內(nèi)部控制監(jiān)督不到位。內(nèi)部控制監(jiān)督是對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，提出改進(jìn)措施并監(jiān)督整改情況的過程。中石化明確內(nèi)部控制監(jiān)督部門和職能，充分發(fā)揮巡視、紀(jì)檢監(jiān)察、審計(jì)等內(nèi)部監(jiān)督部門作用，取得了較好成效。但內(nèi)部控制監(jiān)督仍有不到位之處，表現(xiàn)在：一是對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行持續(xù)性監(jiān)督不夠，總是存在時(shí)間和空間監(jiān)督缺失，如施工現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)、施工、監(jiān)理等各方監(jiān)督不到位，時(shí)有事故苗頭發(fā)生。二是對(duì)內(nèi)部控制薄弱環(huán)節(jié)的專項(xiàng)監(jiān)督不到位，如財(cái)務(wù)各類特殊資金存在監(jiān)督管理不到位問題。三是對(duì)內(nèi)部監(jiān)督檢查評(píng)價(jià)報(bào)告提出的問題、意見和建議重視不夠，沒有采取針對(duì)性的改進(jìn)措施。四是內(nèi)部控制檢查、監(jiān)督和責(zé)任追究不到位，檢查、監(jiān)督與追責(zé)是保證制度執(zhí)行的機(jī)制，一些單位對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行情況既不認(rèn)真開展檢查，又不進(jìn)行必要的監(jiān)督，相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施也沒有同步跟進(jìn)，內(nèi)部控制約束力較差。

三、優(yōu)化中石化內(nèi)部控制意識(shí)的建議

1.增強(qiáng)員工的內(nèi)部控制意識(shí)，變被動(dòng)控制為主動(dòng)控制。首先是要激發(fā)員工的認(rèn)同感和參與度。員工是內(nèi)部控制的主體，內(nèi)部控制要取得較好效果，必須調(diào)動(dòng)廣大干部員工的積極性，把內(nèi)部控制變成員工“自我、理性的控制”。在專業(yè)內(nèi)控評(píng)價(jià)和審計(jì)內(nèi)控獨(dú)立評(píng)價(jià)的同時(shí)，組織員工開展崗位風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和內(nèi)控評(píng)價(jià)。其次是配備必要的內(nèi)部控制管理人員，確保內(nèi)部控制組織實(shí)施。內(nèi)控管理人員做到相對(duì)固定，不要頻繁變動(dòng)。再次是提高管理人員和領(lǐng)導(dǎo)階層對(duì)內(nèi)控的認(rèn)識(shí)，充分認(rèn)識(shí)內(nèi)控重要性和必要性，大力推動(dòng)內(nèi)控實(shí)施。將各項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任全面落實(shí)到每名員工手中，督促員工盡力做到認(rèn)真負(fù)責(zé)。最后是加強(qiáng)員工內(nèi)部控制業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高員工控制意識(shí)和專業(yè)素質(zhì)。內(nèi)部控制的實(shí)施效果，是由公司全體員工的所有行為和意識(shí)決定的，如果員工缺乏一定地內(nèi)部控制意識(shí)，將很難進(jìn)行完善的監(jiān)督和執(zhí)行，內(nèi)控效果將會(huì)降低。

2.優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，確保內(nèi)控實(shí)施。中石化現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)存在管理層級(jí)多、管理幅度大等問題，公司可以著重從兩方面的內(nèi)容著手。首先是改變機(jī)構(gòu)等級(jí)觀念，逐步破除這一等級(jí)制度，減少管理層次，實(shí)行扁平化管理。這樣能夠便利管理意識(shí)的直接有效傳達(dá)，使得內(nèi)部控制制度在第一時(shí)間能夠被落實(shí)和建立起來。其次是公司需要伴隨時(shí)代的發(fā)展，不斷優(yōu)化當(dāng)前的內(nèi)部控制體系，深層次的加大管理力度，使得內(nèi)部控制管理人員，可以不必依靠上級(jí)，自己獨(dú)立的做出決定，在出現(xiàn)問題的第一時(shí)間里，迅速的做出反應(yīng)，將可能出現(xiàn)的損害程度降到最低。

3.加強(qiáng)監(jiān)督檢查，確保內(nèi)控效果。沒有監(jiān)督檢查，再好的制度也不能有效發(fā)揮作用。既要對(duì)內(nèi)控實(shí)施情況監(jiān)督檢查，又要對(duì)內(nèi)部控制制度本身進(jìn)行檢查，針對(duì)內(nèi)部控制可能出現(xiàn)的各種問題，采用最為實(shí)際有效的措施，不斷改進(jìn)完善。在進(jìn)行監(jiān)督的過程中，除了要對(duì)基礎(chǔ)的人員操作進(jìn)行檢查之外，還有必要對(duì)會(huì)計(jì)部門進(jìn)行核查，確保不出現(xiàn)信息失真的問題。由于財(cái)務(wù)部門的管理，直接關(guān)系到企業(yè)整體利益，監(jiān)督部門應(yīng)當(dāng)加大對(duì)它地監(jiān)督力度，開展相應(yīng)的懲罰措施，促使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員能夠相對(duì)較為謹(jǐn)慎的完成自己的工作，并認(rèn)真履行自己的工作義務(wù)，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在具體的策略上，公司可以加大現(xiàn)有的懲治力度，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，使他們了解自己的行為可能產(chǎn)生的不良后果，進(jìn)而使得員工能夠清楚地認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，規(guī)范自己的各方面行為，全力配合內(nèi)部控制措施的執(zhí)行和優(yōu)化，為公司的發(fā)展創(chuàng)造良好環(huán)境。

四、中石化強(qiáng)化內(nèi)部控制的建議

1.進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)。為了深層次提高中石化內(nèi)部控制效果，公司需要不斷總結(jié)以前的各種內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn)，逐步深化對(duì)內(nèi)部控制制度的認(rèn)識(shí)。在中石化的內(nèi)部控制當(dāng)中，管理人員所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧种匾?，而且企業(yè)應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工迅速提高對(duì)于內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)，并積極的參與進(jìn)來，使得內(nèi)部控制的基礎(chǔ)能夠被充分的落實(shí)。同時(shí)，公司需要著重加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，相比于其他的管理措施而言，文化建設(shè)至關(guān)重要，它是企業(yè)軟實(shí)力，能夠促使員工迅速增強(qiáng)自身的凝聚力，并相對(duì)較為團(tuán)結(jié)。在加強(qiáng)文化建設(shè)的過程中，公司應(yīng)當(dāng)迅速形成員工所能夠遵循的管理意識(shí)和價(jià)值觀念，進(jìn)而為中石化的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)提供較為完善的理念支撐，進(jìn)而升華為一定的價(jià)值理念。

2.構(gòu)建一定的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。石油石化屬于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，中石化需要構(gòu)建一定的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，以對(duì)這些意外狀況的出現(xiàn)，做到充分的預(yù)防。現(xiàn)如今，中石化所面臨的市場(chǎng)環(huán)境，正在時(shí)代的不斷沖擊當(dāng)中，變得愈加復(fù)雜，而且中石化下屬企業(yè)眾多，其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大，而且容易出現(xiàn)的問題也更加復(fù)雜，很難進(jìn)行切實(shí)有效的預(yù)防和管理。為了較好的應(yīng)對(duì)這樣的狀況，中石化必然需要構(gòu)建一定的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，形成一支專業(yè)素質(zhì)較高的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估團(tuán)隊(duì)，由他們對(duì)各個(gè)的環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，以迅速的發(fā)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的問題，并進(jìn)行全面有效地控制和優(yōu)化。

3.在內(nèi)部控制當(dāng)中較好的運(yùn)用ERP系統(tǒng)。進(jìn)入21世紀(jì)以來，中石化利用了以ERP系統(tǒng)為主的信息建設(shè)內(nèi)容，促使企業(yè)管理和整體經(jīng)濟(jì)水平獲得了全面的發(fā)展。為了進(jìn)一步提升公司的內(nèi)部控制力度和管理效益，中石化需要進(jìn)一步加大對(duì)現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的拓展開發(fā)和應(yīng)用力度，尤其是其中的管理模塊，不斷擴(kuò)大ERP系統(tǒng)的范圍，進(jìn)而較好的保障ERP系統(tǒng)處在一個(gè)較為優(yōu)越的環(huán)境當(dāng)中，促使內(nèi)部控制的整體效果得到全面的優(yōu)化。

五、結(jié)語

總而言之，中石化在發(fā)展的過程當(dāng)中，需要正確應(yīng)對(duì)當(dāng)前時(shí)代所形成的各種挑戰(zhàn)，并采取最為切實(shí)的內(nèi)部控制策略，對(duì)整體的管理和控制內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而使得內(nèi)部控制能夠獲得進(jìn)一步完善，中石化也能夠在這樣的狀況下，迅速得到全面的優(yōu)化，管理質(zhì)量和效果也能夠不斷的提升，中石化也會(huì)形成強(qiáng)大的前進(jìn)驅(qū)動(dòng)力，更好地應(yīng)對(duì)當(dāng)前時(shí)代復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

參考文獻(xiàn)：

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