企業(yè)中層管理者工作倦態(tài)成因及對策研究

摘 要：當(dāng)今社會公司的競爭越來越激烈，員工工作倦怠正變得普遍現(xiàn)象。本文分別從表層原因和深層原因分析中層管理者工作倦怠的問題，并從個人層面和組織層面針對不同中層管理者提出干預(yù)對策及解決辦法。

關(guān)鍵詞：中層管理者 工作倦怠 干預(yù)措施 激勵

經(jīng)濟(jì)全球化的今天，中國企業(yè)面臨著來自全球的競爭壓力。員工工作狀態(tài)的管理受得關(guān)注，工作倦怠已經(jīng)在全國各個領(lǐng)域中引起了廣泛關(guān)注，尤其是對中層管理者的工作倦怠問題，其表現(xiàn)為對工作沒有激情、對同事態(tài)度冷淡，常常感覺身心疲憊，缺勤，業(yè)績低下，在企業(yè)內(nèi)沒有成就感等，這些不良反應(yīng)會導(dǎo)致員工對工作和企業(yè)的不滿，甚至離職，這一現(xiàn)象在中層管理者中表現(xiàn)的尤為突出。

一、工作倦怠的內(nèi)涵與特征

工作倦?。↗ob Burnout）又稱“職業(yè)倦怠”，西方提出工作倦怠概念始于1974年，在美國臨床醫(yī)學(xué)家Freudenberg的文章中，他將工作倦怠定義由于工作本身對個人的能力、精力以及資源的過度要求，導(dǎo)致工作者感到失敗、枯竭，而在工作上顯得束手無策，并造成情緒衰竭的一種狀態(tài)。學(xué)者Chemiss（1980）認(rèn)為工作倦怠是有工作應(yīng)激源引起的。當(dāng)個體可獲得的資源與完成任務(wù)所需資源不匹配時，將導(dǎo)致個體的工作態(tài)度和行為發(fā)生負(fù)面的變化。根據(jù)本文對工作倦怠內(nèi)涵的界定，結(jié)合以往的研究，總結(jié)出工作倦怠主要呈現(xiàn)以下特征：

二、中層管理者工作倦怠的特征

中層管理者是組織中的中堅(jiān)力量，同時也是職業(yè)倦怠的易感人群。中層管理人員在組織中有一個連接功能，并具有鮮明的個性特征：從經(jīng)濟(jì)水平上看，他們一般比大多數(shù)員工的薪酬高；從知識水平上看，他們一般具有較高的文化水平；從職業(yè)的角度來看，中層管理者中不乏基層領(lǐng)袖，有提升空間；從行為目標(biāo)看，他們對一些薪資水平不滿意并追求成就感，希望得到進(jìn)一步的提升，并繼續(xù)專注于自主學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。在一般情況下，企業(yè)中層管理倦怠的特性可以概括如下：

生理方面。發(fā)生倦怠的時候，身體表現(xiàn)上會有所反映，如精神不振，乏力，有時候還會出現(xiàn)長期頭痛，心跳加快等癥狀。

情感方面。中層管理者工作倦怠的情況下，情緒低落，缺乏動力的工作，抑郁癥往往令他們沮喪，悲觀自憐，情況甚至害怕工作。

認(rèn)知態(tài)度方面。中層管理者出現(xiàn)消極情緒或是對自身持懷疑態(tài)度時，往往認(rèn)為自己無法達(dá)到期望的工作績效，自我效能感喪失會讓管理者難以克服工作中的挫折，從而阻礙了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的發(fā)展。

行為方面。當(dāng)中層管理者出現(xiàn)喪失工作興趣、工作被動且效率降低、對企業(yè)的運(yùn)營造成嚴(yán)重后果。

三、中層管理者倦怠成因

1.表層原因。

工作因素，工作壓力過大、崗位不匹配、角色沖突，以及缺乏工作決策權(quán)等，作為中層管理人員，頻繁切換上司和下屬這兩個角色。當(dāng)兩個角色的界限不明確時，就會使兩者的角色內(nèi)容發(fā)生混亂和沖突，從而造成工作壓力。

組織因素，通常情況下，中層管理者很難參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定，工作任務(wù)往往來自上級的分配，在工作中擔(dān)任傳達(dá)上級任務(wù)并帶領(lǐng)下屬的積極配合以及工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的協(xié)作的工作。

個體因素，中層管理者一般受教育程度普遍不低，對工作持有較高的期望和效能感，當(dāng)中層管者的工作期望與現(xiàn)實(shí)不相符或落差較大時，則會出現(xiàn)疏離同事和成就感降低的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致工作倦怠現(xiàn)象的產(chǎn)生。

2.深層原因。

個體認(rèn)知，缺少上層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者溝通與協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)，中層管理者往往只是接受上級領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)然后傳達(dá)給下級員工，他們沒有權(quán)力決定企業(yè)的命運(yùn)。在平日工作進(jìn)度中，中層管理者雖然不能控制客觀環(huán)境，但他們可以選擇做出哪種反映來處理客觀問題。

個體與組織匹配，中層管理者與工作不匹配，將產(chǎn)生負(fù)面影響。當(dāng)實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，會提高組織績效，增強(qiáng)組織的凝聚力；對個人來說，發(fā)揮個人所長所帶來的成就感，可以保持對工作的熱情。

績效考核與激勵因素，企業(yè)組織績效考核的公正性對中層管理者的工作滿意度及情緒有著直接影響。人力資源管理部門的考核人員在工作中，要加強(qiáng)工作倦怠的考察，隨時關(guān)注員工的工作狀態(tài)與績效。

四、中層管理者工作倦怠的對策研究

通過分析可知，有效地對工作倦怠進(jìn)行干預(yù)，有助于中層管理者保持對工作高度重視的狀態(tài)和對工作保持新鮮感，從而減少因工作倦怠對工作績效造成的影響。

1.個體層面的干預(yù)對策。工作倦怠個體干預(yù)策略在提高應(yīng)對壓力的能力和技巧等方面起著決定性作用。中層管理者個體層面的預(yù)防和疏導(dǎo)方法主要有：

改變自己對事物認(rèn)知方式，中層管理者自我意識很強(qiáng)，對事物往往傾向于堅(jiān)持己見。尋找讓自己產(chǎn)生不良狀態(tài)的根源所在，為下一步采取措施打下良好基礎(chǔ)。

發(fā)展積極的人際關(guān)系，積極地人際關(guān)系不僅能帶來較高的工作效率，而且有益于人類身心健康，進(jìn)而避免工作倦怠。

制定有彈性的工作目標(biāo)，中層管理者需要正視自己的能力，根據(jù)自身的能力和個性的限制，制定一個切合實(shí)際的目標(biāo)。調(diào)整工作節(jié)奏，循序漸進(jìn)，避免信心受挫。

2.組織層面的干預(yù)對策。相對于與個體層面的因素而言，工作情境層面因素對中層管理者產(chǎn)生工作倦怠的現(xiàn)象影響更大。因此要深入解決工作倦怠問題，高層管理者對企業(yè)文化的樹立、公司組織的制度、工作崗位的匹配安排進(jìn)行調(diào)節(jié)顯得尤為重要。

提高匹配度，合理分配工作，使中層管理者在個人能力、工作時間和工作精力范圍之內(nèi)，從而提高其工作效率；確保中層管理者角色統(tǒng)一，中層管理者在日常管理工作中，人力資源管理部門應(yīng)對中層管理者的職務(wù)制定詳細(xì)的工作崗位說明書，用來明確界定其工作職責(zé)和工作權(quán)限，維護(hù)中層管理者的角色統(tǒng)一，防止角色沖突發(fā)生造成工作倦怠現(xiàn)象的產(chǎn)生。

提高中層管理者對工作的控制程度，中層管理者在工作中感受不到自身價(jià)值所在，組織可以對中層管理者展開培訓(xùn)，進(jìn)行明確的任務(wù)分配工作。對其關(guān)鍵作用的部門進(jìn)行充分的授權(quán)，讓他們具有充分的自主權(quán)，充分調(diào)動了中層管理者對于工作的積極性。 實(shí)行崗位輪換制度，中層管理者通過工作輪換制度，為中層管理者提供一個多樣的工作環(huán)境，充分調(diào)動個體的積極性和挑戰(zhàn)性。進(jìn)行崗位輪換和豐富化使中層管理者充分感受到自身被上級重視，在一定程度上激發(fā)了他們對于工作的積極性。這樣的辦法是組織為管理人員提供全方位發(fā)展機(jī)會的一種人事調(diào)整策略，這種策略很大程度的提高了組織內(nèi)中層管理者對于公司忠誠度。

五、結(jié)語

企業(yè)中層管理者工作倦態(tài)是一個老問題，很多企業(yè)都面對這樣的情況，如何更好的解決這個問題是擺在企業(yè)面前的一個難題，由于本人知識水平和能力有限，以上的內(nèi)容肯定有不當(dāng)之處，還望讀者批評指正。讓我們更好的做好企業(yè)的中層管理，避免出現(xiàn)工作倦態(tài)，助力企業(yè)健康快速發(fā)展。

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