淺析萬通地產(chǎn)戰(zhàn)略演變軌跡

摘 要：北京萬通地產(chǎn)股份有限公司最初由萬通六君子攜手創(chuàng)立，作為中國(guó)新興民營(yíng)企業(yè)，萬通在艱難中野蠻生長(zhǎng)，在困境中堅(jiān)守思想。創(chuàng)立之初成功打造了品牌差異化，在波動(dòng)的房地產(chǎn)市場(chǎng)中成功扎穩(wěn)腳跟，中期快速擴(kuò)張，領(lǐng)域逐步多元化。后期因融資等問題，六君子自立門戶，萬通完成了由六到一的轉(zhuǎn)變。近些年來，萬通首創(chuàng)由香港特區(qū)模式到美國(guó)模式的轉(zhuǎn)變，并迎合新時(shí)期地產(chǎn)業(yè)環(huán)保主流，提出綠色公司戰(zhàn)略。本文主要以萬通公司發(fā)展時(shí)間段為主線，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境簡(jiǎn)述其戰(zhàn)略演變以及相應(yīng)的績(jī)效。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 戰(zhàn)略模式 差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 美國(guó)模式 綠色公司戰(zhàn)略

北京萬通地產(chǎn)股份有限公司最初創(chuàng)始人為馮侖先生，他與潘石屹、王功權(quán)、劉軍、王啟富和易小迪被人們稱為“萬通六君子”。六人披荊斬棘，使萬通很快的完成了新興民營(yíng)企業(yè)的原始積累。后期因負(fù)債和分歧等諸多因素，他們以典型的西方商人方式和平退出，成為一個(gè)處理創(chuàng)始人關(guān)系的絕佳案例。公司創(chuàng)立至今大致可分為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段（1991 -1993）；快速發(fā)展 （1994-2003年）；戰(zhàn)略推進(jìn) （2004-2006年）；新的歷程 （2007年以來）。在發(fā)展的四個(gè)階段中，萬通一直努力落實(shí)好差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式。

一、創(chuàng)業(yè)階段（1991 -1993）

1.內(nèi)部情況：萬通于1990年伴隨房地產(chǎn)行業(yè)的復(fù)蘇新浪潮進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)，在發(fā)展初期，主要開拓商用物業(yè)房地產(chǎn)市場(chǎng)，開發(fā)一個(gè)樓盤，命名一個(gè)新名稱。這導(dǎo)致萬通初期雖然在南寧開發(fā)了多個(gè)成功樓盤，但是本地民眾對(duì)其的認(rèn)知度明顯不夠。隨著公司成長(zhǎng)與發(fā)展，管理者們逐步完善企業(yè)文化，馮侖等創(chuàng)始人提出“守正出奇”這一核心價(jià)值觀，并把“以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財(cái)富，完善自我”作為企業(yè)文化，為后期占據(jù)市場(chǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.戰(zhàn)略概況及績(jī)效：這一階段，萬通把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式初步鎖定為產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式，在商用物業(yè)市場(chǎng)中，堅(jiān)持發(fā)展核心品牌“萬通中心”，并取得良好的口碑。

·1991年開發(fā)南寧萬通空中花園，萬通購(gòu)物廣場(chǎng)、賓館等項(xiàng)目，獲得一系列榮譽(yù)，提高了公司品牌知名度。

·1993年6月17日萬通實(shí)業(yè)以定向募集方式融資8億元人民幣，是北京最早成立的以民營(yíng)資本為主體的大型股份制企業(yè)。

二、快速發(fā)展（1994-2003年）

1.內(nèi)部情況：萬通此時(shí)積累了一定的房地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)人才，沒有形成人才的斷層，人力資源保障促使房地產(chǎn)項(xiàng)目順利開發(fā)實(shí)施。品牌雖具有一定的知名度，但種類過多，識(shí)別性差，不能與公司形象有效統(tǒng)一；戰(zhàn)略方向不明確，未確定精準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略；盲目擴(kuò)張、大量圈地引起公司內(nèi)部資產(chǎn)周轉(zhuǎn)困難。

2.戰(zhàn)略概況及績(jī)效：（1）產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：把市場(chǎng)由商用物業(yè)逐步開拓到住宅方面，客戶群鎖定在高端人士，致力于拓寬高端產(chǎn)品線。1996年開始，相繼開發(fā)了多個(gè)高尚住宅小區(qū)，推出的北京萬泉“新新家園”是中國(guó)第一個(gè)實(shí)施注冊(cè)的高檔住宅品牌。（2）服務(wù)差異化的競(jìng)爭(zhēng)模式：即在產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)上，專注于高端物業(yè)與服務(wù)。減少涉足其他領(lǐng)域，降低資源追加要求，利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)知名度、用戶要求的敏感性等方面優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這一階段，萬通實(shí)業(yè)相繼開發(fā)了“國(guó)航大廈”、“萬通商城”等大型商用物業(yè)，創(chuàng)整樓銷售12億元人名幣的最高銷售記錄。 （3）開展戰(zhàn)略聯(lián)盟：為了避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，抵御房地產(chǎn)市場(chǎng)的高度不確定性，同時(shí)，整合技術(shù)力量促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，開拓新市場(chǎng)，萬通集團(tuán)在1999年與萬科、建業(yè)等公司發(fā)起成立“中國(guó)城市房地產(chǎn)開發(fā)商策略聯(lián)盟”，萬通董事長(zhǎng)馮侖當(dāng)選為“中城聯(lián)盟”的輪值主席。公司隨后發(fā)起并推動(dòng)了“新住宅運(yùn)動(dòng)”，意在改變房地產(chǎn)商一貫給人造成的不良形象。 （4）融資多元化競(jìng)爭(zhēng)策略：萬通地產(chǎn)的觸角不斷伸進(jìn)通信、服裝、商業(yè)、銀行、證券等多個(gè)領(lǐng)域，地盤廣及北京、海南、武漢等地。多元化的融資項(xiàng)目成功的擴(kuò)充了萬通的現(xiàn)有資本，使公司得以快速發(fā)展。2000年9月4日萬通公開發(fā)行人民幣普通股3，000萬股，并于同年9月22日在上海證券交易所上市交易。

三、戰(zhàn)略推進(jìn)（2004-2006年）

1.公司內(nèi)部情況：隨著王功權(quán)在2003年離開，萬通進(jìn)入了從六到一的轉(zhuǎn)變時(shí)期，“六君子”名存實(shí)亡。萬通地產(chǎn)的發(fā)展速度也很快放緩，盡管有一系列項(xiàng)目熱銷，但每股盈利卻并不高。

2.公司戰(zhàn)略概況及績(jī)效：（1）在變革中謀出路：萬通首創(chuàng)由“香港特區(qū)模式”變?yōu)椤懊绹?guó)模式”即由全能開發(fā)商轉(zhuǎn)型為專業(yè)的房地產(chǎn)投資公司。通過實(shí)施“濱海新區(qū)、美國(guó)模式、守正出奇”的戰(zhàn)略，以及反周期的發(fā)展策略，形成全新的業(yè)務(wù)整合，帶來了穩(wěn)定的現(xiàn)金流和“反周期”能力。2004年3月，萬通引進(jìn)戰(zhàn)略投資者天津泰達(dá)集團(tuán)，地產(chǎn)開發(fā)強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入天津市場(chǎng)。目前萬通的地產(chǎn)開發(fā)在天津已有六個(gè)項(xiàng)目和300多萬平方米的土地儲(chǔ)備。（2）新的資源與業(yè)務(wù)整合給萬通帶來了新的活力，萬通將自身的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式進(jìn)一步細(xì)化，在住宅市場(chǎng)方面主要分為客戶群差異化、服務(wù)差異化、產(chǎn)品差異化以及地區(qū)差異化，擁有“新新家園系列”、“華府系列”、“公館系列”等高端住宅品牌；在商用物業(yè)市場(chǎng)方面，采用美國(guó)模式、收入多元化等戰(zhàn)略，以“萬通中心”為核心的商用物業(yè)品牌，現(xiàn)已在北京、天津、上海等高價(jià)值城市落地，并成為地標(biāo)性建筑。

四、新的歷程（2007年以來）

1.公司內(nèi)部情況：自2006年萬通登陸資本市場(chǎng)以后，業(yè)務(wù)重心也由住宅開發(fā)向商業(yè)開發(fā)傾斜，完善不動(dòng)產(chǎn)投資模式，將收入結(jié)構(gòu)調(diào)整為投資收益、資產(chǎn)交易和管理費(fèi)三部分，但是“攤子”鋪的太大，對(duì)資金的需求也近乎無底洞，一心撲在立體城市和美國(guó)模式上的萬通地產(chǎn)，耗費(fèi)了巨大的資金投入、精力。

2.公司戰(zhàn)略概況及績(jī)效：（1）藍(lán)海戰(zhàn)略：在項(xiàng)目支撐不足的情況下，萬通以適度超前的方式引入綠色概念，先于同行轉(zhuǎn)型，率先享受時(shí)間的紅利。 2008年推出全方位的綠色公司戰(zhàn)略體系，其核心是：綠色價(jià)值觀，綠色行為規(guī)范，綠色產(chǎn)品與服務(wù)。萬通承諾今后開發(fā)的所有項(xiàng)目，都將嚴(yán)格按照國(guó)家綠色建筑標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。（2）多元融資：以“萬通中心”為核心，持續(xù)深入多元化融資，減少自有資金占用，明確提出建立以資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理能力為核心的能力導(dǎo)向。2011年3月30日，萬通地產(chǎn)原總經(jīng)理許立接替馮侖，開始讓其朝投資公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。A股上市公司萬通地產(chǎn)成了萬通控股的子公司，萬通控股持有其51%的股權(quán)。

五、公司戰(zhàn)略簡(jiǎn)評(píng)

萬通的整個(gè)戰(zhàn)略演變過程都以“守正出奇”的核心價(jià)值觀為軸心，貫徹落實(shí)差異化戰(zhàn)略爭(zhēng)模式，同時(shí)積極主動(dòng)的承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任?？偟膩碚f，萬通的戰(zhàn)略管理有以下特性：

1.全局性：所使用的各個(gè)戰(zhàn)略都以“以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財(cái)富，完善自我”的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，踐行著“提供最具價(jià)值的物業(yè)與服務(wù)，促進(jìn)社會(huì)和諧與進(jìn)步”的宗旨。能發(fā)現(xiàn)社會(huì)問題中的利潤(rùn)源，主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，建立良好的公眾形象。

2.前瞻性：萬通能夠以適度超前的方式進(jìn)行綠色概念的引入，率先推出基于綠色價(jià)值觀、綠色行為方式和綠色產(chǎn)品的全面、系統(tǒng)的綠色公司戰(zhàn)略體系，構(gòu)筑企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展縱深，同時(shí)，可持續(xù)發(fā)展可以使長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化。

3.動(dòng)態(tài)性： 萬通在不同階段有不同的形式及實(shí)行方式，發(fā)展階段為開發(fā)與運(yùn)營(yíng)并重的地產(chǎn)公司，新歷程階段又向投資公司轉(zhuǎn)型，運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資、并購(gòu)等多種方式規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，獲取利益，能夠?qū)ν饨绛h(huán)境進(jìn)行分析及時(shí)調(diào)整自己的戰(zhàn)略布局。

4.專業(yè)性：萬通多年堅(jiān)持鎖定中高產(chǎn)階級(jí)人士為主要目標(biāo)客戶群，高檔住宅物業(yè)開發(fā)與經(jīng)營(yíng)的主營(yíng)方向也始終沒有動(dòng)搖過?？梢?，初始目標(biāo)市場(chǎng)明確，企業(yè)定位精準(zhǔn)，是經(jīng)營(yíng)者成功經(jīng)營(yíng)好公司的基石。

5.探索性：整個(gè)戰(zhàn)略演變軌跡中，萬通管理者們敢于探索，勇于提出新事物。他們邊實(shí)施，邊反饋，邊改進(jìn)，充分把握時(shí)勢(shì)，使萬通在艱難中野蠻生長(zhǎng)，在困境中堅(jiān)守思想。

參考文獻(xiàn)：

[1]云浩.萬通地產(chǎn)：綠色戰(zhàn)略下的反周期擴(kuò)張[F]中國(guó)商界（上半月）2009.02期.

[2]姚建崗.北京萬通地產(chǎn)股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究[F]中國(guó)人民大學(xué)2005.

[3]管理學(xué)家雜志.萬通六君子：江湖方式進(jìn)入 商人方式退出[F]管理學(xué)家雜志2013.

[4]肖海林.企業(yè)戰(zhàn)略管理（第二版）[F]北京：中國(guó)人民大學(xué)2013.3.23.