國外某水電站項目施工管理風險分析及控制

【摘要】境外工程項目可變因素多、失控風險大，因此，有效的項目風險管理工作是項目順利實施的重要保障。

【關鍵詞】水電站；項目風險管理；涉外；實踐與探索

一、工程介紹

該水電站位于中部非洲某國，裝機規(guī)模為160MW，共安裝四臺機組。合同為EPC模式，主要實施項目有大壩、進水塔、引水隧洞、調(diào)壓井，發(fā)電廠房、兩條225KV及63KV輸變電線路及一條進場公路，工程總工期54個月。

本項目是一個比較復雜的綜合性電站項目，設計、施工及設備組織實施過程較為復雜。為此，我們對前期的策劃以及對風險的預判作了大量的工作，這也是項目在建設進程中得以順利實施的關鍵所在。

二、前期策劃中的項目風險分析

在項目的策劃與實施中，存在很多風險，主要存在以下八個方面：

1、進度風險

按合同規(guī)定，本項目的延誤賠償標準是每天的延誤賠償額為合同金額的0.001%，最高延誤賠償額為合同價格的5%，同時進度延誤引起的人工費、機械費和管理費增加是不可忽視的。本項目的進度風險包括：勘測、設計延誤，地質(zhì)原因?qū)е碌墓こ塘吭黾樱夹g(shù)資料審批延誤，物資、設備供應延誤，施工方法不合理，管理能力低，不利的氣候條件，政府當局造成的延誤等。后來在實施中發(fā)生了以下重大變更：引水系統(tǒng)進水塔向山體內(nèi)側(cè)平移50m，引水隧洞由2.2公里長調(diào)整到了3公里長，并遭遇400m長大斷谷復雜地質(zhì)段，大壩導流明渠由左岸調(diào)整到右岸，大壩壩基開挖高度增加8m。

2、材料及永久設備采購組織風險

本項目的設備和材料從中國進口，且大宗設備及材料的審批程序很復雜，材料及設備組織受計劃安排、采購流程、海運、港口及當?shù)剡\輸條件制約很大，導致采購、運輸周期長。還有清關資料不及時提交，當?shù)厝藛T不及時辦理清關手續(xù)，運輸能力不足，供貨出現(xiàn)漏發(fā)及質(zhì)量問題，因資金不到位導致供貨不及時等風險。

3、人力資源組織風險

該國是個反移民國家，對中方員工的簽證要求非常嚴，程序煩瑣，每一個新進廠人員從正常辦理到出國，均需要4個月以上的等待期，甚至很多人要等待半年以上，因此人員的組織要求較高。另外該國總?cè)丝?60多萬人，而本工程是該國在建項目中難度最大、規(guī)模最大的項目，有限的勞動力資源數(shù)量及較低的技能水平都很難滿足項目建設要求，特別是對一些有特殊要求的技能，當?shù)厝顺跗诙己茈y適應。

4、施工中的組織風險

本項目施工組織涉及到土建、金屬結(jié)構(gòu)安裝、機電安裝、電氣、輸變電線路等許多專業(yè)性的工作，在國外資源有限、國內(nèi)物資設備到達周期長及不穩(wěn)定的狀況下，實施難度大。

5、資金稅務風險

資金風險主要有流動資金不足、匯率風險、免稅風險等。由于政局原因，該國2009年重新調(diào)整相關法律，導致本項目工程款支付滯后10個月，近一億美元，工程幾乎全面停工，嚴重影響了工程進度，過程當中又出現(xiàn)兩次部門變化而政府相關手續(xù)不完善導致工程款支付滯后問題。2009年4月份以前由于前期免稅文件不完善，當?shù)卣郊拔曳揭庖姴唤y(tǒng)一，導致在當?shù)夭少忂^程中增加一些增值稅的問題。

6、合同風險

本項目中比較大的合同風險因素：一是工程量增加，二是物價上漲，三是預算的不足。引水隧洞進口及大壩工程量增加；當?shù)貑T工社保補交；大壩導流底孔改造及廠家屋頂及裝修在投標時預算不足。

7、設計風險

一是成本增加，本項目是總價項目，如果工程量超過預算太多，將會帶來很多成本；二是進度和質(zhì)量控制，水電站比較復雜，設計專業(yè)多，跨度大，從事設計人員需要有多方面的能力，既要保證設計出圖的進度，也要保證設計出圖的質(zhì)量；三是規(guī)范、標準的差異，作為中國的承包商來說，希望應用中國標準，但對業(yè)主或咨詢工程師而言，又比較喜歡用他們所熟悉的歐洲標準，因此在實施過程中，會存在著雙方的標準的認可和適應問題。

8、健康及安全風險

非洲項目在實施中由于生活環(huán)境、飲食、醫(yī)療條件限制，在長期工作中容易導致瘧疾、傷寒等傳染疾病，影響職工健康，降低工作效率。另外該工程引水隧洞全長為3300米，巖層呈水平薄層狀結(jié)構(gòu)，特別是要經(jīng)過400m長的大斷谷不良地質(zhì)段，同時本工程有100米高的明式調(diào)壓塔段，當?shù)貑T工勞動技能及安全意識較為低下，實施中安全風險較大。

三、項目實施中對風險的應對和控制

在實施中，項目以策劃為綱，找出項目風險因素，抓住工程主要矛盾及風險，用風險減輕、風險轉(zhuǎn)移、風險回避、風險接受等手段實施控制。

1.對設計管理工作的風險管控

設計的質(zhì)量和進度直接關系到整個項目的成敗。項目實施過程中，項目部以設計質(zhì)量為主線、依托設計審查和溝通機制、做好設計優(yōu)化和進度控制。

在設計質(zhì)量控制方面，對于重大的設計方案，由項目部每年定期組織包括業(yè)主、咨詢、設計等各方參加的設計專題會來討論確定設計方案及解決有關分岐。重大的設計、施工方案和圖紙完成后交由公司設計分院專業(yè)審查，特別重大的設計問題聘請國內(nèi)相關領域的專家審核。

在設計成本控制方面，工程啟動之初，根據(jù)最初的地質(zhì)補勘成果，即由公司科技部牽頭組織專家對整個工程初步設計方案進行了系統(tǒng)性的審查并對工程設計方案進行了多項優(yōu)化調(diào)整。

在設計進度控制方面，首先在制定施工總進度計劃的時候，將設計供圖計劃和永久設備招標采購計劃一起列入其中，并用邏輯關系跟各個相關施工項目關聯(lián)，以達到根據(jù)工程的實際進展情況實現(xiàn)動態(tài)管理。在計劃安排上充分考慮超前性，充分考慮業(yè)主審批、施工組織及材料準備的時間。

2.對項目設備物資保障的風險管控

本項目的施工項目多、設備物資需求量大、配件材料品種多且復雜，而每次組織從采購報告到物資設備組織到場，均需要4～6個月的周期。為此，項目部建立了四個預警機制。

①建立供應滯后預警機制

通常每批物資上報計劃到運輸至工地現(xiàn)場，整個物流過程一般需要5個月時間。以上任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會導致物流的滯后。為加強物流上的信息溝通，項目部建立了物流QQ群，讓每個參與人員上至領導下至物流人員都能及時溝通；每周編制物流動態(tài)表，準確細致地反映物流動態(tài)并進行過程跟蹤和控制。

②建立主材庫存不足預警機制

為了保障項目部材料正常供應，保障工程的順利進展，對原材料、比較重要的輔材等建立主材跟蹤表，對每個工程部位的各種主材需求量、申報計劃量、到場量、庫存量、在途量等進行如實的反映出來，通過主材跟蹤預警機制控制程序精心組織每批貨物，避免因主材供應不到位影響工程施工。

③建立材料過期或不合格預警機制

有些主要材料如水泥、粉煤灰、減水劑、速凝劑、火工產(chǎn)品都有一定的質(zhì)保期，由于受物流周期長的影響，這些敏感性材料物流管理工程稍微處理不當，就會導致成本的增加，項目部為這些敏感材料建立臺帳，專項管理，嚴格物流過程及使用控制，確保有時間要求高的物資在保質(zhì)期內(nèi)使用。

④建立死庫存預警機制

由于項目設備品種多，需要合理的備品備件來保證工程需要，而設備配件計劃的準確性受供應質(zhì)量、廠家利益驅(qū)動、現(xiàn)場作業(yè)條件、設備的使用狀況、計劃管理人員的經(jīng)驗等諸多因素影響，項目部提前建立死庫存預警機制，編制《預計材料、配件死庫存跟蹤表》，對可能在短期內(nèi)使用不完或可能成為死庫存材料、配件，及時協(xié)調(diào)到就近的單位，以便資源共享，降低成本。

3、對永久機電設備采購管理的風險管控

本項目永久機電設備除電站主機、電氣一次、電氣二次、開關站設備、壓力鋼管、閘門、啟閉機金屬結(jié)構(gòu)外，還含輸電線路，項目主要從以下幾方面開展永久機電設備的采購風險管理。

①建立設備采購組織機構(gòu)，明確管理責任，為保證采購工作正常開展，公司根據(jù)實際情況建立了三級管理機構(gòu)，項目設計出招標文件；項目機電安裝工程部、審查并制定招標商務文件，跟蹤招投標及設備制作、供貨進展；集團國際部、公司事業(yè)部機電處組織機電招標、協(xié)調(diào)設計與供貨商業(yè)務聯(lián)系、協(xié)調(diào)設備供貨單位及時供貨、及時處理設備缺陷。

②定期編制設備采購管理計劃并適時監(jiān)控：項目進點開始就策劃永久機電設備的采購計劃，要求設計在提交供圖計劃的同時提供設備招標文件計劃清單，然后組織專家及相關專業(yè)人員細化清單。

③建立設計聯(lián)合會機制：項目部建立定期召開設計聯(lián)絡會機制，除本項目設計單位參加外，邀請專家參與，與制造廠一起，對技術(shù)要求、設備接口、原理規(guī)范、交貨工期、包裝發(fā)運要求等進行充分討論，為每一項機電設備的順利交貨、后序設計工作正常開展提供保證。

④建立機電設備采購協(xié)調(diào)會機制：公司每月在總部組織一次針對項目的協(xié)調(diào)會，保證設備采購過程中廠家問題、設計問題、前方項目點實施過程及監(jiān)控過程中提出的問題能得到及時落實。

⑤建立設備缺陷處理及廠家售后管理機制：為有效進行永久機電設備缺陷處理，加強廠家售后服務人員統(tǒng)一管理，項目部成立“永久機電設備缺陷處理及廠家售后服務人員統(tǒng)一管理小組”，管理小組根據(jù)機電設備缺陷處理及廠家售后服務人員進場及服務情況，制定相應月報報給相關單位。

4、對人力、設備物資等資源組織計劃的風險管控

考慮到當?shù)厝肆Y源與設備物資資源準備的復雜性，項目部始終堅持“人力資源超前6個月準備，設備物資資源超前8個月準備，重大技術(shù)方案調(diào)整及勞務分包項目超前1年考慮”的原則。2008年8月，初期人員通過第一次策劃確定了項目的總體設備配備。2009年4月份組織機構(gòu)基本建全后，制定了項目部的人力資源總需求計劃及分期進點計劃，確定了擬勞務分包項目的范圍及工程實施時間。2009年7月份，初步確定項目所需求的整個工程主材計劃和型號。2010年6月份，項目部專題討論所有的重大技術(shù)方案及整個項目設備配置。

現(xiàn)場組織管理風險管控

為有效控制成本，項目部依據(jù)合同并結(jié)合項目實施過程的條件變化，對外注重變更索賠，對內(nèi)依托工程優(yōu)化、成本考核內(nèi)控成本。

②通過一系列的優(yōu)化變更設計，實現(xiàn)了雖然補勘結(jié)果與投標設計發(fā)生較大變化，但施工進度及成本仍然受控的目標。

③擇機提出索賠變更

在項目實施過程中，擇機向業(yè)主方報送了對工程成本影響較大的地質(zhì)原因索賠報告、逾期利息報告、森林砍伐及其他小額索賠報告，大部份得到批復，為項目合同履約和實現(xiàn)盈利奠定了堅實的基礎。

④規(guī)范免稅管理程序

本工程是免稅項目，按照合同約定，該國政府提供人員出入境幫助及免稅支持。為規(guī)避風險，實現(xiàn)事前免稅，項目部通過多方爭取、磋商，爭取到了免稅的法律依據(jù)和操作程序，使項目在該國的任何支付行為都僅支付不含稅金額，從而實現(xiàn)實質(zhì)上的免稅。

⑤探索多種管理模式，確保項目實施受控

由于本項目工作內(nèi)容廣，專業(yè)技術(shù)要求高，受當?shù)貏趧恿Y源的限制，公司內(nèi)部也沒有一些特殊技能工種，項目部采取多種管理模式并存，以確保項目順利實施。一些項目完全采取自營，一些項目采取勞務分包。從管理情況看，幾種模式雖然在實施中存在一些問題，但適時的調(diào)整了相應的管理方式后，都能保持項目健康發(fā)展且受控，加強了項目抗風險能力。

⑥加強管理人員的能力培養(yǎng)

在國際項目中，由于項目管理對象、溝通對象、管理環(huán)境發(fā)生變化，工作方式要調(diào)整才能適應工程管理需求，需要管理人員要有充分的適應能力。另外，國際工程的特點要求員工在學習基本業(yè)務能力的同時，還要學習當?shù)卣Z言，了解當?shù)胤煞ㄒ?guī)、當?shù)亓曀?，掌握并認真執(zhí)行規(guī)范。為此項目部提出了對干部“適應能力強、執(zhí)行能力強和學習能力強”的“三強”要求。項目部在管理中，始終把“三強”能力作為培養(yǎng)干部能力的標準來抓。

四、項目的執(zhí)行情況及成效

項目于2009年6月開始主體工程施工，2012年12月底完成機組安裝，2013年4月開始下閘蓄水，2013年8月四臺機組全部調(diào)試完成，完全滿足了業(yè)主的工期要求。2014年8月，項目整體工程通過驗收。該國總統(tǒng)高度評價了電站建設成果。項目順利實行履約目標，施工企業(yè)在得到良好的社會效益的同時也獲得了較好的經(jīng)濟效益。

該工程2015年被評為“云南省優(yōu)質(zhì)工程獎一等獎”，2016年被評為“國家優(yōu)質(zhì)工程獎”（境外）。

五、結(jié)束語

隨著國際形勢的日益復雜，境外承包工程項目面臨的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)等方面的風險將愈加多元化，這對工程承包商的風險管理能力和應變能力均提出了更高的要求。項目風險管理工作是項目開發(fā)和實施的重要保障，只有不斷探索風險管理方式，完善風險管理體系，才能為項目的順利實施提供保障。

參考文獻：

[1]現(xiàn)代項目管理 白恩俊 機械工業(yè)出版社

[2]張志明 淺談涉外水電工程EPC項目的技術(shù)管理 云南科技管理2012（5）

作者簡介：毛雪巖：男，1980年出生，水電十四局非洲事業(yè)部，高級工程師，長期從事水利水電工程施工。