Z銀行H支行客戶經(jīng)理薪酬管理研究

劉戀

（江蘇南京）

【摘要】隨著我國金融體制改革的不斷深入，商業(yè)銀行的發(fā)展面臨著越來越多的危機和挑戰(zhàn)，這些危機和挑戰(zhàn)使得銀行之間的競爭日趨激烈，而銀行的競爭更多的還是營銷和服務(wù)的競爭，只有營銷和服務(wù)才是搶占市場份額的制勝法寶。客戶經(jīng)理作為營銷和服務(wù)的排頭兵，承擔(dān)著市場公關(guān)和溝通服務(wù)的重要角色，但部分國內(nèi)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理管理團(tuán)隊薪酬管理缺乏科學(xué)性，直接影響了客戶經(jīng)理隊伍的長期、穩(wěn)定發(fā)展，進(jìn)而影響了商業(yè)銀行市場營銷的核心競爭力。本文采用搜集文獻(xiàn)材料、實地調(diào)研、問卷調(diào)查、經(jīng)驗總結(jié)等研究方法，在現(xiàn)有薪酬理論、績效考核方法理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合Z銀行H支行現(xiàn)有的相關(guān)數(shù)據(jù)和資料，分析Z銀行H支行存在的問題，提出解決對策，以供參考。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 客戶經(jīng)理 薪酬管理 薪酬設(shè)計

隨著金融機構(gòu)的持續(xù)改革和發(fā)展，銀行業(yè)之間的競爭越來越激烈，銀行客戶經(jīng)理承擔(dān)了越來越大的責(zé)任和壓力，但是收入?yún)s和其他崗位人員差不多，這是銀行客戶經(jīng)理工作積極性不高、士氣低落的一個重要原因。筆者通過走訪Z銀行H支行大部分的客戶經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)了好多客戶經(jīng)理都存在著消極情緒，積極性不高。每天除了被動性的完成相關(guān)的工作外，連基本的本職工作也疲于應(yīng)付，工作散漫，工作效率低下。本文目的是通過對Z銀行H支行當(dāng)前客戶經(jīng)理薪酬管理存在的問題來分析產(chǎn)生這些問題的原因，從而為薪酬體系的優(yōu)化指明方向。

一、現(xiàn)行客戶經(jīng)理薪酬管理存在的主要問題

1、客戶經(jīng)理薪酬缺少激勵性

客戶經(jīng)理隊伍應(yīng)該是商業(yè)銀行所有崗位員工中創(chuàng)造效益能力最強的一個團(tuán)隊，因為幾乎所有的銀行產(chǎn)品都是由客戶經(jīng)理去營銷，不論是公司類產(chǎn)品、零售類產(chǎn)品以及中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，還是資產(chǎn)類產(chǎn)品或負(fù)債類產(chǎn)品，客戶經(jīng)理的營銷比重是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他崗位人員的。此外，客戶經(jīng)理的營銷任務(wù)和工作量也是絕對大于中后臺崗位人員。因此，如果沒有與之相匹配的的薪酬激勵政策，客戶經(jīng)理崗位相對于其他崗位就是“吃力不討好”的角色，其他崗位人員也會有“搭便車”的現(xiàn)象。久而久之，客戶經(jīng)理崗位人員會流失，導(dǎo)致全行的價值創(chuàng)造力變?nèi)酢?/p>

2、定性考核存在主觀性 缺乏反饋評價

對于客戶經(jīng)理的定性能力考核，Z銀行H支行設(shè)置了十項考核指標(biāo)，按季實行百分制考核，對應(yīng)的權(quán)重績效薪酬為3000元，每1分對應(yīng)30元，扣完為止。表面上是按照既定標(biāo)準(zhǔn)來嚴(yán)格執(zhí)行，實際上卻是形同虛設(shè)，缺乏約束力。除了出現(xiàn)貸款本金或者利息逾期的情況，不能完成現(xiàn)金收回率和貸款收息率的指標(biāo)任務(wù)，會扣分以外，其他的情況基本上未發(fā)生，即使發(fā)生了也不一定會扣分。因此，每季度的定性能力考評中，絕大多數(shù)客戶經(jīng)理都是滿分，因為真正發(fā)生貸款逾期的情況不多，這塊定性能力考核對于客戶經(jīng)理基本上沒有約束，考核具有很大的主觀性。

3、 部分關(guān)鍵績效考核指標(biāo)缺失

（1）零售類關(guān)鍵績效指標(biāo)

目前，各家銀行的金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品繁多，產(chǎn)品創(chuàng)新速度也很快，Z銀行對于客戶經(jīng)理的產(chǎn)品考核計價表中缺失了部分產(chǎn)品，比如對于零售類的計價產(chǎn)品來說，貴金屬的產(chǎn)品計價缺失，現(xiàn)在各家銀行都有自己的代理貴金屬銷售公司，有的銀行自己也開發(fā)貴金屬產(chǎn)品，營業(yè)網(wǎng)點都設(shè)有貴金屬展示柜。一些私人銀行客戶對于資產(chǎn)配置的要求日漸提高，黃金作為一個兼具保值和收藏價值的品種，人們對于它的投資需求也逐漸加大。目前，Z銀行已經(jīng)開始代理銷售國內(nèi)幾家貴金屬公司的相關(guān)產(chǎn)品，但是日常銷售情況不佳，主要還是由于貴金屬銷售的產(chǎn)品計價沒有納入產(chǎn)品計價考核中，而是單獨進(jìn)行計劃外考核，考核目標(biāo)也難以兌現(xiàn)。

（2）對公類關(guān)鍵績效指標(biāo)

針對對公類的計價產(chǎn)品，僅僅都是一些具體的業(yè)務(wù)品種，對于法人客戶的信用等級評級、法人客戶年度授信以及擔(dān)保公司準(zhǔn)入都沒有進(jìn)行計價，這些工作雖然不能直接對銀行產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)效益，但是沒有這些基礎(chǔ)性的工作作為前提，就談不上做具體的融資類產(chǎn)品。但是，Z銀行對于客戶經(jīng)理的這些工作沒有進(jìn)行計價，而且許多客戶雖然每年都在Z銀行存量授信和評定信用等級，但是沒有融資需求，這樣客戶經(jīng)理就一分錢計價也拿不到，顯然這樣的考核計價是不合理的，考核結(jié)果不能全面反映客戶經(jīng)理的工作量。

（3）操作風(fēng)險關(guān)鍵指標(biāo)

近幾年來，商業(yè)銀行對于操作風(fēng)險的管控越來越重視，Z銀行也不例外。操作風(fēng)險不但會影響商業(yè)銀行的經(jīng)營利潤，而且對于客戶經(jīng)理的薪酬收入也會產(chǎn)生間接的影響。如果客戶經(jīng)理的定性評價考核中沒有操作風(fēng)險關(guān)鍵指標(biāo)的考核，那么客戶經(jīng)理由于發(fā)生操作風(fēng)險而導(dǎo)致的信用風(fēng)險或者其他方面的工作失誤，都會對于其整體薪酬收入產(chǎn)生重要的影響。

目前，由于Z銀行對于客戶經(jīng)理的定性能力考評中未對操作風(fēng)險關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核，產(chǎn)生了一系列較為嚴(yán)重的問題。比如，對于個人客戶經(jīng)理的考核中，個人客戶的準(zhǔn)失聯(lián)率和房地產(chǎn)辦證率是兩個關(guān)鍵的操作風(fēng)險指標(biāo)，就是由于平時未對個人客戶經(jīng)理進(jìn)行定性考核，有的個人客戶經(jīng)理對于客戶準(zhǔn)失聯(lián)率居高不下和辦證率較低的問題不夠重視，久而久之，當(dāng)貸款出現(xiàn)問題的時候無法實施有效的清收管理，進(jìn)而影響了他的績效薪酬收入水平。另外，客戶經(jīng)理在與客戶簽訂合同時經(jīng)常合同要素填寫不規(guī)范，甚至出現(xiàn)涂改或填寫錯誤的現(xiàn)象，由于未對這些內(nèi)容開展定評評價考核，客戶經(jīng)理幾乎沒有這方面薪酬損失的風(fēng)險意識，因此約束力較小，也無法全面考核客戶經(jīng)理的定性工作內(nèi)容和質(zhì)量。

二、存在問題的原因分析

1、領(lǐng)導(dǎo)不重視，反饋機制不暢

從Z銀行H支行目前的客戶經(jīng)理薪酬管理制度來看，Z銀行H支行的領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理尤其是薪酬管理的認(rèn)識還沒有到位，并沒有真正的重視改進(jìn)薪酬管理制度對客戶經(jīng)理績效效能的影響。因為對于銀行高層來說，績效考核說起來就是一件得罪人的事，所以銀行的績效考核執(zhí)行一般都流于形式，考核一般都是“大鍋飯”，達(dá)不到激勵的作用。

Z銀行是四大國有商業(yè)銀行之一，雖然H支行只是一家縣域支行，但是人員復(fù)雜、部門眾多，溝通反饋機制極為不通暢。目前全行員工共169人，其中包括客戶經(jīng)理46人，客戶經(jīng)理分布在全市的8個經(jīng)營網(wǎng)點，客戶經(jīng)理隊伍分散程度較高，大部分人的需求無法及時反饋和統(tǒng)一。針對客戶經(jīng)理薪酬管理的一些問題和看法，支行及上級行還沒有統(tǒng)一的反饋渠道，有的也是通過二級支行的行長反饋至前臺部門的負(fù)責(zé)人，相關(guān)負(fù)責(zé)人再跟人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)反饋，人力資源部門再跟分管行長匯報。這種溝通機制嚴(yán)重影響了客戶經(jīng)理薪酬管理問題的及時反饋，無法讓行領(lǐng)導(dǎo)真正了解基層員工的需求，也就造成許多問題長期得不到解決。

2、管理方法老套，缺乏特殊性

銀行客戶經(jīng)理是一個比較新的崗位，但是Z銀行對客戶經(jīng)理的管理方法還是沿襲以前其他崗位的老方法，偶有稍加修改，也大多流于形式。Z銀行與其他股份制銀行不同，國有商業(yè)銀行的體制機制不夠靈活，尤其是客戶經(jīng)理的薪酬管理方面，大多數(shù)員工都抱有“事不關(guān)己、高高掛起”的思想，部分領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)發(fā)展和機制改革方面，也都有“寧愿不做、不能做錯”的不作為思想，薪酬管理改革利益觸及到方方面面，大部分人抱有“平均主義”的思想，工資差距增大勢必會損害一部分人的利益。所以，Z銀行在設(shè)計客戶經(jīng)理薪酬管理制度的時候沒有考慮到客戶經(jīng)理職位的特殊性，沒有注意其崗位的新特點。

3、技術(shù)層面不足，改進(jìn)辦法匱乏

Z銀行雖然完成了股份制改造，但由于受歷史原因的制約，其薪酬管理體制的轉(zhuǎn)型勢必會經(jīng)歷一個從不完善到相對完善的過程，由于Z銀行管理基礎(chǔ)薄弱，尤其是針對客戶經(jīng)理這一比較新興的崗位，Z銀行未將很多重要的指標(biāo)納入管理范圍，導(dǎo)致關(guān)鍵事項難以完成，且平時缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，缺數(shù)據(jù)意味著缺乏薪酬管理戰(zhàn)略的流程，無法提出有效的、有針對性的客戶經(jīng)理薪酬管理制度。Z銀行H支行作為一個支行，需要對原有簡單的考核方法進(jìn)行變革，改革壓力很大，而且即使嘗試新的薪酬管理辦法，在后續(xù)執(zhí)行方面也會存在很多的問題。

三、Z銀行H支行客戶經(jīng)理薪酬管理的優(yōu)化方案

科學(xué)有效的薪酬管理是提升員工滿意度、充分發(fā)揮激勵作用的手段。本文針對當(dāng)前Z銀行H支行客戶經(jīng)理薪酬管理存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，通過調(diào)研走訪、與相關(guān)人員以及領(lǐng)導(dǎo)的有效溝通，運用現(xiàn)有的理論基礎(chǔ)，將Z銀行H支行客戶經(jīng)理薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化。

與原有的薪酬體系相比，新的薪酬體系從客戶經(jīng)理的崗位薪酬體系、定量考核指標(biāo)體系、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系等方面均做了較大的改善。

1、客戶經(jīng)理的崗位薪酬需要在原有模式的基礎(chǔ)上應(yīng)實行等級管理，客戶經(jīng)理分別歸屬不同的薪級和薪檔，按照管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和業(yè)務(wù)經(jīng)辦崗位三個序列，管理崗位序列員工指高級對公客戶經(jīng)理和高級個人客戶經(jīng)理，專業(yè)技術(shù)崗位序列包括一級、二級、三級對公客戶經(jīng)理和個人客戶經(jīng)理，除以上兩個序列以外的客戶經(jīng)理納入業(yè)務(wù)經(jīng)辦崗位序列。各崗位序列除了對應(yīng)相應(yīng)的崗位工資以外，還需要根據(jù)崗位性質(zhì)來以崗定薪。

通過設(shè)置崗位系數(shù)來適當(dāng)拉開崗位工資差距，讓工資配比傾斜于管理序列和專業(yè)技術(shù)序列崗位的客戶經(jīng)理，因為只有管理序列和專業(yè)技術(shù)序列才是客戶經(jīng)理團(tuán)隊中創(chuàng)造利潤較多的崗位序列，而業(yè)務(wù)經(jīng)辦序列崗位則更多的是輔助調(diào)查或業(yè)務(wù)操作崗，基本上沒有營銷創(chuàng)利。因此，這樣可以更好的讓利于價值創(chuàng)造能力強的客戶經(jīng)理，進(jìn)一步激發(fā)其工作積極性。

2、改進(jìn)客戶經(jīng)理定性考核體系

定性考核必須對客戶經(jīng)理工作全過程的進(jìn)行考核。主要考核內(nèi)容包括客戶經(jīng)理的工作態(tài)度、工作責(zé)任和工作質(zhì)量，并且按照對公客戶經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理的不同崗位特點和職責(zé)有所區(qū)別，重點是對崗位責(zé)任制落實情況的考核。

定性考核內(nèi)容主要包括四部分，考核滿分為100分，分別是信貸基礎(chǔ)工作完成質(zhì)量情況占40分、信貸管理系統(tǒng)運行維護(hù)情況占20分、客戶日常維護(hù)情況占20分和臨時性交辦事項完成質(zhì)量占20分。

客戶經(jīng)理的定性指標(biāo)績效工資由各部門、經(jīng)營單位的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)考核，支行相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)核查，支行人力資源部門批準(zhǔn)兌現(xiàn)?？蛻艚?jīng)理維護(hù)與拓展優(yōu)質(zhì)客戶的定性考核由各支行相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，考核后報支行人力資源部門。

3、改進(jìn)客戶經(jīng)理關(guān)鍵績效考核體系

定量考核績效工資由產(chǎn)品增量工資和營銷優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)增量工資組成，存量折合成30%的增量，適用于所有客戶經(jīng)理?？蛻艚?jīng)理的產(chǎn)品增量工資由產(chǎn)品增量計價工資（含貸款類、貿(mào)易融資類、貸記卡透支以及不良貸款清收）、營銷個人負(fù)債增量計價工資（含個人儲蓄存款、銀行卡存款）、營銷個人中間業(yè)務(wù)計價工資（含保險、貴金屬、理財、基金、國債和POS機等）組成。

4、完善不良貸款清收定量考核

不良貸款的經(jīng)營和管理包括：不良貸款形態(tài)轉(zhuǎn)化、清收不良貸款、單純收取利息等幾種情形，應(yīng)進(jìn)行區(qū)別考核。

（1）對不良貸款形態(tài)轉(zhuǎn)化的考核

要在期初對客戶經(jīng)理分管的不良貸款進(jìn)行分類風(fēng)險計量，考核期末再次計量貸款風(fēng)險損失，按不良貸款風(fēng)險損失增減額來考核客戶經(jīng)理績效，包括不良貸款平移化解和資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓。

（2）對不良貸款清收的考核

可按照不同級別不良貸款來區(qū)分清收的績效，包括訴訟清收、擔(dān)保代償和核銷。

（3）對單純收取利息的考核

不良貸款中有很大一部分不能轉(zhuǎn)化形態(tài)，也不能清收本金，但是經(jīng)過客戶經(jīng)理的努力可能會收取部分利息，對此也應(yīng)給予一定的績效。

四、優(yōu)化后的薪酬體系特點

新的薪酬體系側(cè)重于激勵效果的考量，更新了原有的薪酬理念。以公平為原則，突出激勵機制，使得薪酬構(gòu)成更加合理，對銀行吸引人才、穩(wěn)定隊伍、提高業(yè)績等方面都發(fā)揮了不小的作用。優(yōu)化后的薪酬體系特點主要有以下幾個方面：

1、把原先單一的客戶經(jīng)理崗位變?yōu)楣芾韻徫?、專業(yè)技術(shù)崗位和業(yè)務(wù)經(jīng)辦崗位三個序列，客戶經(jīng)理內(nèi)部進(jìn)行職位序列區(qū)分，對于客戶經(jīng)理具有良好的目標(biāo)推動力。

2、對客戶經(jīng)理工作全過程的進(jìn)行考核，包括客戶經(jīng)理的工作態(tài)度、工作責(zé)任和工作質(zhì)量，并且按照對公客戶經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理的不同崗位特點和職責(zé)有所區(qū)別，重點是對崗位責(zé)任制落實情況的考核。

3、調(diào)整定量考核指標(biāo)的計價方法，使得考核的價值導(dǎo)向更加明確；按照清收不良貸款的形態(tài)進(jìn)行區(qū)分考核，提升客戶經(jīng)理清收不良貸款的積極性。

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