基于業(yè)務(wù)邏輯的HR組織再造

丁威

事物的產(chǎn)生與發(fā)展通常遵循著某些特定的邏輯，同類事物的產(chǎn)生與發(fā)展邏輯具有相似性，但更多的是彼此之間不同的特性。企業(yè)的運營也具有這一特點，不同商業(yè)模式有著各自獨特的經(jīng)營邏輯，商業(yè)模式的先進(jìn)性決定了企業(yè)的競爭力，或者說決定了企業(yè)是否能夠成功，以及可以獲得多大的成功。那么人力資源需要解決的就是建構(gòu)出適合企業(yè)商業(yè)模式的人力資源管理模式，這就是本文要與大家分享的觀點——基于業(yè)務(wù)邏輯的HR組織再造。

基礎(chǔ)的人力資源管理職能已經(jīng)不能滿足企業(yè)經(jīng)營的需要，就像當(dāng)初人事管理向人力資源管理升級一樣，當(dāng)年的升級應(yīng)該說是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的必然，而今天的人力資源組織再造相比從前意義更加重大，這是人力資源管理部門從職能型部門向戰(zhàn)略型部門轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。

什么是業(yè)務(wù)邏輯？

在探討人力資源組織再造之前，我們需要簡單分享一下什么是業(yè)務(wù)邏輯，筆者認(rèn)為所謂業(yè)務(wù)邏輯就是基于商業(yè)模式而產(chǎn)生的具體經(jīng)營管理體系，比如生產(chǎn)類企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯就是提高生產(chǎn)率的同時減低次品率；服務(wù)類企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯是提高客戶消費體驗的同時控制成本投入。

在不同的業(yè)務(wù)邏輯下，人力資源部門的工作方向和側(cè)重點也有很大的不同，例如：生產(chǎn)型企業(yè)需要測算出人與機(jī)器的費效比，分析生產(chǎn)工序的特性，從而合理調(diào)劑員工數(shù)量與機(jī)器自動化程度之間的關(guān)系。而服務(wù)型企業(yè)需要測算的是人均勞效或者費效，分析服務(wù)工序的特性，最終設(shè)計出合理的績效薪酬以充分激勵員工創(chuàng)造更大的價值。

可見，不同行業(yè)因為業(yè)務(wù)邏輯不同，對于人力資源管理的要求也不同，那么人力資源部門究竟應(yīng)該如何通過高效的履職來實現(xiàn)自身的價值？

首要重點是什么？

在業(yè)務(wù)邏輯的影響下，人力資源部門首先需要弄清楚的問題就是“工作的首要重點是什么”這個問題。這需要走出一個大而全的誤區(qū)，很多人力資源管理者特別是資深的經(jīng)理人會堅持大而全這一工作理念，即認(rèn)為不論公司所屬行業(yè)特性及發(fā)展階段如何，人力資源部門都應(yīng)該是全面深入做精六大模塊，這種大而全的工作理念常常會造成無謂的資源投入，卻得不到業(yè)務(wù)部門甚至老板的認(rèn)可，筆者認(rèn)為這是諸多企業(yè)人力資源部門難以取得業(yè)務(wù)部門認(rèn)可的重要原因。

舉個例子：業(yè)務(wù)部門整天苦于招不到人，而人力資源部門卻將部門1/3的人力投入在崗位勝任力模型建立的工作項目上，還振振有詞說在做專業(yè)的事，是在提升公司整體的管理水平。這種嚴(yán)重與業(yè)務(wù)邏輯脫節(jié)的人力資源管理理念就注定會產(chǎn)生一個結(jié)果：即使完成了所謂崗位勝任力模型建構(gòu)，用人部門也不會買賬，因為人還是沒有招到。那么很簡單，集中力量和資源去招人則是首要的工作。

根據(jù)公司業(yè)務(wù)邏輯，在短期或中期內(nèi)與業(yè)務(wù)部門密切配合重點解決1-2個問題，才是人力資源部門的王道，因此需要想清楚的還是“工作的首要重點是什么”這個問題。身處具體企業(yè)的人力資源部門從來就不應(yīng)該是大而全的，好的人力資源部門應(yīng)該是在某一個或幾個領(lǐng)域非常強(qiáng)大專業(yè)，這種強(qiáng)大專業(yè)是統(tǒng)治性的，可以共同參與決定公司業(yè)務(wù)發(fā)展的方向、公司的盈利能力乃至公司的行業(yè)競爭力。

回歸核心任務(wù)

找到重點之后也要當(dāng)心，因為過于密切的與業(yè)務(wù)部門配合容易迷失自我，在很多工作上成為業(yè)務(wù)部門的附屬或者助手，比如：幫業(yè)務(wù)部門做績效面談、幫業(yè)務(wù)部門做培訓(xùn)、幫業(yè)務(wù)部門做管理制度；完成這些工作業(yè)務(wù)部門往往非常開心，但是這種事情的減少并沒有實質(zhì)性地解決問題，該做的沒做反而會使業(yè)務(wù)部門難以做強(qiáng)，企業(yè)往往做大容易做強(qiáng)難就是這個道理。

那么人力資源部門的核心任務(wù)是什么？為企業(yè)培養(yǎng)適合的人才，這是恒久不變的，任何公司的人力資源部門都是這個任務(wù)，招人不是結(jié)果只是過程，結(jié)果是解決企業(yè)對人才的需求，解決企業(yè)對人才的需求不是只有招人一個辦法。所以人力資源部門可以將招人列為首要重點工作，但認(rèn)為招到人就完成任務(wù)就是錯誤的認(rèn)知。在明確核心任務(wù)之后，就應(yīng)該往這個方向發(fā)力，這種發(fā)力是必須符合業(yè)務(wù)邏輯的，那么如何發(fā)力？答案就是：人力資源組織再造。

組織再造的起始——工作分析與項目組

組織架構(gòu)設(shè)定是工作開始推進(jìn)的源頭，組織架構(gòu)的變革再造也是工作創(chuàng)新變革的源頭。人力資源部門自身的組織再造同樣如此，在業(yè)務(wù)邏輯導(dǎo)向下人力資源部門要想實現(xiàn)創(chuàng)新求變的目的就必須首先開始自身的組織再造。

組織再造開始于一系列的工作分析。首要做的分析是資源分析，即分析人力資源部門現(xiàn)有的資源狀態(tài)，比如人員情況、招聘渠道、信息化程度、培訓(xùn)預(yù)算等，先做到自我認(rèn)知。其次是首要重點目標(biāo)分析，即根據(jù)人力資源部門的首要重點目標(biāo)分析達(dá)成目標(biāo)所需匹配的資源。再次是次要目標(biāo)分析，即根據(jù)人力資源部門的次要目標(biāo)分析達(dá)成目標(biāo)所需匹配的資源。最后是分析資源供給與需求的關(guān)系。完成工作分析之后，組織再造的方向就比較明確了，重要工作配置優(yōu)質(zhì)資源、次要工作配置一般資源，形成2-3個項目小組，各組分管1-2個人力資源模塊，但又在工作的關(guān)鍵節(jié)點上設(shè)定開關(guān)，互相監(jiān)督互相制約。

這種組織變革的核心是項目組的形式，它完全不同于二級部門，項目組是短期的、臨時的、跨領(lǐng)域的，成員的編組和調(diào)整非常靈活，比如招聘組在招聘旺季可以將其余項目組的成員并入，形成一個強(qiáng)大的團(tuán)隊，而在階段性任務(wù)完成后又可以調(diào)整成員，縮小團(tuán)隊?wèi)?yīng)付常規(guī)的招聘工作。

項目組可以很好地解決二級部門最大的弊端——本位主義。公司大了、部門大了，本位主義就會嚴(yán)重，盡管都在人力資源部門，但隨著部門的壯大，這種二級部門的本位主義就會抬頭，招聘部不愿意調(diào)人支援培訓(xùn)、薪酬部不愿意派員支援招聘，最后整個部門績效不好，大家都拿不到獎金。

組織再造的關(guān)鍵——價值衡量與再分配

支撐項目組體制運行下去的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是價值衡量，接收到工作任務(wù)之后應(yīng)該立即進(jìn)行這項工作的價值衡量，價值衡量決定了資源匹配的決策方向，這是人力資源高級管理者能力高低的最主要體現(xiàn)，簡單地講，上級下達(dá)一項招聘任務(wù)，人力資源高級管理者需要做的第一件事就是衡量這項任務(wù)的價值，如果價值很高就要投入大量資源，從人力到經(jīng)費。這種資源的傾斜勢必影響到其他工作的資源分享，決策的合理性就至關(guān)重要。

解決價值衡量準(zhǔn)確性的工具有兩個，只要做好這兩個數(shù)據(jù)的統(tǒng)計就不太會偏差很大，一個工具叫人均勞效，一個工具叫人均費效。

人均勞效主要分析的是工作量和工作效率，人均費效主要分析的是價值產(chǎn)出與分配之間的關(guān)系。這兩個工具如能很好地運用，就可以根據(jù)工作目標(biāo)測算出較為準(zhǔn)確的人力資源配置。

有了價值衡量并不能解決項目組的運行問題，凡是組織的運行都是會產(chǎn)生成本的，臨時組建的項目組也不例外，調(diào)薪酬專員去支援招聘如果沒有獎金，這個薪酬專員的內(nèi)心是抵觸的，相信業(yè)績也不會很好。如果額外設(shè)定獎金又會超出人力預(yù)算，特別是通過項目組的頻繁更迭產(chǎn)生高額的項目運行費用，這是不對的。正確的做法是擬定臨時績效薪酬方案，在薪酬預(yù)算總額不變的情況下，調(diào)整項目組臨時加入人員的績效薪酬，使其在支援階段按所在項目組的目標(biāo)工作。

這就是價值衡量之后的再分配。將再分配與工作安排高度匹配就能很好地提高員工積極性與主動性。

組織再造的做法——統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與最優(yōu)狀態(tài)

如果業(yè)務(wù)部門上班需要穿制服，那么人力資源部門也應(yīng)穿著統(tǒng)一；如果業(yè)務(wù)部門上班時間不允許吃零食，人力資源部門應(yīng)該率先遵守；如果業(yè)務(wù)部門執(zhí)行績效薪酬，人力資源部門也不應(yīng)例外，這些看似不難做到的事情，在很多企業(yè)其實是未能做到的，基于業(yè)務(wù)邏輯的HR組織再造的具體做法其實就是一件件地做好這些事情。

所謂統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)就是別人做什么怎么做，我們也應(yīng)一致，當(dāng)然這是指共性的工作，大家都能做到也都應(yīng)該做到的事情。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)其實不難，難在標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一之后的做法，這就是最優(yōu)狀態(tài)，每個部門都有屬于自己的最優(yōu)狀態(tài)，人力資源部門也不例外，最優(yōu)狀態(tài)來自于人力資源部門對自己的要求。

在很大程度上，人力資源部門的最優(yōu)狀態(tài)應(yīng)該高于其他部門，甚至企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這是人力資源的部門特性，將所負(fù)責(zé)的六模塊工作展開后發(fā)現(xiàn)，人力資源部門的形象標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)、態(tài)度標(biāo)準(zhǔn)、價值觀就應(yīng)該是公司標(biāo)準(zhǔn)。

由此，人力資源部門組織再造工程中，首先應(yīng)該統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，然后再致力于打造最優(yōu)狀態(tài)。

事物的發(fā)展都有著內(nèi)在邏輯，不遵循邏輯而采取的行動勢必走向失敗。企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)在邏輯各有千秋，人力資源部門的價值貢獻(xiàn)一定是產(chǎn)生在遵循業(yè)務(wù)邏輯基礎(chǔ)上的行動，即人力資源部門的存在感不是將自身做得有多大多強(qiáng)，也不是做了多少人力資源專業(yè)領(lǐng)域的工作，而是為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造了多少價值，以及為企業(yè)創(chuàng)造了多少價值。 責(zé)編/齊向宇