民營企業(yè)家族制的財務(wù)管理問題探討

裴夫祥

摘要：自改革開放以來，民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中有著舉足輕重的地位。民營企業(yè)是國民經(jīng)濟不可或缺的重要組成部分，這與其家族企業(yè)不斷發(fā)展壯大密不可分。家族企業(yè)對于緩解就業(yè)壓力，提高人民福利有著重要的現(xiàn)實意義。然而，隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展、管理的日益復(fù)雜化，暴露出一系列嚴重的問題，例如人力資本匱乏、營運資本管理不善等問題，其中家族式管理體制的不健全是制約發(fā)展的關(guān)鍵因素。本文從家族企業(yè)的發(fā)展狀況進行剖析，深入探討家族企業(yè)的成因及其特點，在對家族制財務(wù)管理的分析中尋求管理對策。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；家族制管理；財務(wù)管理

一、民營企業(yè)與家族制管理

（一）民營企業(yè)發(fā)展概況

民營企業(yè)，是指所有的非公有制企業(yè)。經(jīng)過改革開放30多年來，民營企業(yè)走出戰(zhàn)爭破壞的陰霾，克服了先天基礎(chǔ)薄弱以及發(fā)展?jié)摿Σ蛔愕娜秉c，在國民經(jīng)濟中起著重要的作用。我國的民營企業(yè)在向著更合理、更科學(xué)方向發(fā)展過程中，形成了三種不同的組成形式：由個體起家，逐步積累資金發(fā)展壯大，或由幾個家庭成員共同管理的家族企業(yè)；由朋友、同事共同參與開設(shè)創(chuàng)立的合伙企業(yè)；由國營或集體通過系列手段轉(zhuǎn)型的企業(yè)。

（二）家族制管理的內(nèi)涵

家族企業(yè)對公司的治理構(gòu)成了家族制管理，我們通常認為公司的股本或資本集中在一個家族之中，或者家族的成員在企業(yè)中擔任要職的企業(yè)為家族企業(yè)。從實質(zhì)上講，判斷一個企業(yè)是否為家族企業(yè)就是看其所有權(quán)是否在一個家族或幾個人手中，這從歸屬問題上解釋了家族企業(yè)。按照這種解釋，可以將家族企業(yè)分為如下三類：所有員工全出自同一家庭的簡單家族企業(yè)；企業(yè)的核心職務(wù)由家族成員擔任，而非重要崗位由外來人員擔任的傳統(tǒng)家族企業(yè)；家族擁有企業(yè)股份、資金，對于企業(yè)的管理權(quán)由有能力的人員擔任的現(xiàn)代家族企業(yè)。

二、家族制管理的特性和先天優(yōu)勢

（一）家族制管理模式的特性

在我國，家族企業(yè)隨著社會環(huán)境的變動不斷發(fā)展，其內(nèi)部管理和人員關(guān)系的調(diào)動得到不斷完善，不少家族企業(yè)按照現(xiàn)代企業(yè)規(guī)章制度的治理模式對公司進行整治，然而從企業(yè)內(nèi)部控制及運營體系來看，依舊沒能擺脫家族制的管理模式。這些企業(yè)往往具有以下相似的特性：

股權(quán)或資金完全掌控在家族之中。家族制管理模式下的企業(yè)資金來源或其融資渠道十分簡單，企業(yè)由家族成員或朋友同事出資建立，外來資金很少流入企業(yè)，公司股權(quán)基本上處在家族成員的手中。很多情況下，很難將企業(yè)資產(chǎn)與家族成員資產(chǎn)區(qū)分開來，任何的經(jīng)營損失和風險都由家族成員承擔。

管理權(quán)與任免權(quán)由家族長者決定。家族制管理模式是一種“家長制”管理模式，其典型特征就是家族長永遠居于金字塔的頂尖，具有絕對的影響力和權(quán)利，并以此為中心形成聯(lián)系緊密的網(wǎng)狀關(guān)系脈絡(luò)。比如，香港傳奇首富李嘉誠在其名下的諸多實業(yè)中，他是最高的領(lǐng)導(dǎo)者，引領(lǐng)著企業(yè)的發(fā)展趨勢和方向。

企業(yè)中核心職務(wù)由家族成員擔任。在家族企業(yè)職務(wù)的認定過程中，血緣關(guān)系往往起決定性作用。家族制管理模式下，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)或涉及企業(yè)核心秘密的職務(wù)一般由血緣關(guān)系的親疏任免，家族成員往往不需要相關(guān)的知識或經(jīng)驗就可獲得較高的職位和報酬，外層人員即使付出很大的努力可能也難以觸及核心職務(wù)。

（二）家族制管理的先天優(yōu)勢

在我國眾多的民營企業(yè)中，一般都會選擇家族制管理，即在企業(yè)成立之初，任命有影響力的家族成員作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)任何重大決策和事項的裁定權(quán)都由其掌控，這在一定程度上體現(xiàn)出高度集權(quán)的管理。

成本優(yōu)勢。成本優(yōu)勢是家族企業(yè)最為顯著的優(yōu)勢，由于經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)掌握在家族之中，家族成員既參與企業(yè)的管理決策，又參與企業(yè)的利潤分配。企業(yè)內(nèi)部不會出現(xiàn)股東與管理者之間的沖突，企業(yè)的代理成本極低甚至不存在代理成本。家族成員為了獲得更多的收益，會投入更多的精力去運營公司，這在一定程度上降低了逆向選擇和道德風險。

管理優(yōu)勢。家族制管理將家族成員的資金集中到企業(yè)之中，不僅解決了融資方面的問題，還極大調(diào)動了家族成員的積極性。家族成員內(nèi)部存在選擇刺激性管理，即家族成員努力為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力，一旦某個成員違背，他可能會被家族所拋棄。在這種無形的管理下，公司的領(lǐng)導(dǎo)人可以全身心投入公司治理，無需分散精力約束家族成員。在企業(yè)初創(chuàng)期，這種管理優(yōu)勢極大提高了企業(yè)的決策效率，為企業(yè)快速發(fā)展開辟道路。

三、民營企業(yè)家族制下財務(wù)管理存在的主要問題

在我國，絕大多數(shù)民營企業(yè)初創(chuàng)期采用家族制管理，企業(yè)得以發(fā)展并在激烈的競爭中存活。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，家族制企業(yè)中血緣關(guān)系矛盾日益激化，目前，中國的民營企業(yè)家族制財務(wù)管理存在著如下幾個嚴重的問題：

（一）財務(wù)觀念落后，財務(wù)管理制度不完善

財務(wù)管理意識淡薄。某些民營企業(yè)即使認識到財務(wù)管理的重要性，但公司的管理層由于自身的局限性，不能將財務(wù)管理充分融入企業(yè)管理中去，僅僅是將其作為公司治理的輔助管理。許多管理者通過自己的人格魅力和膽識引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展壯大，卻未能及時引進高水平的管理人員，通過血緣關(guān)系任選員工。

融資渠道單一，缺乏科學(xué)性。家族制企業(yè)的管理層由家族成員掌控，公司的股權(quán)也由家族占有。因此，家族成員不會同外部分享企業(yè)的經(jīng)營成果，更不會將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)授予他人。家族對企業(yè)擁有絕對的控制權(quán)，他們不愿看到企業(yè)信息被外界獲取，更不愿將企業(yè)信息在公開市場上流通。企業(yè)經(jīng)營狀況不被外界所獲曉，人們也不愿冒風險將資金投入家族企業(yè)。在這種情況下，企業(yè)只能通過銀行借款獲得資金，甚至冒更大的風險進行高利貸融資。

（二）資金管理薄弱，內(nèi)部控制和財務(wù)制度不健全

投資能力弱，投資缺乏合理性。家族制企業(yè)往往只追求近期的利益，在經(jīng)營過程中不愿意承擔過多的風險，加上企業(yè)自身資金不足，外部融資困難，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不愿進行戰(zhàn)略性投資活動。即使進行投資，但由于管理層自身管理水平的局限，其投資活動具有較大的隨意性和盲目性，投資行為往往背離市場經(jīng)濟的波動規(guī)律，導(dǎo)致投資失敗。

內(nèi)部控制不足，財務(wù)管理缺失。在民營企業(yè)中，參與企業(yè)財務(wù)管理的人員基本都來自同一家族，管理層在進行財務(wù)管理和決策時往往不按相關(guān)規(guī)定感情用事。很多民營企業(yè)將產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售放在第一位，忽略了財務(wù)監(jiān)管制度的建立和運行，企業(yè)的財務(wù)管理體系基本處于松散的狀態(tài)，進而使得企業(yè)整體的生產(chǎn)活動和銷售活動毫無規(guī)范可言。不僅如此，許多民營企業(yè)對流動資金的管理也十分不合理。管理層可以在不進行記錄的情況下隨意支配現(xiàn)金；物資采購與期末存貨具有很大隨意性；應(yīng)收賬款回收速度慢，甚至存在大量壞賬現(xiàn)象。

四、解決民營企業(yè)家族制的財務(wù)管理問題的措施

針對家族制管理模式下暴露的財務(wù)管理問題，可以采取以下幾個方面的措施：

（一）以財務(wù)管理為中心，樹立新理念、提高管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力

民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)轉(zhuǎn)變意識，避免任人唯親。家族制企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模達到一定水平時，企業(yè)內(nèi)部核心職位以及重要部門向外部開放，采取社會招聘的方式，聘請高水平的財務(wù)會計人員，加強對財務(wù)管理的重視，提高管理水平。完善的財務(wù)會計部門能為企業(yè)提供有序的規(guī)范體系，能凸顯財務(wù)管理的實際功能。財務(wù)部門也應(yīng)對財務(wù)人員進行定期或不定期的培訓(xùn)，不斷提高財務(wù)管理技能。

（二）按照法律法規(guī)，規(guī)范企業(yè)的財務(wù)行為

在全球化進程日益加快的今天，民營企業(yè)要想在激烈的國際競爭中獲得發(fā)展，是離不開社會公眾支持和信任的，這要求民族企業(yè)按照相關(guān)法律法規(guī)，嚴格約束企業(yè)的財務(wù)行為。

加強對存貨和應(yīng)收賬款的管理。企業(yè)的管理人員要制定合理的存貨采購經(jīng)濟訂貨批量，減少企業(yè)存貨數(shù)量，降低企業(yè)存貨成本，優(yōu)化企業(yè)的存貨資金結(jié)構(gòu)。同時，對賒銷客戶進行信用評級，逐一核對應(yīng)收賬款，制定合理的收款管理辦法，避免壞賬行為的發(fā)生；對于無法避免的死帳及時進行會計處理，保證會計信息的真實性。

完善成本管理機制。通過規(guī)范的成本核算體系，對企業(yè)發(fā)生的成本費用進行恰當?shù)墓烙?；運用本量利的分析方法，對企業(yè)近期的財務(wù)管理目標進行優(yōu)化；進行企業(yè)內(nèi)部成本管理，形成以成本、收入、利潤為核心的考核評價體系，調(diào)動各個部門的工作積極性。

制定投資項目的可行性方案。進行投資之前，積極進行市場調(diào)研，根據(jù)市場的反映情況做出投資決策；認真學(xué)習國外優(yōu)秀的投資理念，分散化投資，最大程度降低企業(yè)的投資風險；財務(wù)組自覺履行職責，向領(lǐng)導(dǎo)層提出合理的建議供投資決策參考。

（三）積極拓展企業(yè)融資范圍，解決資金問題

自企業(yè)存續(xù)開始，資金就一直關(guān)系著生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展，是在激烈競爭中取得勝利的關(guān)鍵。民營企業(yè)如果僅靠家族成員的資金供給是無法滿足其長遠發(fā)展的，必須進行外部融資。

積極進行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革。家族制企業(yè)不應(yīng)將企業(yè)的所有權(quán)完全歸屬于家族，應(yīng)該積極引進新的投資主體，通過多種融資方式籌集資金，形成以家族為核心多方持股的企業(yè)結(jié)構(gòu)；對家族制企業(yè)進行股份制改造，合理放開進入門檻，爭取上市融資，在資本市場上獲得更多可支配資金。

規(guī)范融資行為，塑造企業(yè)形象。民營企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下，嚴格規(guī)范自身的經(jīng)濟行為，提高會計信息的真實性和可靠性，塑造良好的企業(yè)形象。在可控風險的情況下，采用多渠道融資方式，發(fā)揮資金最大的作用。

建立完善的會計信息系統(tǒng)。會計信息系統(tǒng)不僅可以簡化會計人員的工作，還可以對管理層的決策提供一定的幫助?，F(xiàn)代會計信息系統(tǒng)是對管理人員權(quán)利職能的細化和制約，既提高了財務(wù)管理活動的效率，又保證了企業(yè)財務(wù)會計信息的真實性、完整性和可靠性，為領(lǐng)導(dǎo)者和社會公眾提供有效的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營信息。

五、結(jié)論

改革開放30多年來，民營企業(yè)是促進國民經(jīng)濟發(fā)展的重要動力，其在初創(chuàng)階段因靈活的生產(chǎn)經(jīng)營活動得以發(fā)展，在擴大規(guī)模的過程中也遭遇諸多問題，其中家族制所帶來的財務(wù)管理問題成為制約民營企業(yè)發(fā)展壯大的障礙。家族制管理模式為初期的民營企業(yè)帶來巨大的先天優(yōu)勢，它們所特有的高效管理與當時的市場環(huán)境相適應(yīng)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，市場對企業(yè)提出的更高程度要求，家族制管理的弊端也逐漸顯露出來，民營企業(yè)不得不進行改革以謀求進一步的發(fā)展。本文根據(jù)當今中國民營企業(yè)家族制所暴露的財務(wù)管理問題進行探討，但在短時間內(nèi)實現(xiàn)家族制企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級也是比較困難的。

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（作者單位：山東財經(jīng)大學(xué)）