創(chuàng)新與進化：生態(tài)型企業(yè)稱霸新商業(yè)時代

□ 文/宋旭嵐

創(chuàng)新與進化：生態(tài)型企業(yè)稱霸新商業(yè)時代

□ 文/宋旭嵐

互聯(lián)網(wǎng)時代，眾多企業(yè)言必稱“生態(tài)”。那么，究竟什么是生態(tài)型企業(yè)？在渠道融合、供應鏈重構、商業(yè)模式顛覆的新商業(yè)時代，生態(tài)型企業(yè)是否能成為企業(yè)升維的下一個形態(tài)？諸多問題亟待解決。而通過生態(tài)轉型，實現(xiàn)價值創(chuàng)新和迭代進化，并在協(xié)同互動和生態(tài)化反中涅槃重生，未來企業(yè)還有許多路要走。

探究生態(tài)型企業(yè)本質

在多數(shù)人印象中，生態(tài)是生物學概念，泛指一切生物的生存狀態(tài)以及它們與環(huán)境之間環(huán)環(huán)相扣的關系，最早的生態(tài)學研究就是從生物個體開始。

自然界如是，企業(yè)界亦如此。在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)鏈接每一個人，貫穿每一個組織的時代，商業(yè)叢林像極了大自然生態(tài)圈。一個生態(tài)型企業(yè)，有自己的土地、水系和生物群落，他們因某種關聯(lián)走到一起，相互勾連，相互迭代，在一個體系內完成新陳代謝，構成了一個生態(tài)系統(tǒng)，引領系統(tǒng)的是生態(tài)型企業(yè)的組織者————具有生態(tài)思維，以高維文明交流，其他則是生態(tài)型組織的參與者。

市值千億美元的企業(yè)中，大多是在發(fā)展過程中構建了某種商業(yè)生態(tài)。蘋果公司不只是做手機，而是以App Store打造了手機應用生態(tài)；谷歌從搜索巨頭，演進為涵蓋26各字母表的豐富的業(yè)務，隨著字母表的延伸，業(yè)務直接的協(xié)同逐漸顯現(xiàn)，谷歌直接將公司名稱更名為字母表（Alphabet），可見其雄心和決心；阿里巴巴從電商到物流到金融到文體到云計算……在高速成長和快速進化的路上狂奔；滴滴雖然成立不久，但借助共享經濟的模式創(chuàng)新，快速實現(xiàn)對出租車行業(yè)的逆襲……

縱觀這些大大小小的企業(yè)，最典型的共性就是他們在以生態(tài)化的思維、以令人驚奇的速度高速發(fā)展，并形成了生態(tài)優(yōu)勢。

宋旭嵐

和君咨詢合伙人、和梓咨詢副總裁他們在完成了關注企業(yè)自身核心競爭力的同時，關注著企業(yè)周邊的環(huán)境并不斷進行著迭代，通過內外部的結構效率優(yōu)化，形成由內而外，再由外而內的雙循環(huán)體系，從而快速超越了那些只聚焦產品、業(yè)務結構和商業(yè)模式單一的企業(yè)，升維成了“生態(tài)型企業(yè)”。

在企業(yè)的實踐和技術的推動下，“生態(tài)型企業(yè)”這個概念很熱。很多企業(yè)家言必稱生態(tài)。那么，是不是具有多元化的業(yè)務架構就成了“生態(tài)型企業(yè)”了呢？生態(tài)型企業(yè)需要具備哪些特點和要素呢？如何打造生態(tài)型企業(yè)，實現(xiàn)指數(shù)級成長呢？

我們說，生態(tài)型企業(yè)的本質，是內部以員工為中心，外部以消費者為中心，通過文化的凝聚力與業(yè)務有機融合，形成健康的相互支持的有機體，系統(tǒng)內各項資源完成自我運行，相互配合協(xié)同。

生態(tài)型企業(yè)需要具備以下四大特點：一是具備可分享可協(xié)同的基礎設施平臺，可以極大地提高經濟運行效率；二是滿足了很多以前沒有滿足的社會需求；三是形成了多邊市場，用戶越多，商家越多，巨大的流量成就了眾多的第三方合作伙伴，改變了他們的營商環(huán)境，可實現(xiàn)共贏；四是不斷自進化，不斷出現(xiàn)新物種，產生新能量。每一次進化都能產生巨大的生態(tài)紅利，賦能于每一個生態(tài)參與者，帶來生態(tài)總體價值的提升。具備了以上這些特征，生態(tài)中的企業(yè)才能共生共創(chuàng)共享，爆發(fā)出巨大的能量，單一的企業(yè)很難和他抗衡，最好的辦法就是融入生態(tài)，共同成長。

生態(tài)型企業(yè)是如何長成的呢？所有現(xiàn)存的生態(tài)型企業(yè)，并非在創(chuàng)立初期就確定自己可以成為生態(tài)型企業(yè)，而是隨著經濟、社會不斷發(fā)展，企業(yè)與社會的關系不斷變化，最終實現(xiàn)了自我生態(tài)圈的循環(huán)。他們最開始可能是單產業(yè)單產品、處于混沌狀態(tài)的個體本地性企業(yè)，在某一領域夯實了基礎，形成了獨特競爭優(yōu)勢，因為企業(yè)家的雄心和格局，開放其能力，主動吸納外部能量，并不斷調整其組織和人才結構，將生態(tài)中的核心元素實現(xiàn)深層次的連接，從而形成“生態(tài)化反”，爆發(fā)出整體的高效率和持續(xù)發(fā)展。

《生態(tài)戰(zhàn)略————如何打造生態(tài)型企業(yè)》一書給出了生態(tài)型企業(yè)的成長邏輯：第一階段是初立：首先打造自身的獨特優(yōu)勢，確立在生態(tài)中的“根據(jù)地”；第二階段是衍生：合縱連橫，突破生長；第三階段是發(fā)展：自我更新，持續(xù)進化。

如果一家企業(yè)是垂直產業(yè)中的一分子，正在打造一款極致的產品或者創(chuàng)造一種極致的服務；或者某個領域具有一定的規(guī)模效應；或者準備通過并購實現(xiàn)下一輪增長；或者已經實現(xiàn)了產業(yè)鏈整合開始跨產業(yè)發(fā)展，那么這家企業(yè)就可能成為未來的生態(tài)型企業(yè)。

圖1 生態(tài)型企業(yè)的成長路徑

抓住商業(yè)生態(tài)核心元素

打造一家生態(tài)企業(yè)，首先要抓住商業(yè)生態(tài)的三個核心元素：第一，物種繁榮，多樣化；第二，多樣化的物種相互依賴，既有競爭又具備相互依存的關系；第三，生態(tài)內自我繁衍。在一個健康的生態(tài)中，不斷有新物種涌現(xiàn)，適應生態(tài)環(huán)境的物種將存續(xù)，而不能適合生態(tài)環(huán)境的物種將逐漸淘汰。

以上這三個核心元素并非一蹴而就，需要在不斷迭代中完成?？赡茏铋_始，一個單一產品企業(yè)變?yōu)槎嗥奉惗嗄Ｊ降钠髽I(yè)；然后每一個子業(yè)、子企業(yè)之間相互互補，相互依存；最后生態(tài)內舊的物種淘汰，并孵化出新的物種。這一企業(yè)成長的過程，類似生態(tài)過程，一系列內部變化導致成長體的個體發(fā)育及特征變化。因而在這個生態(tài)中，有三個關鍵詞：共生、互生、再生。

在此過程中，企業(yè)通過戰(zhàn)略、人才、組織、客戶、文化的重構和進化，構建企業(yè)的五維空間————“產業(yè)+產業(yè)”“產業(yè)+金融”“產業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”“產業(yè)+人才”“產業(yè)+研究”，這些深層的互動，打開原本局限的空間，變“加法”為“乘法”，大大提升了整體效率。

戶外用品公司探路者，就是先成為垂直領域龍頭，然后以生態(tài)思維擴大格局、進入萬億元級市場，實現(xiàn)更大產業(yè)夢想的典型案例。

探路者一直是戶外服裝領域的領軍企業(yè)，連續(xù)8年市場份額第一，成績斐然。但整個戶外服裝的整體產業(yè)規(guī)模約200億元，市場空間有限，天花板日現(xiàn)。

在專注戶外追求極致產品的同時，探路者未雨綢繆、不斷求變，積極研究客戶的特征和需求，圍繞人群，尋找服務脈絡，根植行業(yè)特性，打造豐富且具有個性、具備活力的組織供給能力。通過與咨詢公司和君和梓的合作，基于深入的產業(yè)研究和共同探索，決定拓展進入萬億元級的體育產業(yè)和十萬億元級的旅游產業(yè)。

戰(zhàn)略上，以“讓每個人擁有健康生活方式，讓生命因超越而精彩”為使命, 提出了“為大眾提供戶外、運動和體驗式旅行的極致服務，成為引領健康生活方式的社群生態(tài)組織”的愿景。組織上，擴展成以用戶為中心的三大事業(yè)部群：戶外事業(yè)部、旅游事業(yè)部、體育事業(yè)部。戶外方面，收購了綠野戶外俱樂部，成為廣泛吸引各種戶外俱樂部的社群平臺。旅游方面，探路者投資并購了易游網(wǎng)，打造“有溫度的體驗式旅行領航者”。體育方面，探路者拿出2億元“探路夢工場”基金，投資了十幾個不同細分各有特色的體育、戶外、旅行項目，并提供強大的探路者集團資源支持及專業(yè)孵化服務。目前，已初步形成相互補充、相互協(xié)同的商業(yè)生態(tài)體系。

圖2 探路者以用戶為中心的生態(tài)系統(tǒng)

打造生態(tài)型企業(yè)五步法

面對生態(tài)文明時代的到來，單打獨斗并非長久之計，做生態(tài)的構建和組織者還是做生態(tài)的參與者，是企業(yè)必須面對的選擇。作為企業(yè)領導人，亟須思考的是，自己的事業(yè)夢想、企業(yè)的優(yōu)劣所在，以及如何更好地整合資源提高效率。以下，我們總結了打造生態(tài)型企業(yè)的五步法。

建立生態(tài)思維，布局生態(tài)戰(zhàn)略

企業(yè)家從應用型思維上升至生態(tài)思維，需要對企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略及業(yè)務進行重新思考。生態(tài)型戰(zhàn)略，在產業(yè)層面要求企業(yè)解放思想，重新定義產業(yè)邊界，運用“產業(yè)+”思維重構企業(yè)的商業(yè)模式，運用產產互動、產融互動、產網(wǎng)互動、產才互動的商業(yè)思維，實現(xiàn)跨界融合。

培育人才生態(tài)

工業(yè)時代，更多的是“戰(zhàn)略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，而生態(tài)文明時代，企業(yè)的管理邏輯被倒過來了，更多是“愿景驅動人才，人才驅動戰(zhàn)略”。生態(tài)型企業(yè)尤其需要建立新型的人才觀。要成為商業(yè)生態(tài)的引領者，必須用“摘尖”的人才策略，聚攏產業(yè)或跨產業(yè)的頂尖人才，讓頂尖人才承擔融合與創(chuàng)新的任務，發(fā)育創(chuàng)造子生態(tài)。

傳統(tǒng)企業(yè)的人才策略是“招、育、用、留”，而生態(tài)型企業(yè)的人才戰(zhàn)略是依據(jù)人才冪律，形成“聚攏人、培育人和激發(fā)人”三個環(huán)節(jié)，最大程度釋放人才“摘尖”效應。以事業(yè)格局和發(fā)展空間聚攏人，以授予責任和委以重任培育人，以愿景文化和利益激勵激發(fā)人，這些被激發(fā)的人，帶動和吸引更多的人，形成良性循環(huán)，持續(xù)發(fā)展。

構建組織生態(tài)

過去，組織能力是現(xiàn)代工業(yè)資本主義的重要原動力；現(xiàn)在，組織能力是生態(tài)型企業(yè)實現(xiàn)自我進化的永動機。

生態(tài)型企業(yè)，通常通過組織的市場化機制在管控和授權之間取得平衡，以扁平和開放激活組織單元活力，優(yōu)化成“標準化運營+個性化創(chuàng)新”的組合和基于市場經濟基因下的內部協(xié)同。

因其構成的多樣性和復雜性，生態(tài)型組織對組織的協(xié)同和效率提出了更高的要求。需要經過“塑造總部價值”“構建組織單元”“設計市場化機制”三大環(huán)節(jié)，通過層層推演，不斷迭代，完成系統(tǒng)變革。

生態(tài)型組織要健康持續(xù)發(fā)展，不能完全讓生態(tài)中的各個單元自由發(fā)展自生自滅。生態(tài)型組織需要構建智慧型總部，將“管控”轉變?yōu)椤胺铡?，不斷建設核心價值。在總部價值定位清晰與職能分工明確的背景下，劃分組織業(yè)務單元并設計生態(tài)化的市場機制，厘清企業(yè)內外部市場分利和交易機制，實現(xiàn)內部資源對外開放及內部人才的激活。

搭建客戶生態(tài)

隨著組織逐步完善，企業(yè)將從單一產品或單一服務輸出形成的單一客戶關系，升級為多維度、多層次的立體網(wǎng)狀多變客戶體系。

生態(tài)型企業(yè)的健康循環(huán)亦得益于生態(tài)圈子企業(yè)之間的協(xié)同，比如生態(tài)型企業(yè)給消費者帶來了更多樣的服務，為供應商帶來更多的客戶，實現(xiàn)終端客戶與原材料供應商的直接聯(lián)系，消費者的訴求在該生態(tài)體系中得到一站式解決。不僅如此，終端客戶、廠商、原材料供應商、零售商和服務商都是生態(tài)型企業(yè)的客戶，客戶關系實現(xiàn)多邊多元。如京東是電商平臺，購買產品的顧客是其客戶，另外還有第三方店主、產品供應商、第三方物流、銀行等金融機構，京東和消費者形成了新型的關系，實現(xiàn)企業(yè)不斷壯大的關鍵是滿足了各方利益的訴求，實現(xiàn)共贏。

以客戶為中心的多邊多元關系延伸為服務多元化、銷售附屬化、規(guī)則透明化、平臺社會化的相互依存的生態(tài)關系?；谠摽蛻羯鷳B(tài)，以客戶為中心的品牌營銷體系也需要調整。

塑造生態(tài)文化

文化最好的效果是凝人、凝心。生態(tài)型企業(yè)的核心價值主張是“以人為本，成人達己”。“成人”，具體表現(xiàn)分為對內與對外。對內以員工為中心，提供吸引及保留優(yōu)秀人才的激勵和晉升機制，以及創(chuàng)新的土壤；對外以客戶為中心，在供研產銷各個環(huán)節(jié)充分考慮用戶需求和體驗，形成數(shù)據(jù)沉淀進而良性循環(huán)?！斑_己”，具體表現(xiàn)為對企業(yè)及企業(yè)家自身負責，在產業(yè)無邊界、商業(yè)模式創(chuàng)新、價值鏈延伸的總體塑造之下，企業(yè)自身完成自我迭代。

圖3 打造生態(tài)型企業(yè)五步法

繞過生態(tài)布局五重險

當然，并非所有的企業(yè)都適合做生態(tài)型企業(yè)，生態(tài)化轉型是一條少有人走的路。選擇生態(tài)作為企業(yè)戰(zhàn)略需要進行系統(tǒng)評估，同時也可能面對生態(tài)化轉型中的阻力與風險。生態(tài)化轉型的路上，也有很多溝溝坎坎需要跨越，有很多“坑”需要避開。

第一，企業(yè)戰(zhàn)略方向問題。企業(yè)現(xiàn)有產品尚未打開局面，在現(xiàn)有行業(yè)中尚未樹立一定的競爭優(yōu)勢，企業(yè)家卻言必談生態(tài)，易導致拔苗助長。有句話說，沒有金剛鉆，別攬瓷器活?！案鶕?jù)地”沒有做扎實，企業(yè)規(guī)模和管理能力尚未發(fā)展到一定的程度，生態(tài)化只會加速企業(yè)的滅亡。

第二，資源匹配問題。有些企業(yè)雖具備核心競爭力，在所在行業(yè)具有一定的競爭優(yōu)勢，但選擇進入的生態(tài)領域與自身的優(yōu)勢并不匹配，造成資源的消耗與浪費，新業(yè)務發(fā)展不起來，或者難以形成合力，沒有形成整體效率的提高。

第三，人才問題。具備核心優(yōu)勢，也具備打造生態(tài)的能力與資源，但是進入的新領域卻難以找到合適的領軍人物，人才成為抑制生態(tài)成長的主要問題。生態(tài)型企業(yè)，必須是企業(yè)家愿景導向，愿景吸引人才，人才驅動戰(zhàn)略，而人才是需要足夠融合的企業(yè)文化才能吸引的。

第四，市值管理問題。生態(tài)型企業(yè)大多是公眾公司，隨時可能受到資本市場的拷問，因此需要做好投資者關系及市值管理，穩(wěn)定市值，才能穩(wěn)定現(xiàn)金流。

第五，生態(tài)化的管控方式。傳統(tǒng)的集團管控方式包括財務型、戰(zhàn)略型和運營型，生態(tài)型企業(yè)因組織結構不同于傳統(tǒng)企業(yè)，因而需要探索新型的生態(tài)管控模式。

巴格海在《增長煉金術》中說，所有不斷保持增長的大公司的共同特點是：能夠源源不斷地建立新業(yè)務，能從內部革新其核心業(yè)務，而又同時開創(chuàng)新業(yè)務。其技巧在于：保持新舊業(yè)務更替的管道通暢，當出現(xiàn)苗頭時便不失時機地以新替舊。

生態(tài)型企業(yè)是巴格海口中的升級版，是規(guī)模經濟和范圍經濟的結合體。生態(tài)型企業(yè)成長之路的關鍵是價值創(chuàng)新和迭代進化，并在協(xié)同互動和生態(tài)化反中實現(xiàn)涅槃重生。

責任編輯：白云

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