淺談項目施工中成本控制的問題及解決方法

任廣清

摘要： 施工企業(yè)要生存，必須追求利潤空間，而所謂的利潤空間則來自于各項目的盈利能力。現(xiàn)實中，各施工企業(yè)成本控制工作參差不齊，甚至于企業(yè)內(nèi)部各項目成本控制工作也良莠不齊。本文就針對項目施工成本控制過程中存在的問題談談一些看法并提出解決的方法。

Abstract： The construction enterprise must pursue the profit space to survive. The so-called profit space comes from the profitability of the projects. In reality， the cost control work of construction enterprises is uneven， even the cost control work in the same construction enterprises is uneven. This paper discusses some problems in the process of project cost control and puts forward some solutions.

關鍵詞： 施工企業(yè)；成本控制；問題；方法

Key words： construction enterprise；cost control；problem；measure

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）11-0053-03

0 引言

隨著社會發(fā)展，國家大力支持基礎設施建設，也出現(xiàn)了多種投資模式，相應的同行業(yè)的市場競爭也愈演愈烈。對于施工企業(yè)而言，既要把握好時機，爭取利潤最大化；又要查漏補缺，總結經(jīng)驗，做到未雨綢繆，針對成本控制過程中可能出現(xiàn)的問題，防患于未然，及時拿出解決措施，不斷地提高自身的成本管控水平。只有這樣才能使項目成本控制處于良好的運作狀態(tài)，企業(yè)切實增效。

1 項目成本控制的概念

施工成本控制是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物力和費用支出進行指導、監(jiān)督、檢查和調(diào)整，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。

2 項目成本控制過程中存在的問題

2.1 成本控制組織體系不健全或流于形式

項目成本控制體系的運行是一個循序漸進的過程，無論是施工企業(yè)或者項目經(jīng)理部的運行狀態(tài)也是不平衡的，所以必須建立專門的機構，按照既定程序定期進行檢查和評審。發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，總結經(jīng)驗，以確保項目成本控制能發(fā)揮作用。

2.2 成本控制涉及的范圍過于狹窄、人員成本意識淡薄

項目成本控制的結果直接決定企業(yè)的利潤空間，它貫穿于項目的全過程，是動態(tài)的，需要全員參與的過程。然而，現(xiàn)實中很多人認為成本控制只是項目領導或者職能部門的事情，與其他人無關，殊不知，成本控制與每一位項目參與者都息息相關。

例如，材料采購人員如對本地供貨市場不了解或者只關心材料方面的事情，不與工程溝通、匹配，諸如材料品質、供貨能力、市場單價及波動情況等沒有詳細考察，在材料采購中就可能增加項目成本；同樣，項目如采用租賃當?shù)貦C械模式，機械管理人員如對當?shù)貦C械市場行情、機械設備的運行狀態(tài)及工程需求等不了解，可能在設備租賃及使用中增加項目成本；工程技術人員，或許認為材料、設備與己無關，自己只要做好技術方面的工作就可以了，其實如果材料不合格，機械設備運行狀態(tài)不穩(wěn)定，即便是正確的技術指導，也只是紙上談兵，不能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。所以成本控制并不是哪個人、某個部門的事情，是需要項目全員參與，齊抓共管的綜合性工作。

其次，參與者成本意識淡薄，工作不到位，成本控制責任不落實。有些管理人員理論水平有限，理論與實踐不能完美結合，不能適應成本控制的發(fā)展速度，也可能造成成本擴大。

2.3 不注重項目施工策劃或不能落實到位

施工策劃是施工企業(yè)中標后，根據(jù)業(yè)主的目標要求，從多角度對施工項目系統(tǒng)分析，對施工全過程做預先考慮及決策，以便在施工過程中時間、空間、結構優(yōu)化配置資源配置，既滿足施工需要，又使項目狀態(tài)趨于最佳。它包括組織、管理、技術、質量、合同、風險等策劃，可以說，合理的項目策劃是項目成敗的關鍵?，F(xiàn)實中，很多施工企業(yè)項目中標以后，對項目本身沒有詳細的實地考察，對業(yè)主目標要求也沒有詳細研究，或者項目策劃走過場，沒有深思熟慮，只是一味地忙于進場，感覺項目中標以后就萬事大吉。

例如，對一個中標的高速公路路面項目，如果對業(yè)主目標要求不明確，可能造成徒勞，資源浪費；對所在標段地理位置、戰(zhàn)線、周邊情況不了解，可能滯后施工計劃；對當?shù)夭牧鲜袌?、機械、設備行情沒有詳細考察，可能增加成本；對標段內(nèi)工程內(nèi)容、工程量等不了解，可能在分包隊伍選擇，或者資源配置中出現(xiàn)偏差；對當?shù)厣鐣?、氣候、天氣情況不了解，可能影響施工進度，資源調(diào)配出現(xiàn)偏差等。同樣，合理的施工策劃，最終需要人落實，如果把策劃只留于紙上，或者策劃在實施過程中大打折扣，落實不到位，就不能發(fā)揮預期效果，造成諸多偏差，項目整體運行效果就不盡人意。

2.4 施工過程中對人、材、機及分包費用管控不到位

施工階段是成本控制的主要階段，主要是通過確定的成本目標并按計劃成本組織施工，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各項費進行有效控制。然而，現(xiàn)實中各項目對人、材、機的控制水平參差不齊。

有些項目，生產(chǎn)工人的技術水平和作業(yè)隊的組織管理水平較低，勞動效率低，造成工期滯后，人工浪費；物資、材料控制中，對材料消耗控制不嚴，浪費偏大；由于不掌握市場信息，且采購方式等問題，造成采購單價偏高；在施工機械費用控制中，由于設備選擇不合理，臺班消耗數(shù)量及臺班單價控制不好，造成進度滯后，工作效率低，成本增加也時有存在；在施工分包費用的控制過程中，由于項目部對施工方案確定不合理，對分包范圍、單價確定不合理，也會造成成本增加。

2.5 施工過程中對一味追求進度、質量，疏于成本控制

成本控制始終貫穿于整個施工過程，在工程管控上，項目有時候為了迎合業(yè)主及上級單位，只重視工程進度、質量控制，將成本控制流于形式。在組織管理上，缺乏擁有執(zhí)行權利和能承擔責任的管理部門，只將成本控制依托于自身財務系統(tǒng)，而財務在信息掌握中又不足；有些項目不重視施工方案的經(jīng)濟性，缺乏現(xiàn)場實地考察信息，確定的實施方案做不到既經(jīng)濟又可靠，又怎么做到成本控制？

2.6 創(chuàng)新程度不夠，按部就班，安于現(xiàn)狀

施工階段的創(chuàng)新既包括管理上，也有技術上。在市場經(jīng)濟條件下，施工企業(yè)之間的競爭日趨激烈，利潤愈薄，企業(yè)只有通過管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，縮小成本，增大利潤，從而不斷提升自身競爭力，立于不敗之地。目前有些項目還是思想僵化，墨守成規(guī)，不在管理創(chuàng)新，技術創(chuàng)新上下功夫 ，卻盯在一些無關緊要、雞毛蒜皮的事情上，這樣既不能調(diào)動員工積極性，也跟不上市場發(fā)展的需要，同時創(chuàng)新也得不到進取，以至于嚴重滯后項目運行，成本得不到有效控制，終將被淘汰。

3 施工成本控制問題的解決方法

3.1 堅持成本控制的原則、完善成本控制體系

堅持全面性、節(jié)約性以及責、權、利相結合的目標管理原則，建立、健全成本管控體系。全面性要遵循項目全員參與成本控制，全過程參與成本控制原則，旨在調(diào)動每個部門的同時又要堅持系統(tǒng)工程的思想；節(jié)約性主要指施工中涉及的人力、物力、財力能得到較大的產(chǎn)出，是成本控制的基本原則；貫徹責、權、利相結合的原則，需要在項目上確定各成本控制中心，使他們擔負起成本控制的責任，從而形成整個項目的成本控制責任系統(tǒng)。同時，不斷提高項目參與者的成本控制意識，加強人員理論學習，多組織人員培訓，使得理論與實踐能完美結合，最終在成本控制結果中體現(xiàn)出來。

3.2 加強人、材、機及分包費用控制

3.2.1 人工費控制

施工過程中對人工費的控制實行“量價分離”的方法，即將用工量按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務合同進行控制。

過程控制中，要制定先進合理的企業(yè)內(nèi)部勞動定額，嚴格執(zhí)行，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工下達到作業(yè)隊進行控制。其次提高生產(chǎn)工人的技術水平及隊伍的組織管理水平，根據(jù)施工進度、技術要求，合理搭配各種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動；加強職工的技術培訓和多種專業(yè)的技能培訓，不斷提高職工的業(yè)務技術水平和需程度；實行彈性需求的勞務管理制度。

3.2.2 材料費的控制

從價值角度看，施工中材料物資的價值約占項目造價的60%-70%，因此，材料費的控制尤其重要，同樣按照“量價分離”原則，嚴格控制材料用量和價格。在保證符合設計要求和標準的前提下，合理使用材料，減少浪費。

首先，對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額領料制度；對于沒有消耗定額的材料，實行計劃管理和按指標控制的辦法；準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料的計量檢查；在材料使用過程中，對部分小型及零星材料根據(jù)工程量計算出所需材料量，將其折算成費用，由作業(yè)隊包干使用。其次，在控制材料價格時，采購部門要多渠道掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設備的采購單價。

3.2.3 施工機械使用費的控制

在施工機械使用費的控制中，首先要根據(jù)工作內(nèi)容，工程量及工期要求合理選擇機械，了解機械的運行狀態(tài)，嚴格控制機械臺班數(shù)量，盡量避免窩工、閑置等情況，實行超產(chǎn)獎勵辦法，提高機械設備的生產(chǎn)效率；其次，要注重臺班單價，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，加強機械操作人員的培訓工作，加強配件管理，降低材料成本，設立設備管理領導小組，負責設備調(diào)度、檢查、維修、評估等具體事宜。

3.2.4 施工分包費用控制

在施工分包費用控制中，項目經(jīng)理部應在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關系網(wǎng)絡、加強施工驗收和分包結算等工作。

3.3 高度重視項目前期策劃，并將策劃落于實處

合理的項目策劃，是項目以后運行的關鍵，包括組織管理、技術、質量、施工、合同等眾多內(nèi)容，正所謂“兵馬未動，糧草先行”。施工企業(yè)應從思想上高度重視，抽調(diào)經(jīng)驗豐富，理論、實踐水平較高的人員，成立專門的項目前期策劃團隊，當項目中標后，根據(jù)合同內(nèi)容，業(yè)主目標要求，現(xiàn)場實地考察，梳理工作，多討論、評審，優(yōu)化策劃方案，力爭方案能最經(jīng)濟、最可靠地指導現(xiàn)場施工。

例如，一個高速公路路面項目，由于路線較長，拌合站的設置位置，不僅會影響材料采購費用，也會影響成品料的運輸費用；拌合站的生產(chǎn)能力，會影響施工效率、進度產(chǎn)值及計劃安排；其建設規(guī)模則也會影響項目整體形象，標準化管理及業(yè)主目標要求。所以，項目的前期至關重要，決不能流于形式，一定高度重視，把工作做扎實。

3.4 優(yōu)化施工方案，在進度、質量及成本間找準平衡點

長期以來，很多項目只注重進度、質量控制，把成本控制拋之腦后，覺得只要工程保質保量完成就可以了，不重視責任目標成本。所以施工企業(yè)首先要強化責任目標成本管理，對這種項目責任人及時處理、追究。其次，在施工過程中，優(yōu)化施工方案，多方案比選，合理選擇，兼顧成本、進度、質量控制，找準三者的平衡點，保質保量提高項目利潤空間。

3.5 轉變思想，鼓勵創(chuàng)新，提高企業(yè)競爭力

現(xiàn)階段，市場經(jīng)濟競爭尤為激烈，企業(yè)要提高競爭力，首先要轉變思想，適應社會發(fā)展的趨勢，在創(chuàng)新中要利潤，克服以往按部就班的思想，提高人員認識，引進具有創(chuàng)新思維的管理、技術人才，加大創(chuàng)新投入，節(jié)省人力、物力、財力，最終實現(xiàn)利潤最大化。例如，在混凝土小型構件預制中，無論是人力、物力、財力投入還是勞動強度、施工效率等各方面，傳統(tǒng)的施工工藝和生產(chǎn)線施工就相差甚遠。表1可以看來，創(chuàng)新不僅減少投入，提高利潤，同時也激發(fā)了人員生產(chǎn)的積極性。

3.6 重視階段性成本分析與考核

階段按月度進行信息采集和成本比對分析，通過分析數(shù)據(jù)進行施工階段的成本考核，通常按節(jié)點考核和最終考核兩個方面來階段性進行。

4 結語

總之，進行項目成本控制可以有效地促進項目經(jīng)營管理，促進企業(yè)提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。施工企業(yè)要根據(jù)項目的實際情況，有的放矢。項目施工過程中，經(jīng)理部要把成本控制的方法靈活運用，鼓勵創(chuàng)新思維，使成本控制更加符合實際，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。

參考文獻：

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