農(nóng)村信用社發(fā)展探討

(西南財(cái)經(jīng)大學(xué) 四川 成都 610000)

農(nóng)村信用社發(fā)展探討

林嬌

(西南財(cái)經(jīng)大學(xué)四川成都610000)

農(nóng)村信用社作為一種農(nóng)村合作金融組織，在我國所有金融機(jī)構(gòu)中有著歷史悠久、網(wǎng)點(diǎn)分散普遍、服務(wù)面積廣闊等特點(diǎn)。隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革日益深累和金融消費(fèi)深入，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整力度不斷加大，新農(nóng)村建設(shè)步伐進(jìn)一步加快，居民家庭財(cái)富的積需求迅速攀升，農(nóng)村信用社面對的市場競爭越來越激烈，傳統(tǒng)的粗放式、外延型的經(jīng)營管理理念和發(fā)展道路越走越窄，發(fā)展戰(zhàn)略急需調(diào)整。本文就農(nóng)村信用社存在的問題和改革方向進(jìn)行探討。

農(nóng)村信用社；競爭；改革；創(chuàng)新；發(fā)展

目前，農(nóng)村信用社在發(fā)展過程中存在著一系列的問題影響到農(nóng)村信用社的有效性，制約了農(nóng)村信用社的發(fā)展。

第一，日益激烈的競爭環(huán)境。首先，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)催生金融新常態(tài)。相對于農(nóng)村金融服務(wù)產(chǎn)品訴求的日益多元化，農(nóng)村信用社傳統(tǒng)的存、貸、匯“三板斧”業(yè)務(wù)模式更加捉襟見肘。其次，利率市場化帶來沖擊。利率市場化雖然不一定會大幅擠壓存貸款利差，但利差空間變小卻毋庸置疑，依靠規(guī)模擴(kuò)張坐享利差的盈利模式將無法持續(xù)。最后，同業(yè)競爭的加劇。就現(xiàn)實(shí)情況看，農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，除信用社外，還有郵政儲蓄、農(nóng)行營業(yè)機(jī)構(gòu)等，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)還有中國銀行、工商銀行和建設(shè)銀行的辦事處，對信用社形成一種合圍趨勢、多頭制約、僧多粥少的局面難以打破。

第二，農(nóng)村信用社改革發(fā)展的政策良機(jī)稍縱即逝。自2003年《國務(wù)院關(guān)于印發(fā)深化農(nóng)村信用社改革試點(diǎn)方案的通知》出臺，十余年來以農(nóng)村信用社為重點(diǎn)的農(nóng)村金融改革取得了巨大成就，農(nóng)村信用新體制全面運(yùn)行并逐步完善，股份制改革方向確立，股權(quán)改造深入推進(jìn)。通過改革發(fā)展，農(nóng)信系統(tǒng)已成長為擁有縣域金融市場資源主要份額、支持“三農(nóng)”的金融主力軍，農(nóng)村金融對“三農(nóng)”改革發(fā)展的整體服務(wù)水平和支持力度均顯著增強(qiáng)。但由于金融的特性，農(nóng)村金融作為金融體系中最薄弱的環(huán)節(jié)、農(nóng)村金融供給不足的現(xiàn)象依然長期存在，并未得到根本性改變。

第三，農(nóng)村信用社內(nèi)部管理松散制約發(fā)展。任何事物生存發(fā)展靠內(nèi)部的動(dòng)力，影響農(nóng)村信用社發(fā)展的內(nèi)部動(dòng)力主要有體制、人才和制度。其一，人才因素。自面向社會公開招聘大學(xué)生以來，信用社逐步調(diào)整了農(nóng)村信用社員工的文化、年齡結(jié)構(gòu)，但是，農(nóng)村信用社歷史延續(xù)過程復(fù)雜，現(xiàn)有職工大部分是“子弟兵”，入社后疏于學(xué)習(xí)，實(shí)際業(yè)務(wù)機(jī)能低下，跟不上形式發(fā)展的需要。目前信用社對于人才的培養(yǎng)和開發(fā)配置也不夠，且缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。其二，制度問題。農(nóng)村信用社內(nèi)部制度缺乏權(quán)威性，無法保障內(nèi)控制度的有效執(zhí)行；制度創(chuàng)新不夠，導(dǎo)致舊制度無法適應(yīng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展；制度落實(shí)不到位，致使違規(guī)違章操作不能得到及時(shí)的糾正。其三，體制問題。農(nóng)村信用社存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰，法人治理不到位等問題，決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)在實(shí)際工作中沒有得到有效分離，由此難對信用社法人實(shí)施有效的監(jiān)督管理，從而嚴(yán)重制約信用社發(fā)展。

面對如此嚴(yán)峻的生存壓力，農(nóng)村信用社唯有改革，才能適應(yīng)社會的發(fā)展。

第一，樹立品牌意識，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理。

農(nóng)村信用社的根在農(nóng)村，要始終堅(jiān)持立足“三農(nóng)”的定位，由原來的支持“三農(nóng)”擴(kuò)展到立足于支持地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，與區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展緊密互動(dòng)，緊貼“四化”同步發(fā)展的步伐，大力推進(jìn)普惠金融，進(jìn)一步鞏固和提升農(nóng)村金融主力軍地位。在服務(wù)“三農(nóng)”的基礎(chǔ)上，確定業(yè)務(wù)發(fā)展模式和盈利增長模式，制定總體戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。

第二，加快金融創(chuàng)新，優(yōu)化金融服務(wù)

創(chuàng)新是金融企業(yè)獲取核心競爭力的源泉。市場利率化對農(nóng)村信用社依靠存貸利差盈利的方式造成了巨大沖擊。信用社要發(fā)展，只有不斷創(chuàng)新。一是創(chuàng)新信貸產(chǎn)品，要根據(jù)客戶需求合理地設(shè)計(jì)信貸產(chǎn)品，如商戶聯(lián)保貸款、住房裝修貸款、應(yīng)收賬款質(zhì)押等產(chǎn)品。二是開發(fā)中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品。如保險(xiǎn)、理財(cái)?shù)?，通過資金業(yè)務(wù)促進(jìn)表內(nèi)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，并形成新的效益增長點(diǎn)。三是研發(fā)客戶品牌。細(xì)分市場，穩(wěn)定低端客戶、擴(kuò)大中端客戶、開拓高端客戶。通過一系列的金融服務(wù)，提高客戶依賴度，以增強(qiáng)市場競爭力。四是創(chuàng)新金融服務(wù)工具。互聯(lián)網(wǎng)金融集體推進(jìn)金融脫媒。從最初的人人貸，到借助電子商務(wù)迅猛發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)金融，再到蓬勃發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)銷售基金?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的崛起正在搶奪傳統(tǒng)金融市場的成熟客戶，勢必對包括農(nóng)信社在內(nèi)的傳統(tǒng)銀行業(yè)造成不小沖擊。只有加快產(chǎn)品創(chuàng)新，才能滿足客戶更簡便、更快捷和更安全的服務(wù)需求。

第三，深化體制改革，堅(jiān)持轉(zhuǎn)型發(fā)展

要堅(jiān)持深化改革不停步，加快農(nóng)信社向農(nóng)商行的轉(zhuǎn)制，完善法人治理機(jī)制，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，建立資本補(bǔ)充機(jī)制，健全風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。同時(shí)，要把轉(zhuǎn)型升級作為戰(zhàn)略抉擇，全面予以推進(jìn)，經(jīng)營理念上要由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上要由傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)向綜合金融服務(wù)轉(zhuǎn)變，風(fēng)險(xiǎn)管理上要由信貸風(fēng)險(xiǎn)管理向全面風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變，盈利模式上要由主要依靠存貸息差向收入多元化轉(zhuǎn)變，服務(wù)模式上要由柜臺型向離柜型轉(zhuǎn)變，管理模式上由資本消耗型向資本節(jié)約型轉(zhuǎn)變，由粗放管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。

第四，整合人力資源，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。

農(nóng)村信用社要適應(yīng)經(jīng)營轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)競爭需要，有效調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，開發(fā)人力資源優(yōu)勢，提升農(nóng)村信用社的核心競爭力。一是優(yōu)化干部結(jié)構(gòu)。完善干部競聘選任機(jī)制，堅(jiān)持德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄?。建立后備人才庫，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。二是充實(shí)營銷隊(duì)伍。壓縮機(jī)關(guān)人員，推行競崗和末位淘汰，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工通過競聘充實(shí)到營銷崗位，增強(qiáng)一線營銷能力。三是優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)。對現(xiàn)有的員工堅(jiān)持工作自律三原則：一盡責(zé)、二務(wù)實(shí)、三高效。繼續(xù)擴(kuò)大招錄數(shù)量，不斷補(bǔ)充新鮮血液，建立人才引進(jìn)機(jī)制，增加高素質(zhì)人才占比。暢通員工退出渠道，鼓勵(lì)內(nèi)部退養(yǎng)，合理分流富余人員。做好員工培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)水平和對農(nóng)信社的忠誠度。

當(dāng)前農(nóng)村信用社正在經(jīng)歷著極不平凡的改革發(fā)展歷程。這是一段對農(nóng)村信用社發(fā)展方向及政策進(jìn)行重新思考和選擇的歷史進(jìn)程。未來，農(nóng)村信用社不僅面臨著改制為商業(yè)銀行的蛻變考驗(yàn)，更面臨著轉(zhuǎn)型為商業(yè)銀行后的涅槃重生。只有經(jīng)得起市場的自然選擇，才能真正生存下來。

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[2]辛耀.欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)村信用改革發(fā)展研究[M].北京：光明日報(bào)出版社.2007

[3]張軍.農(nóng)村信用社向合作銀行的轉(zhuǎn)制研究——績效、原因、問題與政策建議[J].中國發(fā)展.2009，(3)