企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的探討和應(yīng)用
——從長城電工實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管控實(shí)踐談起

費(fèi)秋菊

（蘭州長城電工股份有限公司，甘肅 蘭州 730000）

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的探討和應(yīng)用
——從長城電工實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管控實(shí)踐談起

費(fèi)秋菊

（蘭州長城電工股份有限公司，甘肅 蘭州 730000）

企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，如何建立健全科學(xué)的、合理的、有效的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控的實(shí)現(xiàn)。文章結(jié)合長城電工實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從目前面臨的內(nèi)部財(cái)務(wù)管控環(huán)境入手，然后從總部定位、財(cái)務(wù)管控目標(biāo)引出長城電工的財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀、指出其中存在的問題、為分析解決問題提供了思路。

集團(tuán)；財(cái)務(wù)；管控；模式；應(yīng)用

蘭州長城電工股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱：長城電工或公司）是1998年捆綁上市的股份有限公司（股票代碼600192），經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前擁有全資子集團(tuán)三個(gè)，納入合并范圍的分、子公司66戶，成為了跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的集團(tuán)公司。如何適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的客觀形勢(shì)，滿足公司跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營管控工作的需求，是擺在公司面前的重要課題。公司以集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)為突破口，在深化管理體制機(jī)制改革，進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)化運(yùn)作方面進(jìn)行了管理創(chuàng)新，并取得了良好的效果。

一、企業(yè)集團(tuán)管控主要模式及財(cái)務(wù)管控的定位

目前集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控模式，按集團(tuán)與子公司的集權(quán)、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”（高度集權(quán)）、“戰(zhàn)略管控型”（松散管理）和“財(cái)務(wù)管控型”（統(tǒng)、分結(jié)合型）三種管控模式。但不論集團(tuán)采取何種管控模式，集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的管理與控制都是最為核心的內(nèi)容[1]。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式應(yīng)服從于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略思想，并應(yīng)隨主、客觀條件的變化作相應(yīng)調(diào)整，因時(shí)制宜，及時(shí)完善，企業(yè)集團(tuán)在某一階段不同的戰(zhàn)略選擇需要依靠不同的財(cái)務(wù)管控模式。

二、長城電工2011年前集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀及存在的問題

（一）2011年前財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀

1998年長城電工上市后，就開始著手研究集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式，逐步向集團(tuán)財(cái)務(wù)管控過渡。2000年制定了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，完善了財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)。2010年統(tǒng)一了會(huì)計(jì)核算科目，明確了財(cái)務(wù)報(bào)告體系，對(duì)公司的會(huì)計(jì)政策、核算流程進(jìn)行梳理，修改、制定與公司目前發(fā)展階段相匹配的會(huì)計(jì)政策、核算流程，編制長城電工會(huì)計(jì)科目使用字典，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目的核算內(nèi)容，從制度上明確子公司的核算流程，規(guī)范賬務(wù)處理，使長城電工系統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算達(dá)到統(tǒng)一，數(shù)據(jù)達(dá)到可比。2011年公司完善了財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)，由單一用戶發(fā)展成集團(tuán)用戶，實(shí)施了財(cái)務(wù)EAS集團(tuán)管控，基本具備了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的條件。

（二）財(cái)務(wù)管控中存在的問題

1.公司資金預(yù)算的復(fù)雜性。在集團(tuán)各下屬子公司里，通過資金預(yù)算匯總整理，然后上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)得出整體公司資金預(yù)算。所屬子公司資金計(jì)劃編制的好壞直接影響集團(tuán)公司整體資金預(yù)算的準(zhǔn)確與否。各子公司的經(jīng)營情況也是千變?nèi)f化，稍有調(diào)整或變動(dòng)，就可能直接導(dǎo)致集團(tuán)公司資金預(yù)算的變動(dòng)，集團(tuán)公司資金預(yù)算也會(huì)按子公司調(diào)整而變化。因此公司的資金預(yù)算必然是動(dòng)態(tài)的、經(jīng)常加以調(diào)整的。

2.預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)流于形式。公司預(yù)算缺少監(jiān)督、考核機(jī)制，流于形式，沒有達(dá)到控制成本費(fèi)用、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的目的。因此要在財(cái)務(wù)預(yù)算制度上加強(qiáng)監(jiān)督，完善各項(xiàng)規(guī)章制度，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和實(shí)控成本相結(jié)合的方式，可持續(xù)性、健康積極發(fā)展。

3.各下屬公司財(cái)務(wù)信息反饋收集存在困難。集團(tuán)由于所屬子公司眾多，會(huì)計(jì)核算水平參差不齊，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算信息的準(zhǔn)確、真實(shí)、及時(shí)以及完整性方面難以保持一致，集團(tuán)公司收集相關(guān)財(cái)務(wù)信息的難度較大，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)信息波動(dòng)太大，不能及時(shí)做出針對(duì)財(cái)務(wù)政策或者執(zhí)行計(jì)劃的絕對(duì)判斷。

4.資金雙向流動(dòng)方面的優(yōu)勢(shì)不明顯。對(duì)于集團(tuán)公司來說在融資方式的選擇、借款主體的選擇、抵押擔(dān)保方式等方面均有明顯的優(yōu)勢(shì)，但因各子公司財(cái)務(wù)管理情況的不同，公司內(nèi)部資金的合理調(diào)配、統(tǒng)籌使用等方面不能發(fā)揮集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢(shì)。

5.公司利潤分配比較復(fù)雜 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管理處于空白。由于公司是公眾上市公司，公司的利潤分配涉及到所屬眾多子公司，利潤分配較為復(fù)雜。而且公司無論是在風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方面，風(fēng)險(xiǎn)管理制度的制定方面，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的建設(shè)方面等等，都處于空白狀態(tài)，因此必須加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建設(shè)[2]。

三、長城電工提升財(cái)務(wù)管控水平的主要做法

2011年后，公司針對(duì)財(cái)務(wù)管控中存在的問題，通過以下七個(gè)方面來提升財(cái)務(wù)管控的水平。

1.財(cái)務(wù)制度管理。公司根據(jù)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)等五部委要求，按照甘肅省證監(jiān)局的總體要求和具體安排，遵循“堅(jiān)決導(dǎo)入、穩(wěn)步實(shí)施、步步深入、逐年提高”的實(shí)施原則，于2012年3月開始啟動(dòng)了內(nèi)部控制規(guī)范體系的建設(shè)和實(shí)施工作。

公司以內(nèi)部控制和廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)為契機(jī)，組織、指導(dǎo)各子公司對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告管理、資金管理、成本費(fèi)用、銷售業(yè)務(wù)、擔(dān)保業(yè)務(wù)和全面預(yù)算等財(cái)務(wù)事項(xiàng)的控制風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)計(jì)缺陷、執(zhí)行缺陷的梳理，形成了《內(nèi)部控制手冊(cè)》。公司統(tǒng)一制定規(guī)范的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、內(nèi)部管控制度、財(cái)務(wù)核算體系、財(cái)務(wù)報(bào)告體系、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)預(yù)審、批準(zhǔn)制度、操作流程體系和財(cái)務(wù)人員管理模式，子公司必須遵照?qǐng)?zhí)行。子公司根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)制定相應(yīng)的執(zhí)行制度和流程，但不能與公司財(cái)務(wù)總體管控思路相矛盾，同時(shí)明確了公司對(duì)子公司制定的執(zhí)行制度與流程的監(jiān)控程序[3]。

2.資金管理。公司對(duì)資金管理采取的原則是聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。為了加強(qiáng)公司資金管理，保證資金安全，防范和控制資金潛在風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步提高公司集團(tuán)化管控能力，結(jié)合公司實(shí)際情況及管理要求，公司于2012年成立了資金管理工作委員會(huì)，制定下發(fā)了《長城電工資金管理工作委員會(huì)工作細(xì)則》。資金管理工作委員會(huì)由總部和子公司兩級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)組成，主要負(fù)責(zé)對(duì)母子兩級(jí)公司的借款、擔(dān)保、投融資、資金運(yùn)作等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行分析、研究，并提出建議。資金管理委員會(huì)的成立，使公司財(cái)務(wù)決策關(guān)口前移。資金管理委員會(huì)工作采用“列會(huì)制”，兩級(jí)公司每月初將當(dāng)月的重大資金、財(cái)務(wù)事項(xiàng)，提交資金管理委員會(huì)，由委員們進(jìn)行討論、分析，并以票決的表決方式形成議案，提交公司總經(jīng)理辦公會(huì)議進(jìn)行決策。由此，提高了公司對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策的科學(xué)性，使可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。資金管理委員會(huì)嚴(yán)格按照公司“三重一大”管理標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)制度運(yùn)行，綜合考慮兩級(jí)公司的實(shí)際情況，充分利用長城電工整體授信、擔(dān)保和融資的優(yōu)勢(shì)，合理使用銀行給予的授信，靈活調(diào)配資金。

3.預(yù)算管理。公司在集團(tuán)和子公司兩個(gè)層面制定了全面預(yù)算管理制度。公司通過下達(dá)預(yù)算、檢查進(jìn)度、考核結(jié)果等管控手段，對(duì)子公司的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用的控制權(quán)。公司根據(jù)發(fā)展規(guī)劃和總體發(fā)展目標(biāo)，編制公司的長期經(jīng)營規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給子公司；子公司根據(jù)公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位的具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)公司審批，公司成立預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡子公司的預(yù)算，并匯總編制公司整體預(yù)算報(bào)表，報(bào)請(qǐng)公司董事會(huì)、股東大會(huì)審議批準(zhǔn)，公司將批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給子公司，以此來指導(dǎo)子公司的經(jīng)營活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過程中，公司對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控、分析、預(yù)警，并根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。

4.投資融資管理。投資融資管理主要包括對(duì)子公司的投資權(quán)、融資權(quán)、資本運(yùn)營權(quán)、收益分配權(quán)的管控程度。公司對(duì)子公司的投資、融資、重組以及大規(guī)模的固定資產(chǎn)改造、擴(kuò)建項(xiàng)目采取全過程管理的模式。對(duì)外投資決策權(quán)高度集中于公司，對(duì)內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，如子公司的技術(shù)改造投資，應(yīng)給予限額投資決策權(quán)（限額50萬元）。融資方面制定了籌資管理、“三重一大”實(shí)施細(xì)則等管理標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)際工作中嚴(yán)格按照管理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行[4]。

5.財(cái)務(wù)信息化管理。公司通過信息化正在推動(dòng)企業(yè)的管理創(chuàng)新（戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等），并預(yù)期帶來突出效益。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)于2011年正式上線，2012年以推廣、擴(kuò)展實(shí)施范圍和功能為重點(diǎn)，徹底解決了會(huì)計(jì)資料滯后、信息不對(duì)稱、存在信息孤島等問題。實(shí)現(xiàn)了以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)手段為輔助，通過財(cái)務(wù)分析參與企業(yè)經(jīng)營管理，為經(jīng)營者決策提供準(zhǔn)確、有效信息支撐的目標(biāo)。公司建立了統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)應(yīng)用系統(tǒng)的集成化；達(dá)到數(shù)據(jù)庫統(tǒng)一、程序統(tǒng)一、網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一；規(guī)范了財(cái)務(wù)核算行為，使財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程與核算辦法達(dá)到一致；總部實(shí)現(xiàn)了對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)查詢。

6.財(cái)務(wù)人員管理。按照各子公司的實(shí)際財(cái)務(wù)需求，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，目的在于規(guī)范子公司經(jīng)營者的行為，維護(hù)所有者的合法權(quán)益，保證資產(chǎn)保值和增值，規(guī)范會(huì)計(jì)信息的真實(shí)披露。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度必要手段之一，也是加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督，維護(hù)所有者權(quán)益的需要，公司所有財(cái)務(wù)人員的工作行為，不但需要外部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)合法信息的查證和監(jiān)督，更需要財(cái)務(wù)總監(jiān)利用其自身的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，對(duì)經(jīng)營者履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任情況進(jìn)行事前、事中、事后全過程監(jiān)督控制，以防止出現(xiàn)財(cái)務(wù)不良行為。公司制定了《財(cái)務(wù)總監(jiān)委派管理辦法》，統(tǒng)一向各子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理從事子公司的財(cái)務(wù)管理工作，派出財(cái)務(wù)人員向公司直接負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)總監(jiān)根據(jù)授權(quán)，對(duì)子公司整個(gè)財(cái)務(wù)活動(dòng)包括事前、事中、事后進(jìn)行監(jiān)督，并參與子公司的經(jīng)營決策，在子公司的資金籌集、資產(chǎn)調(diào)配、成本費(fèi)用核算、利潤分配以及財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)考核等財(cái)務(wù)活動(dòng)中與經(jīng)營者一起共同行使組織、協(xié)調(diào)、控制的管理職能。

7.內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系的重要構(gòu)成部分。公司制定了防范與化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施，加強(qiáng)對(duì)物資采購、投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過制度建設(shè)、預(yù)算管理來優(yōu)化財(cái)務(wù)管理行為。建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、應(yīng)急機(jī)制，對(duì)發(fā)現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提出解決措施，進(jìn)行有效的危機(jī)處理。各子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)防范措施。

四、長城電工財(cái)務(wù)管控的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

通過多年的發(fā)展，長城電工形成了一套完整的、適合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管控模式，明確了集團(tuán)公司各級(jí)財(cái)務(wù)的職責(zé)、權(quán)限和利益分配制度，其核心問題是如何加強(qiáng)配置集團(tuán)公司各級(jí)財(cái)務(wù)的管控權(quán)限。管理也是生產(chǎn)力，與經(jīng)營活動(dòng)一樣為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值，公司通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式創(chuàng)新，有效發(fā)揮集團(tuán)聚合效應(yīng)，向管理要效益，形成了新的利潤增長點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是公司實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管控以來，通過銀行對(duì)集團(tuán)整體綜合授信、集團(tuán)擔(dān)保、統(tǒng)借統(tǒng)還等方式，融資和議價(jià)能力明顯提升，有效降低控股子公司融資成本和融資難的問題，并提高了結(jié)存資金理財(cái)收益；二是通過資金統(tǒng)一調(diào)配，在一定程度上解決了公司整體“存貸雙高”的問題，集團(tuán)融資服務(wù)職能得到充分體現(xiàn)；三是成本費(fèi)用預(yù)算控制取得成效，可控成本費(fèi)用在主營收入中的占比連年降低；四是重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)投資由集團(tuán)總部統(tǒng)籌規(guī)劃，發(fā)揮上市公司融資平臺(tái)功能，2013年通過股票非公開發(fā)行募集資金5.4億元，使重大項(xiàng)目建設(shè)資金得到保障，公司整體研發(fā)、裝備制造能力得到有效提升；五是財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)，消除了財(cái)務(wù)信息孤島，為后續(xù)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)施統(tǒng)一了平臺(tái)，減少分子公司各自為政分散投入、重復(fù)投入的問題；六是實(shí)施控股子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，使集團(tuán)財(cái)務(wù)管控落到實(shí)處，解決了集團(tuán)總部與集團(tuán)成員企業(yè)信息不對(duì)稱的難題，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到化解。實(shí)踐證明，根據(jù)長城電工總部與子公司的職能定位，長城電工對(duì)子公司的管控模式為戰(zhàn)略管控型（既能發(fā)揮總部的優(yōu)勢(shì)同時(shí)又能激發(fā)子公司的干勁，此管理模式的關(guān)鍵在于程序和制度的建設(shè)，長城電工發(fā)展歷程注重的就是程序和制度的建設(shè)），財(cái)務(wù)管控模式是統(tǒng)分結(jié)合型，即將子公司對(duì)一些重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)實(shí)行集權(quán)管控，而把其它財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)下放給子公司，并把集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理、監(jiān)督權(quán)力滲透和延伸到子公司；對(duì)集團(tuán)核心層子公司實(shí)行相對(duì)集權(quán)的管控模式，對(duì)其它層級(jí)的子公司實(shí)行相對(duì)分權(quán)的管控模式。此財(cái)務(wù)管控模式有利于綜合集權(quán)制與分權(quán)制的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長避短、實(shí)現(xiàn)了公司整體價(jià)值最大化。

[1]白萬綱.集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控[M].北京：中國發(fā)展出版社，2008.

[2]張家倫.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理專題研究[M].北京：中國金融出版社，2010.

[3]陳志軍.集團(tuán)公司管理-基于三種管控模式[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2010.

[4]張銘，2011.試論強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制和自我監(jiān)督約束機(jī)制[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）（4）：131-132.

[5]李良軍.J集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控問題的研究[D].河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)，2013.

（責(zé)任編輯：C 校對(duì)：L）

F275

A

1004-2768（2017）07-0147-03

2017-04-30

費(fèi)秋菊（1962-），女，蘭州長城電工股份有限公司高級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向：資本運(yùn)作與企業(yè)集團(tuán)管控。