組織資本與企業(yè)核心競爭力關系研究

◇徐芳敏

組織資本與企業(yè)核心競爭力關系研究

◇徐芳敏

隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展以及公司之間競爭焦點的轉移，越來越多的公司已經(jīng)認識到：智力資本成為企業(yè)塑造其核心競爭力的重要源泉之一。本文從智力資本的構成要素——組織資本的視角出發(fā)，基于價值創(chuàng)造的角度，以華為公司為例，從華為公司（以下簡稱“華為”）的企業(yè)文化、知識管理和流程設計三個方面對其競爭優(yōu)勢展開案例研究，系統(tǒng)闡述華為對組織資本的管理之道，為我國其他企業(yè)尤其是高技術企業(yè)的核心競爭力的提升，提供參考借鑒。

組織資本；核心競爭力；華為公司

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，特別是在我國經(jīng)濟發(fā)展“新常態(tài)”的環(huán)境下，企業(yè)之間的較量已經(jīng)不再單純依靠物質資本的積累，智力資本才是企業(yè)在差異化競爭中立于不敗之地的重要原因之一。作為智力資本的構成要素之一，組織資本對企業(yè)核心競爭力的影響也逐漸得到越來越多學者的關注。一個企業(yè)想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，除了依靠外部資源進行擴張，更應該從企業(yè)內部治理視角出發(fā)，將其視野擴展到組織資本管理。

而談到中國企業(yè)，華為無疑成為其中最耀眼的一個。1987年華為創(chuàng)建于中國深圳，在國內外通信巨頭的寡頭壟斷下艱難起步。這些年來，華為一直保持良好勢頭快速發(fā)展。2016年華為的營業(yè)收入突破5200億元，刷新歷史記錄?；仡櫲A為一路成長的歷程，作為中國最早將智力資本作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，其組織資本管理體系更是華為30年來持續(xù)發(fā)展的動力和關鍵。華為的管理智慧在組織資本管理方面展現(xiàn)得淋漓盡致。

一、組織資本的內涵

組織資本的概念最早由美國學者Edward和Michae在l980年正式提出，他們把組織資本看作是能夠提升組織協(xié)調能力的信息資產(chǎn)。Tomer（1987）是第一位將組織資本理論系統(tǒng)化的學者，他認為組織資本是完善和拓展組織功能的人力資本。在1991年，Calbrainth正式提出智力資本的概念，組織資本作為智力資本的組成部分之一，其內涵變得更明確。Winter（1996）在前人的基礎上，從信息經(jīng)濟學角度對組織資本做出進一步的解釋，認為組織資本是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果及產(chǎn)品或服務中的信息、文化、制度、知識、經(jīng)驗的集中體現(xiàn)。趙順龍、陳傳明（2004）提出組織資本是組織特有的方法集合，它能使組織內部資源得到有效、合理配置。邸強（2005）從知識層面來研究組織資本，認為其是聚合個人和組織的顯性及隱性知識的整體，組織需要重視各種知識之間的聯(lián)系，使之為組織創(chuàng)造價值。

企業(yè)文化通過對員工價值觀和經(jīng)營理念的塑造來給消費者以及合作伙伴留下好印象；知識管理是通過建立共享平臺來加強對員工知識以及經(jīng)營的管理能力；流程設計是針對不同業(yè)務不同崗位設計相應的流程圖，不僅可以降低成本還可以大幅度地提高企業(yè)運營的效率和效果。本文將從組織資本的這三個構成要素角度對華為公司獲取競爭優(yōu)勢路徑進行分析，最后總結其經(jīng)營之道對其他企業(yè)的管理啟示。

二、華為公司的組織資本管理

（一）企業(yè)文化

美國著名管理專家托馬斯和小羅伯特研究美國43家公司的成功因素，發(fā)現(xiàn)成功的背后各有各自的管理風格，而決定這些管理風格的恰恰是各自的企業(yè)文化。華為當然也不例外，這里的文化，不僅僅是知識、技術、管理、情緒，也包含了一切促進華為生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。

1.以客戶為中心：華為一直強調“以客戶需求”為導向的核心價值觀，對于直接面對外部客戶的崗位，客戶說了算，但要對客戶本身的價值進行評價。對于內部不直接服務外部客戶的崗位，評價基礎是平臺能力是否對外部客戶產(chǎn)生價值。無論哪一種，華為的工作中心以及評價機制都是以客戶為中心，對客戶創(chuàng)造價值。這種公司文化得到了客戶的認同，從而為華為贏得了更多的忠實客戶和更長遠的利益。

2.以奮斗者為本：華為在進行海外開拓時，依靠“華為人”艱苦奮斗的精神。因此，華為對人力的追求和尊重是業(yè)內有目共睹的。在華為的企業(yè)文化中，人力資源是華為持續(xù)發(fā)展的內在因素。華為從創(chuàng)立之初就探索勞動者普遍持股的制度，到2016年6月底，華為有8.45萬名員工股東，占98.6%的股份，創(chuàng)始人任正非僅有1.4%的股份。這種財富共享的機制也正是華為實行全面人本文化的最好體現(xiàn)。

3.堅持自我批評：在華為內部，無論是干部的選拔還是平時員工的考核，都已經(jīng)形成了一種自我批評的文化氛圍。華為倡導各個部門的員工要定期地自我反省，定期地自我批評，防患于未然。通過自我批評，鞭策自己努力改進工作。這對華為的發(fā)展起到了積極地促進作用，也正是因為這種自我批評的意識已經(jīng)深深植根于華為的企業(yè)文化中，所以華為能得到不斷的升華和成長。

（二）知識管理

杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“組織存在的使命就是提高員工將知識轉化為能力的速度，速度越快，組織的競爭優(yōu)勢就越大?！倍R本身作為無形的東西，它存在于人的腦子里。對知識的管理首先就是有形化，然后讓其貫穿于組織的各個領域中，這樣員工在使用中將知識真正轉化為能力，知識的力量也就彰顯出來。知識管理就是通過一系列的方法，將員工的知識、經(jīng)驗共享，讓每個員工都能學習，使員工的能力得以提升，在工作中得以發(fā)揮，為公司創(chuàng)造價值。

在2008年，華為開通了Connect社區(qū)，鼓勵大家積極分享，有什么不懂的問題，大家共同來回答。在2012年，華為又做了兩件事：第一件事是知識平臺的整合。華為當時有兩個知識分享平臺，一個是面向研發(fā)人員的，一個是面向非研發(fā)人員的，把這兩個平臺合并，連結了研發(fā)與非研發(fā)的知識。第二件事是知識管理方法論的落地。華為當時有一個研發(fā)實施知識管理的團隊，專門聚焦于產(chǎn)品開發(fā)團隊進行知識管理方法的試點，通過知識交換、知識拜訪等，讓開發(fā)團隊不斷對產(chǎn)品版本進行一些有針對性的優(yōu)化，直接提升了產(chǎn)品的質量和交付效率。到2014年，華為的知識管理部門已經(jīng)從當初的研發(fā)試點覆蓋到整個公司的各個領域。另外，除了技術共享以外，華為也很注重經(jīng)驗共享，對經(jīng)驗的總結和傳承也是華為員工一個非常重要的學習方式。通過對知識的系統(tǒng)管理，華為的知識資產(chǎn)不斷積累，成為華為一筆寶貴的財富。

（三）流程設計

流程就像是河流，流程設計就像是河道梳理。曾有人評論說：“華為真正神圣不可侵犯的是流程?！?/p>

早在1997年，華為已經(jīng)明顯感到自身的局限性和變革的緊迫性。隨著內外部競爭以及整個社會大環(huán)境的變化，原先那一套適用于小公司生產(chǎn)服務的流程必然會隨著企業(yè)成為大公司而出現(xiàn)諸多制約其發(fā)展的瓶頸，因此，必須對原有的業(yè)務流程進行變革，以使業(yè)務流程達到效率最高、成本更低，對需求變化的反應更快的目的。

針對三大業(yè)務流，華為公司特意建立了對應的三個系統(tǒng)，即IPD（產(chǎn)品集成開發(fā)）、LTC（從銷售意向到收款的周期）、ITR（售后），同時用流程IT的方式進行固化。為了讓流程中的多個部門、多個崗位、多個環(huán)節(jié)協(xié)調運作，華為堅決地將流程貫徹到每一個細節(jié)。公司中的每一個員工，都會握有一份詳細制訂的流程圖，每個部門、每個人都有自己固定的工作步驟、工作內容，他們必須明確地了解由誰做，做什么、做出來給誰、怎么去做。為了確保流程的順利，公司還要制訂嚴格的考核標準。另外，華為一直推行以客戶為中心的經(jīng)營管理理念，渴望打造一個從客戶中來到客戶中去，成就客戶價值的業(yè)務流，而流程管理的推進及流程建設的日益完善，使這個業(yè)務流系統(tǒng)也逐漸形成。在2008年，在引入流程管理的第一個十年，華為公司的銷售額翻了將近18倍，但研發(fā)人員的數(shù)量卻只增加了4倍。這樣的數(shù)據(jù)對比，正好顯示出了華為內部系統(tǒng)的高效運作以及競爭力的不斷提升。

三、結語

隨著科技的發(fā)展，中國進入了知識和技術高度密集的時代，組織資本對企業(yè)績效發(fā)揮著越來越重要的作用。本文基于組織資本的角度，框架分析了華為公司獨特的競爭優(yōu)勢之處，其商業(yè)模式的創(chuàng)新與變革給我國企業(yè)尤其是高科技企業(yè)也提供了如下的管理啟示：

（一）企業(yè)文化是靈魂

良好的企業(yè)文化為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標指明方向，也有助于凝聚全體員工的向心力，同時也會影響到員工價值觀的塑造以及企業(yè)的經(jīng)營管理觀念，承擔更多的社會責任，從而贏得消費者的好感，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定良好的口碑基礎。

（二）知識管理是基礎

隨著科技的發(fā)展，我國進入了知識經(jīng)濟時代，在這個時代背景下，知識是影響企業(yè)生存和發(fā)展的核心要素，管理者對知識管理的程度是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素，所以管理者應該重視對知識的管理。

（三）流程設計是關鍵

企業(yè)應考慮自身實際情況，制訂更具操作性和針對性的業(yè)務管理制度，降低企業(yè)成本，控制業(yè)務風險，有效地促進企業(yè)業(yè)務流程的制度化、規(guī)范化、高效化。通過優(yōu)化流程設計，為企業(yè)發(fā)展營造一個有條不紊的高效率工作環(huán)境。

[1]張鋼，陳勁，許慶瑞.技術、組織與文化的協(xié)同創(chuàng)新模式研究[J].科學學研究,1997(02).

[2]邸強，唐元虎.組織資本與企業(yè)績效關系的實證研究[J].哈爾濱商業(yè)大學學報(自然科學版),2005(03).

[3]張斌峰.現(xiàn)代人文精神的實踐性構建——華為公司企業(yè)文化中的現(xiàn)代人文精神[J].企業(yè)文化,2002(09).

（作者單位：江西財經(jīng)大學會計學院）

10.13999/j.cnki.scyj.2017.05.010