集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理問題淺析

陳玉慧

【摘 要】全面預(yù)算管理不僅是西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)基礎(chǔ)性的管理制度，也是一種標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序。隨著集團(tuán)公司對下屬公司財務(wù)集中管控的強(qiáng)度逐步加大，全面預(yù)算管理作為集團(tuán)公司重要的一種管控手段，目前已越來越被國內(nèi)多數(shù)集團(tuán)公司使用，尤其是在大型國企及上市公司中，全面預(yù)算管理已成為企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。本文分析了集團(tuán)公司模式下推行全面預(yù)算管理過程中存在的問題，探討了集團(tuán)公司加強(qiáng)下屬公司及集團(tuán)整體全面預(yù)算管理的方法，并針對集團(tuán)公司模式下預(yù)算管理的難點提出了自己的觀點。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；全面預(yù)算管理；風(fēng)險；措施

全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項重要內(nèi)部控制制度，是整個企業(yè)的核心管理手段，尤其在當(dāng)今集團(tuán)公司財權(quán)高度集中的管理模式下，實施全面預(yù)算管理，將集團(tuán)公司內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系全面規(guī)范，有利于優(yōu)化企業(yè)資源配置、提升企業(yè)運(yùn)行效率。我國目前雖然引進(jìn)了全面預(yù)算管理方法，但由于對全面預(yù)算的理解和認(rèn)識水平參差不齊，一定程度上影響了企業(yè)經(jīng)營效率效果的提高。本文從集團(tuán)公司管理模式的全面預(yù)算管理角度出發(fā)，探討了如何規(guī)范和引導(dǎo)預(yù)算管理制度重要環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控，以充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司制企業(yè)中的積極調(diào)控作用。

一、集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理的總體要求

全面預(yù)算管理作為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的有效方法及工具，在集團(tuán)公司加強(qiáng)財務(wù)管控的管理工作中，發(fā)揮著重要作用，也是集團(tuán)公司實施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險的重要手段和措施。集團(tuán)公司應(yīng)建立全方位的預(yù)算管理模式，以使全面預(yù)算管理的管控措施層層落實到下屬公司，達(dá)到實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。

1.集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心目標(biāo)

集團(tuán)公司實施全面預(yù)算管理首先應(yīng)明確公司近期及中長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)往往要根據(jù)市場行情、上下游供應(yīng)商、甚至國內(nèi)外同行業(yè)的情況制定，圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)公司分解、落實各年度經(jīng)營目標(biāo)，可使集團(tuán)公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結(jié)合，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，如果集團(tuán)公司預(yù)計市場行情可能萎縮，不利于公司提高業(yè)績，從而制定近期的戰(zhàn)略目標(biāo)為“可持續(xù)發(fā)展”或“在穩(wěn)定中求發(fā)展”，則集團(tuán)公司近幾年的年度經(jīng)營預(yù)算應(yīng)為持平或略有增長，而不能制定大幅增長的預(yù)算。

2.應(yīng)加強(qiáng)宣講，培養(yǎng)員工全面預(yù)算管理意識

在集團(tuán)公司范圍內(nèi)推行全面預(yù)算管理，首先要各級公司的領(lǐng)導(dǎo)層及各部門了掌握全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容，充分了解全面預(yù)算管理的作用，集團(tuán)總部責(zé)任部門應(yīng)做好必要的培訓(xùn)及溝通工作，并在各部門和各所屬公司之間進(jìn)行分解，落實到每位員工，確保公司總部至最下級分子公司、從公司領(lǐng)導(dǎo)到各部門員工都能樹立預(yù)算管理意識，并能參與預(yù)算的制定與實施。

3.建立與集團(tuán)公司相適應(yīng)的預(yù)算管控體系

集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合自身的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)特點等因素，建立相應(yīng)的全面預(yù)算管理體制，集團(tuán)公司總部應(yīng)設(shè)置全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)和工作機(jī)構(gòu)。決策機(jī)構(gòu)包括董事會及對董事會負(fù)責(zé)的預(yù)算管理委員會，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)由預(yù)算管理委員會決定和處理全面預(yù)算管理的重大事宜。工作機(jī)構(gòu)則是實施集團(tuán)公司系統(tǒng)范圍全面預(yù)算管理的具體工作組織，負(fù)責(zé)履行全面預(yù)算管理的日常管理職責(zé)，一般由財務(wù)部兼任，也可單獨成立預(yù)算工作機(jī)構(gòu)。相對于單個企業(yè)，集團(tuán)的預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)不僅具有預(yù)算下達(dá)、監(jiān)督、考核等較強(qiáng)的專項工作職責(zé)，還承擔(dān)著推進(jìn)下屬公司建立預(yù)算管控體系，以形成集團(tuán)范圍內(nèi)完整的預(yù)算工作體系的責(zé)任。

4.建立健全全面預(yù)算各項管理制度

由于全面預(yù)算管理本身具有系統(tǒng)性、復(fù)雜性、技術(shù)性等特點，集團(tuán)公司應(yīng)制定統(tǒng)一的全面預(yù)算管理各項制度，重視相關(guān)規(guī)章制度的建立和完善，實現(xiàn)在全集團(tuán)范圍內(nèi)執(zhí)行統(tǒng)一的預(yù)算管理制度，確保全面預(yù)算管理有章可循，真正發(fā)揮效能，并推動下屬公司制定更為詳細(xì)的單體公司層面的預(yù)算管理制度。集團(tuán)公司建立完善的全面預(yù)算管理制度至少應(yīng)包括預(yù)算管理組織體系，預(yù)算管理工作流程，與管理各環(huán)節(jié)內(nèi)容、時間、程序、方法、審批權(quán)限、責(zé)任劃分等內(nèi)容。

二、集團(tuán)公司實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

全面預(yù)算管理在我國越來越受到集團(tuán)公司的重視，但受公司預(yù)算管理水平的限制，尤其是集團(tuán)公司本身預(yù)算管理意識薄弱，缺少有效的管控手段，使集團(tuán)公司整體的全面預(yù)算管理處于管控薄弱狀態(tài)。

1.預(yù)算管理制度未能得到有效執(zhí)行，集團(tuán)公司與下屬公司缺乏有效溝通

許多集團(tuán)公司制企業(yè)雖然已經(jīng)制定了全面預(yù)算管理的相關(guān)制度，但卻未能引起集團(tuán)總部的重視，集團(tuán)公司總部缺少相應(yīng)的管理部門歸口管理預(yù)算工作，導(dǎo)致預(yù)算管理制度未能得到有效執(zhí)行。在預(yù)算編制過程中，雖然多數(shù)集團(tuán)公司推行“兩上兩下”流程，但由于下級公司預(yù)算的編制普遍過于保守，導(dǎo)致利潤指標(biāo)偏低，集團(tuán)公司往往不能充分了解各公司未來年度真實經(jīng)營情況，在分解利潤指標(biāo)時面臨較大難度。

2.重利潤指標(biāo)預(yù)算，輕視全面管理職能

集團(tuán)公司普遍存在重視利潤指標(biāo)完成情況，忽視全面預(yù)算管理相關(guān)管理職能的問題，如弱化了投資預(yù)算、籌資預(yù)算以及經(jīng)營預(yù)算等，使全面預(yù)算管理工作存在許多盲點和弱點。尤其是經(jīng)營預(yù)算中貫穿集團(tuán)公司全年的采購預(yù)算、銷售預(yù)算、銷售費用等業(yè)務(wù)預(yù)算還存在較多問題。

3.缺乏科學(xué)、合理的績效考核機(jī)制，難以有效發(fā)揮考評的激勵作用

目前，集團(tuán)公司在實施全面預(yù)算管理過程中，往往缺乏配套的考核獎懲機(jī)制，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的獎懲力度不夠，獎罰措施不夠明確，導(dǎo)致績效考核體系未能與全面預(yù)算管理體系有效掛鉤?？冃Э己梭w系的不完善，考核工作程序的不規(guī)范，評價指標(biāo)設(shè)計的不合理等諸多因素在很大程度上抑制了下屬各級公司管理者及員工的工作積極性。

三、集團(tuán)公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理的措施

針對上述不足，集團(tuán)公司有必要采取有效手段和措施強(qiáng)化全面預(yù)算管理，從而更好的發(fā)揮其在集團(tuán)公司經(jīng)營管理中的作用。

1.推進(jìn)集團(tuán)各層級公司建立完善的預(yù)算管理體系

集團(tuán)公司在設(shè)立預(yù)算管理體系時，在明確集團(tuán)總部預(yù)算歸口管理部門及責(zé)任人的同時，應(yīng)積極推進(jìn)下屬各公司預(yù)算管理體系建設(shè)，明確要求下屬公司重視全面預(yù)算管理工作、設(shè)立歸口管理部門，與集團(tuán)公司的預(yù)算管理部門相對接，并進(jìn)行必要的培訓(xùn)，在集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)形成上下級工作機(jī)制的預(yù)算管理體系，使集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作能層層落實到下屬各層級公司并有效開展。

2.細(xì)化全面預(yù)算編制，提高預(yù)算編制質(zhì)量

集團(tuán)公司在制定公司整體年度預(yù)算時，應(yīng)組織各層級公司將經(jīng)營、投資、財務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動的各個方面、各個環(huán)節(jié)都納入預(yù)算編制范圍，形成經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。避免只重視經(jīng)營預(yù)算及財務(wù)預(yù)算，而忽略了籌資、投資、資產(chǎn)購置預(yù)算。集團(tuán)公司還應(yīng)加強(qiáng)對下屬公司預(yù)算編制的指引及審核，并審核集團(tuán)公司整體預(yù)算編制是否與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際情況等相脫離。

3.推進(jìn)全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)

集團(tuán)公司在統(tǒng)一使用財務(wù)系統(tǒng)同時，應(yīng)重視預(yù)算信息管理系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用，將全面預(yù)算管理的業(yè)務(wù)流程融入財務(wù)系統(tǒng)中，實現(xiàn)全面預(yù)算管理的信息化，以有效提高預(yù)算執(zhí)行過程的工作效率，實現(xiàn)全面預(yù)算管理的時時管控，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行異常事項。

4.強(qiáng)化預(yù)算考核力度

預(yù)算考核作為集團(tuán)公司量化下屬公司經(jīng)營管理業(yè)績的一種有效手段，是目前比較普遍的管理方式，集團(tuán)公司作為考核的主導(dǎo)者應(yīng)嚴(yán)格推行并執(zhí)行預(yù)算考核制度，對預(yù)算執(zhí)行偏差較大的公司應(yīng)堅決執(zhí)行考核制度，集團(tuán)公司一旦制定預(yù)算考核目標(biāo)，應(yīng)使所有直屬下級公司貫徹落實預(yù)算考核制度，二級公司層層向下逐級進(jìn)行考核，分解預(yù)算考核指標(biāo)。

四、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理流程的潛在風(fēng)險及管控措施

集團(tuán)公司全面預(yù)算的基本流程一般包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個階段。其中預(yù)算編制階段包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算下達(dá)環(huán)節(jié)，預(yù)算執(zhí)行階段涉及預(yù)算指標(biāo)分解和責(zé)任落實、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等具體環(huán)節(jié)。這些預(yù)算環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互銜接，從而實現(xiàn)集團(tuán)公司對全面經(jīng)濟(jì)活動的控制。任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到其他環(huán)節(jié)的實施。

通過上圖，集團(tuán)公司在實行全面預(yù)算管理工作中應(yīng)重點關(guān)注以下幾個方面的風(fēng)險：

1.全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險及管控措施

（1）集團(tuán)公司全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險

預(yù)算編制是集團(tuán)公司實施全面預(yù)算管理工作的起點，是集團(tuán)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期的、具體的、可行的、可量化的預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系的過程。在這一環(huán)節(jié)中的主要風(fēng)險包括：①預(yù)算內(nèi)容不健全，遺漏公司重要經(jīng)營管理工作，可能導(dǎo)致公司經(jīng)營缺乏約束或粗放式管理；②預(yù)算目標(biāo)不合理，脫離集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，可能導(dǎo)致集團(tuán)公司浪費資源或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。

（2）集團(tuán)公司預(yù)算編制環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控措施

針對編制環(huán)節(jié)的潛在風(fēng)險，集團(tuán)公司應(yīng)明確集團(tuán)各個部門及下屬單位的預(yù)算編制責(zé)任，將各部門、單位的業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理，并細(xì)化各項目預(yù)算，落實集團(tuán)公司歸口管理部門及負(fù)責(zé)人。例如，經(jīng)營預(yù)算應(yīng)細(xì)分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算等；投資預(yù)算細(xì)分為權(quán)益性投資預(yù)算、債券投資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、無形資產(chǎn)投資預(yù)算等；經(jīng)營預(yù)算又可細(xì)分為經(jīng)營籌資預(yù)算、項目籌資預(yù)算等。

2.全面預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險及管控措施

（1）集團(tuán)公司全面預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險

集團(tuán)公司應(yīng)將預(yù)算層層分解落實，使其成為各部門、各下屬單位的責(zé)任目標(biāo)，在執(zhí)行環(huán)節(jié)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)控制企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動。該環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險包括：①預(yù)算責(zé)任體系不健全，導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任無法落實，預(yù)算缺乏強(qiáng)制性；②缺乏嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度，降低預(yù)算執(zhí)行效率；③預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。

（2）集團(tuán)公司預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控措施

為控制預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的上述風(fēng)險，集團(tuán)公司應(yīng)實施的措施如下：

①集團(tuán)公司應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，以確定的責(zé)任指標(biāo)定期或不定期對相關(guān)部門或重點公司指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，實施考評?？梢詫⒅匾A(yù)算指標(biāo)的分解通過預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書等形式明確，納入對重點公司及相關(guān)部門的考核。

②集團(tuán)公司應(yīng)建立嚴(yán)格的預(yù)算授權(quán)審批制度，并推動下屬公司分別建立各公司相適應(yīng)的預(yù)算審批制度，尤其是重大的籌資、投資、資產(chǎn)重組、收購、擔(dān)保抵押等重大預(yù)算項目，應(yīng)經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后方能執(zhí)行，并對重大預(yù)算項目密切跟蹤實施進(jìn)度即完成情況，實施嚴(yán)格監(jiān)控。

③有條件的集團(tuán)公司應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機(jī)制，合理選擇預(yù)警指標(biāo)，確定預(yù)警范圍，通過預(yù)算信息化軟件及時發(fā)出預(yù)警信號，以提醒預(yù)算主體積極采取應(yīng)對措施，同時也便于集團(tuán)公司時時掌握下屬公司預(yù)算執(zhí)行情況。

3.集團(tuán)公司預(yù)算考核可能存在的風(fēng)險及管控措施

（1）集團(tuán)公司全面預(yù)算考核環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險

集團(tuán)公司年度終了對下屬公司實施預(yù)算考核是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)的比較分析，據(jù)以落實責(zé)任、評價業(yè)績、實施獎懲。在該預(yù)算考核環(huán)節(jié)可能存在的潛在風(fēng)險包括：①績效考核體系設(shè)置不合理、不全面，導(dǎo)致預(yù)算管理存在漏洞、預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式；②考核對象以未經(jīng)審定的報表數(shù)進(jìn)行年度預(yù)算考核，導(dǎo)致下屬公司虛做利潤，影響集團(tuán)公司真實業(yè)績。

（2）集團(tuán)公司全面預(yù)算考核環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控措施

集團(tuán)公司應(yīng)建立健全與全面預(yù)算制度配套的績效考核體系，績效考核體系設(shè)置是否合理直接影響集團(tuán)公司預(yù)算管理工作的考評結(jié)果，應(yīng)從以下兩個方面管理預(yù)算考核工作：

①集團(tuán)公司應(yīng)建立完整、合理的績效考核制度，不僅對傳統(tǒng)的報表指標(biāo)進(jìn)行考核，還應(yīng)從稅務(wù)籌劃、扭虧能力、企業(yè)管理水平等多方面、多維度對下屬公司進(jìn)行綜合考核，設(shè)置合理的權(quán)重，使績效考核體系能夠全方位衡量并量化下屬公司的盈利能力、經(jīng)營能力、管理水平等方面。同時，還應(yīng)做到有獎有懲、懲罰分明。

②集團(tuán)公司考核對象應(yīng)以經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審定的報表數(shù)為基礎(chǔ)進(jìn)行考核，而不能以下屬公司的預(yù)估數(shù)或未經(jīng)審計的報表數(shù)進(jìn)行考核，以約束并防范下屬公司單純?yōu)榭己硕M(jìn)行利潤調(diào)整。

五、結(jié)束語

全面預(yù)算管理作為集團(tuán)企業(yè)管理的重要組成部門，在規(guī)范經(jīng)營管理、降低企業(yè)風(fēng)險、強(qiáng)化內(nèi)部控制等方面發(fā)揮著不可替代的作用，尤其是跨行業(yè)的多級次公司制的集團(tuán)公司往往運(yùn)用全面預(yù)算管理對下屬公司實施管控，以實現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。本文對集團(tuán)公司管理模式下實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題及解決辦法進(jìn)行了探討，隨著集團(tuán)公司預(yù)算管理的逐漸精細(xì)化，全面預(yù)算管理作為一種不可替代的管理手段必能有效推進(jìn)集團(tuán)公司內(nèi)部控制的實施與完善。

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