海外石油項目人力資源優(yōu)化配置的策略

周鵬飛

[摘 要]海外石油項目人力資源管理必須立足于人才結(jié)構(gòu)、薪酬激勵、人員培訓(xùn)等基礎(chǔ)層面，本文從海外石油項目經(jīng)理的選任、施工人員統(tǒng)籌管理及項目安全組織體系的建立等方面，對海外石油項目人力資源優(yōu)化配置進行探討。

[關(guān)鍵詞]人力資源；優(yōu)化配置；海外石油項目

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.059

[中圖分類號]F272.92 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-00-01

1 海外石油項目人力資源管理存在的問題

1.1 對海外項目人力資源管理認識不足

我國石油企業(yè)在海外項目實施方面起步較晚，且缺乏經(jīng)驗，片面注重技術(shù)的提高與資金運作，而對海外項目人力資源管理的方式、領(lǐng)域等關(guān)注不夠，海外石油項目人力資源管理是一種應(yīng)急之舉，并未與項目和企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略進行有機融合，很難發(fā)揮人力資源管理在海外石油項目中的積極作用。

1.2 對海外項目經(jīng)理管理模式不科學(xué)

當(dāng)前我國海外石油項目經(jīng)理大都采取總部委派的形式，這種做法下，項目經(jīng)理缺乏競爭意識與創(chuàng)新能力，再加上國內(nèi)獲取IMP和IIMP資格的項目經(jīng)理少之甚少，這對海外石油項目的順利展開極為不利。當(dāng)前石油企業(yè)對海外石油項目經(jīng)理的權(quán)責(zé)規(guī)定較為明確，但是對利益的規(guī)定則含糊不清，這種權(quán)、責(zé)、利不統(tǒng)一的做法，極大地挫傷了海外石油項目經(jīng)理的工作積極性。

1.3 激勵、約束機制不健全

海外石油項目人力資源配置存在結(jié)構(gòu)性矛盾。在人員構(gòu)成方面，技術(shù)人員相對較強且素質(zhì)能力較高，但是施工人員隊伍不穩(wěn)定，外籍雇員人力資源管理體系不完善，海外石油項目包盈不包虧，項目考核形同虛設(shè)，項目目標(biāo)是否實現(xiàn)與項目成員經(jīng)濟利益之間沒有真正掛鉤，激勵、約束機制不健全。

2 海外石油項目人力資源優(yōu)化配置的策略

2.1 海外石油項目經(jīng)理的選拔

海外石油項目經(jīng)理應(yīng)對項目的成敗負主要責(zé)任，所以項目經(jīng)理必須具備應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)能力、組織管理能力、協(xié)調(diào)能力與決策能力等，在進行海外石油項目經(jīng)理的選拔過程中，要綜合考慮以下能力。

2.1.1 適應(yīng)能力與業(yè)務(wù)能力

海外石油項目管理與施工各方主體在語言習(xí)慣、行為準(zhǔn)則、意識形態(tài)及法律法規(guī)等方面存在巨大差異，為此項目經(jīng)理首先要經(jīng)受項目所在國的文化、宗教、價值觀念及管理模式等的沖擊，只有具有較強的適應(yīng)能力，并能變劣勢為優(yōu)勢，靈活處理與應(yīng)對各類差異與問題，才能保證海外石油項目人力資源管理的成功。

為了更好地適應(yīng)海外石油項目對管理者的要求，項目經(jīng)理必須擁有扎實的專業(yè)知識及業(yè)務(wù)技能，要能獨立解決各種可能出現(xiàn)的專業(yè)問題，并具備獨立且準(zhǔn)確的決策能力。就硬件方面而言，海外石油項目經(jīng)理必須具備管理專業(yè)資質(zhì)證書，如美國的IMR、英國的APMA、國際項目管理協(xié)會的IIMP等項目管理專業(yè)資質(zhì)證書。

2.1.2 心理素質(zhì)

海外石油項目不確定性較大，在項目實施過程中如遇情況變化，預(yù)先設(shè)定好的項目任務(wù)、實施范圍、技術(shù)要求、工程進度和成本費用等項目，必須隨之發(fā)生變化，這都會給項目經(jīng)理帶來巨大的心理壓力和身心挑戰(zhàn)，因此，項目經(jīng)理擁有過硬的心理素質(zhì)也是海外石油項目順利完成的重要因素。

2.2 建立人力資源組織體系

海外石油項目人力資源管理必須不斷實現(xiàn)開拓新市場、發(fā)展新領(lǐng)域，并不斷提高人員配置效率，這為海外石油項目人力資源管理提出了更高的要求。

2.2.1 突出項目經(jīng)理的核心領(lǐng)導(dǎo)作用

海外石油項目經(jīng)理所具備的基本素質(zhì)與能力在文中已經(jīng)有所探討，項目經(jīng)理是企業(yè)法人所委派的項目管理代表，且是海外石油項目實施過程中的最高領(lǐng)導(dǎo)者、組織者與責(zé)任人，對項目應(yīng)該擁有絕對的管理權(quán)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，而且項目經(jīng)理的管理直接關(guān)系到項目的成敗，因此，在加強海外石油項目人力資源優(yōu)化配置中，必須要突出項目經(jīng)理的核心領(lǐng)導(dǎo)作用。

2.2.2 建立中層領(lǐng)導(dǎo)（部門經(jīng)理）負責(zé)制

項目經(jīng)理可以將海外石油項目施工過程劃分成不同的區(qū)塊，在各個區(qū)域均建立由中層領(lǐng)導(dǎo)（部門經(jīng)理）直接擔(dān)任安全責(zé)任人制度，并由其負責(zé)落實現(xiàn)場管理制度、編寫安全規(guī)定與要求、負責(zé)轄區(qū)內(nèi)的安全管理責(zé)任，并接受定期的安全責(zé)任人人事考核，如若石油項目出現(xiàn)安全事件則由安全責(zé)任人全權(quán)負責(zé)。

2.2.3 加強操作人員的基礎(chǔ)性作用

操作人員素質(zhì)的高低直接影響和決定了海外石油項目的成敗，在海外石油項目實施期間，應(yīng)每周定期安排一次安全例會和考核，由項目經(jīng)理、中層領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理共同組織，例會和考核的內(nèi)容應(yīng)包括現(xiàn)場HSE制度、現(xiàn)場安全手冊和安全常識、緊急情況應(yīng)對策略、醫(yī)療救護程序、現(xiàn)場安全制度及現(xiàn)場曾發(fā)生過的安全違章典型行為事例等，并將考核結(jié)果計入所有操作人員的人事考核。

2.3 外籍雇員管理

海外石油項目的外籍雇員主要來自以下渠道：一是當(dāng)?shù)毓蛦T，即項目所在國招聘使用的雇員：二是第三國雇員，即除本國和當(dāng)?shù)貒酝獾钠渌麌业墓蛦T。鑒于項目所在國文化傳統(tǒng)、法律政治、薪酬福利制度等方面與國內(nèi)大不相同，外籍雇員不同的工作方式下很可能會降低工作效率，為此必須在充分了解項目所在國勞動法律制度的基礎(chǔ)上，建立起適合海外石油項目的外籍雇員管理制度及有效的績效考評、激勵、約束機制。在雇傭時，將薪酬福利寫入合同，明確具體要求并嚴(yán)格落實執(zhí)行，爭取在管理上的主動地位，并結(jié)合各類員工的不同情況，詳細設(shè)計其薪酬方案，建立與績效掛鉤的固定、浮動相結(jié)合的薪酬分配體系，最大限度調(diào)動外籍雇員的積極性。建立健全外籍雇員檔案資料管理，將其雇傭合同、勞動卡與簽證護照的管理統(tǒng)一納入項目外籍雇員人力資源管理中。

主要參考文獻

[1]田兆雪.油田企業(yè)海外業(yè)務(wù)人力資源管理問題研究[J].中國市場，2010（31）.