關(guān)于零售集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的問(wèn)題與改善

劉冬梅

【摘 要】零售企業(yè)的各項(xiàng)成本大幅提升，低成本運(yùn)作時(shí)代的終結(jié)，利潤(rùn)增長(zhǎng)方式的快速轉(zhuǎn)變，客戶細(xì)分與業(yè)態(tài)多樣化的發(fā)展趨勢(shì)，讓零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，越來(lái)越多的零售企業(yè)在嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境下急切尋求管理模式創(chuàng)新和變革。隨著零售行業(yè)管理的不斷轉(zhuǎn)型，零售業(yè)全面預(yù)算管理日漸成為企業(yè)管理者頗為關(guān)注的領(lǐng)域和話題。本文以零售集團(tuán)企業(yè)為例，分析其在全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，提出了相應(yīng)的改善措施。

【關(guān)鍵詞】零售企業(yè)；全面預(yù)算管理；問(wèn)題與改善

一、零售集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

以W集團(tuán)公司為例，W集團(tuán)公司是一家典型的零售企業(yè)，執(zhí)行全面預(yù)算管理。但是在執(zhí)行的過(guò)程中也發(fā)現(xiàn)了許多問(wèn)題。

W集團(tuán)公司早在9月份就開展了下一年度預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備工作，可是當(dāng)預(yù)算編制工作下達(dá)到每個(gè)分（子）公司和各地的營(yíng)運(yùn)中心時(shí)，卻遭到了很多反對(duì)的聲音。多數(shù)部門反應(yīng)編制預(yù)算往往需要花費(fèi)大量的時(shí)間，但是每年編制的預(yù)算最終都與實(shí)際相差甚遠(yuǎn)，覺得“預(yù)算無(wú)用”。費(fèi)用部門覺得預(yù)算編制工作原本就應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門來(lái)完成，即使他們提交了預(yù)算，在最終審批時(shí)也會(huì)被砍減大半，因此由財(cái)務(wù)部門直接下達(dá)預(yù)算數(shù)據(jù)更為便捷省事。而且在預(yù)算年度終結(jié)后，管理層也沒(méi)有對(duì)當(dāng)年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，僅僅只是列出每個(gè)月的數(shù)據(jù)，使預(yù)算管理工作流于形式。

同時(shí)，在預(yù)算考核的指標(biāo)上也存在一定的缺陷。W集團(tuán)公司旗下有一個(gè)U品牌，該品牌有4家零售店鋪，分別位于甲、乙、丙、丁四個(gè)商場(chǎng)，銷售預(yù)算目標(biāo)各為1200萬(wàn)元。年末甲店鋪完成銷售900萬(wàn)元，乙店鋪完成銷售1400萬(wàn)元，丙店鋪和丁店鋪均完成銷售1200萬(wàn)元。甲店鋪截止至9月份僅完成年度目標(biāo)的50%，因此以市場(chǎng)環(huán)境變化為由擅自將預(yù)算調(diào)整至900萬(wàn)元。乙店鋪位于城市的中心地段，超額完成預(yù)算目標(biāo)，但每月需要支付高額的店鋪?zhàn)饨稹１赇仦榱诉_(dá)成1200萬(wàn)元的銷售目標(biāo)，在年底開展了低價(jià)促銷方案。丁店鋪在保持穩(wěn)定折扣率的前提下，也達(dá)成了1200萬(wàn)元的銷售目標(biāo)。最終在年度的預(yù)算考核中，營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)人認(rèn)為4家店鋪都完成了年度預(yù)算目標(biāo)。但從中不難看出，這樣的考核是不嚴(yán)謹(jǐn)、不客觀的。甲店鋪以市場(chǎng)環(huán)境變化為由，隨意更改預(yù)算目標(biāo)。該營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)人也沒(méi)有將店鋪的預(yù)算修改方案報(bào)批預(yù)算管理層，就擅自同意店鋪修改預(yù)算，也沒(méi)有將變更后的預(yù)算數(shù)據(jù)及時(shí)提供給集團(tuán)財(cái)務(wù)部，造成了部門之間信息溝通不對(duì)稱的情況。由此可以看出W集團(tuán)公司的預(yù)算調(diào)整制度還缺乏嚴(yán)肅性，內(nèi)部管理制度和組織結(jié)構(gòu)混亂，對(duì)外部環(huán)境的判斷也不夠充分。同時(shí)，對(duì)于店鋪預(yù)算考核僅用銷售額這個(gè)單一的指標(biāo)去衡量明顯是不合理的，還應(yīng)結(jié)合店鋪的折扣率、租金與銷售額的占比、利潤(rùn)率等多指標(biāo)去綜合評(píng)定各店鋪的業(yè)績(jī)。而目前大多數(shù)零售集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理與W集團(tuán)公司一樣有如下諸多問(wèn)題。

1.缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的正確認(rèn)識(shí)

目前多數(shù)零售企業(yè)與W公司一樣由財(cái)務(wù)部門來(lái)承擔(dān)預(yù)算編制工作，業(yè)務(wù)部門往往置身事外，或者僅僅給財(cái)務(wù)部門提供部分支持。業(yè)務(wù)部門錯(cuò)誤地認(rèn)為企業(yè)搞預(yù)算就是控制、約束自身，而且增加了業(yè)務(wù)部門很多工作量，所以往往造成企業(yè)業(yè)務(wù)人員對(duì)預(yù)算持反感和抵觸心態(tài)。

2.重編制輕執(zhí)行

目前很多零售企業(yè)只重視預(yù)算編制，而忽略了預(yù)算的執(zhí)行。在預(yù)算編制時(shí)，集團(tuán)各職能部門及各所屬分子公司雖有參與編制工作，但是在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，未進(jìn)行跟蹤調(diào)查、預(yù)算控制，監(jiān)督機(jī)制不健全。各職能部門任意更改預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的隨意性很大。

3.組織管理不到位

零售企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，首要問(wèn)題是設(shè)計(jì)預(yù)算組織體系，這一組織體系必須體現(xiàn)出企業(yè)各層次之間的權(quán)力制衡，使決策機(jī)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)等能夠發(fā)揮各自在預(yù)算管理組織中的作用。從目前實(shí)際工作來(lái)看，預(yù)算編制的各項(xiàng)工作最終由財(cái)務(wù)部完成，財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，預(yù)算很難考慮周全，造成預(yù)算編制的盲目性很大，使預(yù)算缺乏可操作性。管理者往往按自己的價(jià)值觀和喜好進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，年度預(yù)算僅獲得董事會(huì)通過(guò)即可，基本沒(méi)有其他組織對(duì)預(yù)算的編制和執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督。由于企業(yè)既沒(méi)有充分發(fā)揮職能部門和業(yè)務(wù)部門的作用，管理又不通過(guò)集體討論決策，企業(yè)沒(méi)有建立預(yù)算審核和監(jiān)督機(jī)制，因此導(dǎo)致預(yù)算編制與企業(yè)管理有偏差。

4.缺乏完善的預(yù)算考核制度

缺乏有效的預(yù)算考核制度，在實(shí)際的預(yù)算管理過(guò)程中，各個(gè)環(huán)節(jié)均存在不考核或少考核情況。預(yù)算考核不嚴(yán)格、不全面、不到位，致使預(yù)算管理流于形式。預(yù)算考核指標(biāo)不科學(xué)，考核過(guò)程不公開透明，考核結(jié)果不客觀公正，沒(méi)有明確的獎(jiǎng)懲方案，嚴(yán)重影響員工的積極性，不能起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)作用。

5.缺少信息化平臺(tái)的支持

信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必要手段，缺少信息化手段的支持，將對(duì)企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的真實(shí)性完整性產(chǎn)生影響。如果其中某一環(huán)節(jié)存在脫節(jié)，最終可能造成“信息孤島”，影響全面預(yù)算的管理效果。

二、零售企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中的問(wèn)題改善

1.完善預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

零售企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算委員會(huì)或類似機(jī)構(gòu)，預(yù)算的編制、執(zhí)行與考核都由預(yù)算委員會(huì)或類似機(jī)構(gòu)實(shí)施執(zhí)行。此機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人可由財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任，工作人員除了財(cái)務(wù)部門人員以外，還應(yīng)包括采購(gòu)、物流、銷售、人力資源等各個(gè)業(yè)務(wù)部門以及分子公司的人員。這個(gè)機(jī)構(gòu)中的成員具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審查、匯總、上報(bào)等工作，并跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況。

2.選擇合理的預(yù)算編制流程和方法

預(yù)算編制要逐步改變目前從上到下或從下到上制定預(yù)算的流程，代之以“上下信任、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的雙向交互式的預(yù)算編制模式。使得上情下達(dá)，下情上達(dá)，有效實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制過(guò)程的信息溝通。下級(jí)主體和上級(jí)主體之間的利益最終是一致的，必須在相互信任的基礎(chǔ)上編制預(yù)算，避免在預(yù)算編制過(guò)程中“下級(jí)帽子加三尺，上級(jí)攔腰砍一刀”的博弈。隨著市場(chǎng)環(huán)境的日益變化，單一的預(yù)算編制方法已無(wú)法為企業(yè)提供對(duì)未來(lái)的正確預(yù)判，為了提高預(yù)算的可控性和準(zhǔn)確性。預(yù)算的編制應(yīng)該向滾動(dòng)化、常態(tài)化的管理體制發(fā)展。對(duì)于持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，可采取與滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合的編制方法。例如，1月：總結(jié)上年度經(jīng)營(yíng)情況并對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析、確定本年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、各營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)人簽訂年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀；4月：第一季度經(jīng)營(yíng)分析、后續(xù)季度戰(zhàn)略分析；5月至8月做4年長(zhǎng)期滾動(dòng)分析；7月：上半年經(jīng)營(yíng)分析與總結(jié)、下半年戰(zhàn)略分析；10月：3個(gè)季度經(jīng)營(yíng)分析、戰(zhàn)略回顧、評(píng)估與優(yōu)化；9月至12月做下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、短期預(yù)算。同時(shí)，每個(gè)月都要做3個(gè)月的滾動(dòng)預(yù)測(cè)。從每年一次預(yù)算轉(zhuǎn)變成無(wú)時(shí)無(wú)刻都在做預(yù)算，這樣可以時(shí)刻為決策層提供業(yè)務(wù)發(fā)展的狀態(tài)和情況。打破了一年只做一次預(yù)算的舊模式，順應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境。

3.嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整機(jī)制

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨的不確定性必然會(huì)造成預(yù)算和實(shí)際的差異較大，但這差異不完全是外部原因造成的，也可能是內(nèi)部原因。因此一般只有明確的客觀原因才能對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，如戰(zhàn)略主動(dòng)調(diào)整、重大資源沒(méi)有獲取到、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的重大變化等。完善預(yù)算的調(diào)整制度，從調(diào)整的時(shí)間、方法和程序上作相應(yīng)的規(guī)定。預(yù)算一經(jīng)核定，不得隨意更改，提高預(yù)算的剛性。

4.保證預(yù)算的落實(shí)

預(yù)算制定完成后，要將預(yù)算計(jì)劃的結(jié)果落實(shí)到具體工作之中。例如根據(jù)銷售預(yù)算的結(jié)果，將各個(gè)業(yè)務(wù)品牌放到波士頓矩陣模型的四個(gè)象限中，根據(jù)預(yù)算結(jié)果，如某個(gè)品牌業(yè)務(wù)屬于增長(zhǎng)型，財(cái)務(wù)就要匹配相應(yīng)的資源和人力，如某個(gè)品牌業(yè)務(wù)萎縮，財(cái)務(wù)就需要做出規(guī)劃，確保公司全身而退。并且還要根據(jù)預(yù)算的實(shí)際完成情況進(jìn)行總結(jié)，建立預(yù)算分析報(bào)告制度，幫助評(píng)價(jià)預(yù)算期間的工作好壞，進(jìn)而為企業(yè)考評(píng)激勵(lì)制度的公平有效提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

5.完善預(yù)算考核制度

首先，應(yīng)明確預(yù)算考核的主體、考核對(duì)象、考核期間、考核指標(biāo)、考核程序、考核結(jié)果公布與獎(jiǎng)懲原則等。根據(jù)各個(gè)預(yù)算單位不同的預(yù)算內(nèi)容分別進(jìn)行考核，出色完成的要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣；未完成任務(wù)的，要總結(jié)過(guò)去一個(gè)預(yù)算年度中存在的問(wèn)題與不足，哪些是客觀因素，哪些是主觀因素，哪些是可以改變的，哪些是不能改變的。預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)與各預(yù)算執(zhí)行單位以及員工的績(jī)效薪酬、職位晉升等進(jìn)行掛鉤，實(shí)行激勵(lì)獎(jiǎng)懲。

其次，要科學(xué)設(shè)計(jì)預(yù)算考核指標(biāo)。預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際，符合各預(yù)算考核單位與考核的內(nèi)容。以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定分值標(biāo)準(zhǔn)并公開，用以進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。比如業(yè)務(wù)單位可以根據(jù)年度實(shí)現(xiàn)的銷售收入給自己打分，因?yàn)檫@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是公開的，大家都知道考核的目標(biāo)，完成與否，完成多少，是超額完成還是未完成，一目了然。

最后，在考核時(shí)應(yīng)注重3個(gè)原則：一是縱向原則，上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核；二是直接原則，直接上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核；三是分離原則，即預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核分離。

6.搭建全面預(yù)算管理信息化平臺(tái)

現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)信息的需要往往是多角度、多層次、多元化的。預(yù)算管理的信息化建設(shè)，可使集團(tuán)企業(yè)不同法人主體、不同部門、不同地區(qū)在同一個(gè)軟件平臺(tái)上協(xié)同工作，共享和交換數(shù)據(jù)，自動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的制定和分解、預(yù)算編制、多級(jí)審批、下發(fā)等流轉(zhuǎn)過(guò)程管理。通過(guò)信息化平臺(tái)，使付款計(jì)劃的申報(bào)、審批、付款等不同階段都和預(yù)算實(shí)時(shí)相連，費(fèi)用報(bào)銷申請(qǐng)、審批、付款也都和預(yù)算實(shí)時(shí)相連，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算的事前事中控制。徹底改變傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，大大提高預(yù)算編制和管理的效率。

三、結(jié)語(yǔ)

隨著企業(yè)管理的水平及信息化技術(shù)的快速發(fā)展，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為零售企業(yè)管理的核心內(nèi)容，在預(yù)算管理的過(guò)程中，企業(yè)要不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并及時(shí)采取措施糾正預(yù)算管理中的不足。只有企業(yè)全面預(yù)算與業(yè)務(wù)策略更好的融合，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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