沃爾瑪?shù)腛2O野心

電商平臺(tái)對(duì)實(shí)體零售公司的沖擊在過(guò)去幾年是相當(dāng)恐怖的，過(guò)去幾年里，包括梅西、Kohls、沃爾瑪、Sears在內(nèi)等全球知名的百貨公司都在不斷關(guān)閉門(mén)店，試圖通過(guò)減少開(kāi)支的方式減少損失，互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)似乎在對(duì)線下實(shí)體百貨企業(yè)的戰(zhàn)爭(zhēng)中處于絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位，但阿里巴巴“新零售”模式的出現(xiàn)、開(kāi)啟“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”模式大肆進(jìn)軍線上電商平臺(tái)的沃爾瑪，似乎事情并不像人們看到的那樣，尤其是沃爾瑪成為京東第三大股東后，傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)以020為契機(jī)，讓人們看到了一場(chǎng)新的反擊與變革。

事件+沃爾瑪買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)

半年內(nèi)三次增持京東

沃爾瑪和京東，一個(gè)是全球營(yíng)業(yè)額最大的連鎖企業(yè)，一個(gè)是中國(guó)崛起的電商平臺(tái)，兩者看起來(lái)八竿子達(dá)不到一塊的企業(yè)，卻通過(guò)股權(quán)交易不斷進(jìn)行著深度合作，尤其是京東雖然營(yíng)收增長(zhǎng)不錯(cuò)，但利潤(rùn)似乎年年巨虧，這樣的狀況卻阻止不了沃爾瑪對(duì)京東的熱愛(ài)，自2016年的6沃爾瑪用1號(hào)商城換得京東5%的股權(quán)（當(dāng)時(shí)價(jià)格約15億美元）后，沃爾瑪又連續(xù)兩次增持京東股份，至截至2016年12月31日，沃爾瑪一共持有京東2，384，954，010股A類(lèi)普通股，占京東總的A類(lèi)普通股的12.1%，成為京東第三大股東。別以為12.1%的股份很少，第二名的騰訊也留不到18%的股份，雖然這樣的增持并不會(huì)對(duì)劉強(qiáng)東的控制權(quán)有任何影響，但隨著沃爾瑪持有京東股份數(shù)量的上升，兩者間的合作卻在一次次的增持中進(jìn)一步深化。除1號(hào)店的交易外，山姆會(huì)員商店入駐京東，沃爾瑪在京東開(kāi)設(shè)跨境電商沃爾瑪全球官方旗艦店，20多家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)上線O2O平臺(tái)“京東到家”，加上沃爾瑪宣布以5千萬(wàn)美元戰(zhàn)略投資生鮮平臺(tái)新達(dá)達(dá)，沃爾瑪對(duì)京東似乎到了“情有獨(dú)鐘”的地步。實(shí)際上，京東只不過(guò)是沃爾瑪電商戰(zhàn)略布局其中的一環(huán)，沃爾瑪對(duì)京東的“寵愛(ài)”更多還是對(duì)中國(guó)電商經(jīng)濟(jì)的看好，而在全球范圍內(nèi)，沃爾瑪早已開(kāi)啟“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”模式，揮舞著“金元”強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入電商領(lǐng)域。

買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)模式下的沃爾瑪

沃爾瑪進(jìn)入電商領(lǐng)域的決心在近兩年的并購(gòu)事件中表現(xiàn)得相當(dāng)強(qiáng)烈，除京東外，沃爾瑪還在2016年8月以33億美元的價(jià)格收購(gòu)美國(guó)新興電商網(wǎng)站Jet.com，后者在創(chuàng)立之始便宣稱(chēng)要成為“亞馬遜的終結(jié)者”。今年1月，Jet.com宣布以7000萬(wàn)美元收購(gòu)鞋履電商ShoeBuy，意味著沃爾瑪?shù)木€上投資繼續(xù)擴(kuò)大。而2月，沃爾瑪又收購(gòu)了戶(hù)外服裝和商品在線零售商Moosejaw。

有數(shù)據(jù)稱(chēng)，從2011年開(kāi)始，沃爾瑪已經(jīng)收購(gòu)了15家電商創(chuàng)業(yè)公司。除美國(guó)本土和中國(guó)市場(chǎng)外，印度最大在線零售商Flipkart.Flipkart也進(jìn)入沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)清單，傳聞沃爾瑪有意向Flipkart投資10億美元，印度也被認(rèn)為是繼美國(guó)和中國(guó)之后的下一個(gè)重要在線零售市場(chǎng)。

不太賺錢(qián)的線上業(yè)務(wù)

瘋狂的買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)讓不少市場(chǎng)人士都表示不解，尤其是沃爾瑪在全國(guó)范圍內(nèi)大肆購(gòu)買(mǎi)的線上企業(yè)相互間似乎并沒(méi)有太多關(guān)聯(lián)，不少市場(chǎng)分析人士都認(rèn)為這是沃爾瑪面臨線上平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)、自身線下實(shí)體營(yíng)收持續(xù)下滑等問(wèn)題后被動(dòng)展開(kāi)的一些努力，但這些努力看上去并沒(méi)有什么實(shí)際效果。

根據(jù)沃爾瑪2016年第三季度財(cái)報(bào)顯示，凈利潤(rùn)為30.3億美元，相比2015年的33億美元同比下降8.2%；另一方面，其線上業(yè)務(wù)發(fā)展則保持了相對(duì)穩(wěn)定的趨勢(shì)，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)20.6%，但線上銷(xiāo)售占比并不大，在總銷(xiāo)售額中僅占0.5%。這意味著沃爾瑪花費(fèi)大量資源并購(gòu)的企業(yè)并沒(méi)有在利潤(rùn)方面給沃爾瑪帶來(lái)多少直接改觀，0.5%的總銷(xiāo)售額占比對(duì)于沃爾瑪這樣的龐然大物而言完全是可有可無(wú)的存在。

“老謀深算”的沃爾瑪真的會(huì)做這樣看似“病急亂投醫(yī)”的舉動(dòng)嗎？其在全球范圍內(nèi)大肆并購(gòu)線上電商平臺(tái)的真實(shí)用意恐怕一點(diǎn)都不簡(jiǎn)單。

沃爾瑪布局分析

可怕的全球化布局

沃爾瑪?shù)碾娚虘?zhàn)略并非“被逼”執(zhí)行的，其本身在電商方面有相當(dāng)?shù)臍v史和沉淀。沃爾瑪早在1996年7月就推出了公司的電子商務(wù)網(wǎng)站wal.mart. com，并在1999年末同AOL合作將業(yè)務(wù)發(fā)展到Web領(lǐng)域，不過(guò)現(xiàn)在看沃爾瑪多少有些“起個(gè)大早，趕個(gè)晚集”的郁悶，但想想沃爾瑪在過(guò)去幾十年時(shí)間里圍繞線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè)，又何嘗不是對(duì)電商的積累呢？

相對(duì)于普通線上、線下實(shí)體或電商平臺(tái)圍繞某個(gè)國(guó)家或者區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)而言，沃爾瑪早已將目光盯上全球，看似雜亂無(wú)章的并購(gòu)卻覆蓋了美國(guó)、中國(guó)、印度等多個(gè)電商高速增長(zhǎng)的國(guó)家及的確，借助這些線上電商平臺(tái)，沃爾瑪能更準(zhǔn)確、及時(shí)地了解區(qū)域市場(chǎng)消費(fèi)者偏好及市場(chǎng)熱點(diǎn)變比，并以此為基礎(chǔ)調(diào)整供應(yīng)鏈布局及倉(cāng)儲(chǔ)資源配置。這樣的全球化戰(zhàn)略布局一旦成功，能夠讓沃爾瑪最大限度提升產(chǎn)品乃至倉(cāng)儲(chǔ)、物流資源使用效率，從而降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提升利潤(rùn)率。

打在電商平臺(tái)的三寸上

不少人將亞馬遜看做沃爾瑪?shù)念嵏舱撸譅柆斠幌盗芯€上電商平臺(tái)的布局和O2O業(yè)務(wù)的開(kāi)展，頗有同亞馬遜一較高低的感覺(jué)，雖然沃爾瑪布局的線上電商太多，相比只有一個(gè)出口的亞馬遜看上去有一定差距，但沃爾瑪一旦在全球范圍內(nèi)完成線上電商平臺(tái)的整合與深度戰(zhàn)略合作，完成消費(fèi)數(shù)據(jù)來(lái)自客戶(hù)資料等數(shù)據(jù)的共享，結(jié)合沃爾瑪現(xiàn)有全球線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)及制造產(chǎn)業(yè)鏈，絕對(duì)會(huì)迸發(fā)出1+1>2的效果。

全品類(lèi)O2O零售公司的誘惑

“重劍無(wú)鋒，大巧不工”—在絕對(duì)的力量面前，一切技巧都顯得那樣的蒼白無(wú)力。人們對(duì)于新鮮事物總保持著寬容與好奇，愿意用品牌價(jià)值、未來(lái)發(fā)展?jié)摿Α⒃鲩L(zhǎng)速率等問(wèn)題去賦予互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)綜合價(jià)值，但卻有意無(wú)意忽略傳統(tǒng)企業(yè)那龐大到夸張的資金和極為成熟的產(chǎn)業(yè)鏈。

在國(guó)內(nèi)的O2O熱潮已經(jīng)退燒，提供送貨到家業(yè)務(wù)的公司大多偃旗息鼓或者收縮業(yè)務(wù)，單純地將消費(fèi)者在O2O平臺(tái)上下單的商品送貨到家并不是一個(gè)走得通的模式，實(shí)體門(mén)店和O2O平臺(tái)需要在商品、庫(kù)存、供應(yīng)鏈等各個(gè)方面打通運(yùn)作，另外，實(shí)體門(mén)店的生鮮商品對(duì)于O2O化有著目前難以越過(guò)的標(biāo)準(zhǔn)化障礙，這些都決定了O2O雙方需要深度捆綁合作，愿意為此做出改變和付出。

沃爾瑪在這一塊似乎已經(jīng)走到了電商平臺(tái)的前面，當(dāng)眾多電商平臺(tái)籌劃著下一次“大減價(jià)”的虛擬節(jié)日，苦思著各種打折券力度以及權(quán)衡著要不要攜手廠商打造“電商專(zhuān)供”產(chǎn)品時(shí)，沃爾瑪卻在不斷借助線上電商平臺(tái)拓展著自己的精細(xì)供應(yīng)鏈布局，向著“全品類(lèi)”供應(yīng)鏈企業(yè)進(jìn)軍，同時(shí)整合著遍布全球的線上、線下平臺(tái)。今年年初，沃爾瑪宣布全球關(guān)閉269家門(mén)店，同時(shí)新開(kāi)300多家門(mén)店，看似增長(zhǎng)緩慢卻在不知不覺(jué)中完成了自身體系格局的調(diào)整，以及線上、線下渠道的整合。

科技技術(shù)及未來(lái)

震蕩后更成熟的O2O模式

O2O原本是指將線下的商務(wù)機(jī)會(huì)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的平臺(tái)，但國(guó)內(nèi)近年來(lái)的O2O試水卻成為一輪又一輪殺價(jià)的戰(zhàn)場(chǎng)。線上平臺(tái)一味追求用戶(hù)流量及數(shù)據(jù)，過(guò)度追求低價(jià)的同時(shí)卻又沒(méi)有完善的產(chǎn)業(yè)鏈支撐，很容易同線下實(shí)體企業(yè)產(chǎn)生矛盾，從餐飲、旅游到教育、母嬰，國(guó)內(nèi)O2O不斷嘗試著突破和對(duì)新增量的追求，現(xiàn)實(shí)卻是前赴后繼的O2O敗局。沃爾瑪利用成熟生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)體系打通線上線下平臺(tái)的同時(shí)，亞馬遜、阿里巴巴這類(lèi)線上電商平臺(tái)起家的企業(yè)同樣不斷向產(chǎn)業(yè)鏈縱深做著努力。以亞馬遜為例，從服裝、家居用品到食品、家裝工具，亞馬遜不斷壯大著只有品牌陣營(yíng)，并借助亞馬遜自有電商平臺(tái)幫助這些自有品牌快速成長(zhǎng)，其前進(jìn)的方向同沃爾瑪非常類(lèi)似，而阿里巴巴則采取了比較特別的成長(zhǎng)方向，用“新零售”的概念以深度戰(zhàn)略合作的方式同線下實(shí)體企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，打破以往純電商、純零售的模式。

雖然沃爾瑪、亞馬遜、阿里巴巴三家行進(jìn)的方式有所不同，但其方向卻都是進(jìn)一步推動(dòng)線上平臺(tái)與線下實(shí)體渠道的深度融合，再加現(xiàn)代物流，服務(wù)商利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等創(chuàng)新技術(shù)，能為消費(fèi)者帶來(lái)更方便、高效、舒適的消費(fèi)體驗(yàn)，“化敵為友”的線上線下也能更好地推動(dòng)整個(gè)O2O模式的發(fā)展。

大數(shù)據(jù)支撐O2O重新崛起

沃爾瑪“收編”全球各地區(qū)線上電商平臺(tái)，除銷(xiāo)售平臺(tái)外，更看重這些線上電商平臺(tái)在消費(fèi)者數(shù)據(jù)、地區(qū)消費(fèi)趨勢(shì)等方面能夠反饋給沃爾瑪?shù)男畔?，而亞馬遜、阿里巴巴愿意深入生產(chǎn)制造以及線下實(shí)體企業(yè)領(lǐng)域，同樣看重的是傳統(tǒng)制造、營(yíng)銷(xiāo)渠道在生產(chǎn)數(shù)據(jù)、VIP客戶(hù)體系等方面的積淀?？梢哉f(shuō)，一定程度上數(shù)據(jù)成為線上線下企業(yè)合作的紐帶，大數(shù)據(jù)在新零售經(jīng)營(yíng)體系中扮演者越來(lái)越重要的角色。大數(shù)據(jù)以及云計(jì)算的應(yīng)用，不單能讓線上線下企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)整合，更能夠?qū)φ麄€(gè)消費(fèi)走向和差異化需求進(jìn)行全面了解，并反推整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)及生產(chǎn)體系，以實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存甚至定制化銷(xiāo)售，這將極大改變現(xiàn)有零售模式，而O2O模式下的生態(tài)體系將成為這一改變的首批受益者。

全面滲透用戶(hù)生活的零售

“成為一家真正的全品類(lèi)O2O零售公司”之所以對(duì)沃爾瑪們具有極大吸引力，主要在于其業(yè)務(wù)能夠伴隨各項(xiàng)產(chǎn)品滲透進(jìn)用戶(hù)未來(lái)生活中。零售公司只能提供物品買(mǎi)賣(mài)交易平臺(tái)嗎？顯然不是，當(dāng)沃爾瑪銷(xiāo)售額大到一個(gè)夸張的地步時(shí)，如此龐大的資金流對(duì)于任何一種商業(yè)模式都有著巨大的吸引力，支付寶、微信拼命爭(zhēng)奪的就是這樣的現(xiàn)金流控制權(quán)，而沃爾瑪更是一直在摸索推出自己的移動(dòng)支付體系，以應(yīng)對(duì)蘋(píng)果、三星等科技企業(yè)的滲透。

除以支付為核心的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)外，遍布全球“大街小巷”的零售線下終端本身也是非常好的媒體宣傳載體，而且一直以來(lái)沃爾瑪、亞馬遜都在借助自身渠道實(shí)現(xiàn)自有品牌和其它品牌的推廣活動(dòng)，媒體甚至社交功能的融入，都將極大提升零售企業(yè)同用戶(hù)生活的黏性。很多時(shí)候，全品類(lèi)指的并不是真正的實(shí)體產(chǎn)品，很大部分應(yīng)該是覆蓋家政、教育、醫(yī)療等領(lǐng)域的服務(wù)型產(chǎn)品，而這樣的產(chǎn)品將極大提升沃爾瑪們的綜合實(shí)力。

寫(xiě)在最后：靜候改變

在超市里面學(xué)習(xí)烹飪技巧、兒童在超市兒童區(qū)中玩耍……這些事情已經(jīng)非常普遍，既然我們可以接受沃爾瑪們開(kāi)展這樣一些看似“不務(wù)正業(yè)”的業(yè)務(wù)，為何要局拒絕體驗(yàn)可能的兒童幼教、零售消費(fèi)貸款、社區(qū)交易互助等可能出現(xiàn)的全新體驗(yàn)?zāi)兀慨?dāng)線上和線下平臺(tái)真正融為一體的時(shí)候，綜合服務(wù)將成為這些“共同體”們競(jìng)爭(zhēng)的核心，也將給終端市場(chǎng)消費(fèi)者帶來(lái)一個(gè)不一樣的新零售模式。