沃爾瑪?shù)腛2O野心

電商平臺對實體零售公司的沖擊在過去幾年是相當(dāng)恐怖的，過去幾年里，包括梅西、Kohls、沃爾瑪、Sears在內(nèi)等全球知名的百貨公司都在不斷關(guān)閉門店，試圖通過減少開支的方式減少損失，互聯(lián)網(wǎng)電商平臺似乎在對線下實體百貨企業(yè)的戰(zhàn)爭中處于絕對的優(yōu)勢地位，但阿里巴巴“新零售”模式的出現(xiàn)、開啟“買買買”模式大肆進軍線上電商平臺的沃爾瑪，似乎事情并不像人們看到的那樣，尤其是沃爾瑪成為京東第三大股東后，傳統(tǒng)實體企業(yè)以020為契機，讓人們看到了一場新的反擊與變革。

事件+沃爾瑪買買買

半年內(nèi)三次增持京東

沃爾瑪和京東，一個是全球營業(yè)額最大的連鎖企業(yè)，一個是中國崛起的電商平臺，兩者看起來八竿子達不到一塊的企業(yè)，卻通過股權(quán)交易不斷進行著深度合作，尤其是京東雖然營收增長不錯，但利潤似乎年年巨虧，這樣的狀況卻阻止不了沃爾瑪對京東的熱愛，自2016年的6沃爾瑪用1號商城換得京東5%的股權(quán)（當(dāng)時價格約15億美元）后，沃爾瑪又連續(xù)兩次增持京東股份，至截至2016年12月31日，沃爾瑪一共持有京東2，384，954，010股A類普通股，占京東總的A類普通股的12.1%，成為京東第三大股東。別以為12.1%的股份很少，第二名的騰訊也留不到18%的股份，雖然這樣的增持并不會對劉強東的控制權(quán)有任何影響，但隨著沃爾瑪持有京東股份數(shù)量的上升，兩者間的合作卻在一次次的增持中進一步深化。除1號店的交易外，山姆會員商店入駐京東，沃爾瑪在京東開設(shè)跨境電商沃爾瑪全球官方旗艦店，20多家沃爾瑪購物廣場上線O2O平臺“京東到家”，加上沃爾瑪宣布以5千萬美元戰(zhàn)略投資生鮮平臺新達達，沃爾瑪對京東似乎到了“情有獨鐘”的地步。實際上，京東只不過是沃爾瑪電商戰(zhàn)略布局其中的一環(huán)，沃爾瑪對京東的“寵愛”更多還是對中國電商經(jīng)濟的看好，而在全球范圍內(nèi)，沃爾瑪早已開啟“買買買”模式，揮舞著“金元”強勢進入電商領(lǐng)域。

買買買模式下的沃爾瑪

沃爾瑪進入電商領(lǐng)域的決心在近兩年的并購事件中表現(xiàn)得相當(dāng)強烈，除京東外，沃爾瑪還在2016年8月以33億美元的價格收購美國新興電商網(wǎng)站Jet.com，后者在創(chuàng)立之始便宣稱要成為“亞馬遜的終結(jié)者”。今年1月，Jet.com宣布以7000萬美元收購鞋履電商ShoeBuy，意味著沃爾瑪?shù)木€上投資繼續(xù)擴大。而2月，沃爾瑪又收購了戶外服裝和商品在線零售商Moosejaw。

有數(shù)據(jù)稱，從2011年開始，沃爾瑪已經(jīng)收購了15家電商創(chuàng)業(yè)公司。除美國本土和中國市場外，印度最大在線零售商Flipkart.Flipkart也進入沃爾瑪購買清單，傳聞沃爾瑪有意向Flipkart投資10億美元，印度也被認(rèn)為是繼美國和中國之后的下一個重要在線零售市場。

不太賺錢的線上業(yè)務(wù)

瘋狂的買買買讓不少市場人士都表示不解，尤其是沃爾瑪在全國范圍內(nèi)大肆購買的線上企業(yè)相互間似乎并沒有太多關(guān)聯(lián)，不少市場分析人士都認(rèn)為這是沃爾瑪面臨線上平臺競爭、自身線下實體營收持續(xù)下滑等問題后被動展開的一些努力，但這些努力看上去并沒有什么實際效果。

根據(jù)沃爾瑪2016年第三季度財報顯示，凈利潤為30.3億美元，相比2015年的33億美元同比下降8.2%；另一方面，其線上業(yè)務(wù)發(fā)展則保持了相對穩(wěn)定的趨勢，銷售額增長20.6%，但線上銷售占比并不大，在總銷售額中僅占0.5%。這意味著沃爾瑪花費大量資源并購的企業(yè)并沒有在利潤方面給沃爾瑪帶來多少直接改觀，0.5%的總銷售額占比對于沃爾瑪這樣的龐然大物而言完全是可有可無的存在。

“老謀深算”的沃爾瑪真的會做這樣看似“病急亂投醫(yī)”的舉動嗎？其在全球范圍內(nèi)大肆并購線上電商平臺的真實用意恐怕一點都不簡單。

沃爾瑪布局分析

可怕的全球化布局

沃爾瑪?shù)碾娚虘?zhàn)略并非“被逼”執(zhí)行的，其本身在電商方面有相當(dāng)?shù)臍v史和沉淀。沃爾瑪早在1996年7月就推出了公司的電子商務(wù)網(wǎng)站wal.mart. com，并在1999年末同AOL合作將業(yè)務(wù)發(fā)展到Web領(lǐng)域，不過現(xiàn)在看沃爾瑪多少有些“起個大早，趕個晚集”的郁悶，但想想沃爾瑪在過去幾十年時間里圍繞線下營銷渠道的建設(shè)，又何嘗不是對電商的積累呢？

相對于普通線上、線下實體或電商平臺圍繞某個國家或者區(qū)域的競爭而言，沃爾瑪早已將目光盯上全球，看似雜亂無章的并購卻覆蓋了美國、中國、印度等多個電商高速增長的國家及的確，借助這些線上電商平臺，沃爾瑪能更準(zhǔn)確、及時地了解區(qū)域市場消費者偏好及市場熱點變比，并以此為基礎(chǔ)調(diào)整供應(yīng)鏈布局及倉儲資源配置。這樣的全球化戰(zhàn)略布局一旦成功，能夠讓沃爾瑪最大限度提升產(chǎn)品乃至倉儲、物流資源使用效率，從而降低企業(yè)運營成本，提升利潤率。

打在電商平臺的三寸上

不少人將亞馬遜看做沃爾瑪?shù)念嵏舱?，而沃爾瑪一系列線上電商平臺的布局和O2O業(yè)務(wù)的開展，頗有同亞馬遜一較高低的感覺，雖然沃爾瑪布局的線上電商太多，相比只有一個出口的亞馬遜看上去有一定差距，但沃爾瑪一旦在全球范圍內(nèi)完成線上電商平臺的整合與深度戰(zhàn)略合作，完成消費數(shù)據(jù)來自客戶資料等數(shù)據(jù)的共享，結(jié)合沃爾瑪現(xiàn)有全球線下營銷及制造產(chǎn)業(yè)鏈，絕對會迸發(fā)出1+1>2的效果。

全品類O2O零售公司的誘惑

“重劍無鋒，大巧不工”—在絕對的力量面前，一切技巧都顯得那樣的蒼白無力。人們對于新鮮事物總保持著寬容與好奇，愿意用品牌價值、未來發(fā)展?jié)摿?、增長速率等問題去賦予互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)綜合價值，但卻有意無意忽略傳統(tǒng)企業(yè)那龐大到夸張的資金和極為成熟的產(chǎn)業(yè)鏈。

在國內(nèi)的O2O熱潮已經(jīng)退燒，提供送貨到家業(yè)務(wù)的公司大多偃旗息鼓或者收縮業(yè)務(wù)，單純地將消費者在O2O平臺上下單的商品送貨到家并不是一個走得通的模式，實體門店和O2O平臺需要在商品、庫存、供應(yīng)鏈等各個方面打通運作，另外，實體門店的生鮮商品對于O2O化有著目前難以越過的標(biāo)準(zhǔn)化障礙，這些都決定了O2O雙方需要深度捆綁合作，愿意為此做出改變和付出。

沃爾瑪在這一塊似乎已經(jīng)走到了電商平臺的前面，當(dāng)眾多電商平臺籌劃著下一次“大減價”的虛擬節(jié)日，苦思著各種打折券力度以及權(quán)衡著要不要攜手廠商打造“電商專供”產(chǎn)品時，沃爾瑪卻在不斷借助線上電商平臺拓展著自己的精細(xì)供應(yīng)鏈布局，向著“全品類”供應(yīng)鏈企業(yè)進軍，同時整合著遍布全球的線上、線下平臺。今年年初，沃爾瑪宣布全球關(guān)閉269家門店，同時新開300多家門店，看似增長緩慢卻在不知不覺中完成了自身體系格局的調(diào)整，以及線上、線下渠道的整合。

科技技術(shù)及未來

震蕩后更成熟的O2O模式

O2O原本是指將線下的商務(wù)機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的平臺，但國內(nèi)近年來的O2O試水卻成為一輪又一輪殺價的戰(zhàn)場。線上平臺一味追求用戶流量及數(shù)據(jù)，過度追求低價的同時卻又沒有完善的產(chǎn)業(yè)鏈支撐，很容易同線下實體企業(yè)產(chǎn)生矛盾，從餐飲、旅游到教育、母嬰，國內(nèi)O2O不斷嘗試著突破和對新增量的追求，現(xiàn)實卻是前赴后繼的O2O敗局。沃爾瑪利用成熟生產(chǎn)、營銷體系打通線上線下平臺的同時，亞馬遜、阿里巴巴這類線上電商平臺起家的企業(yè)同樣不斷向產(chǎn)業(yè)鏈縱深做著努力。以亞馬遜為例，從服裝、家居用品到食品、家裝工具，亞馬遜不斷壯大著只有品牌陣營，并借助亞馬遜自有電商平臺幫助這些自有品牌快速成長，其前進的方向同沃爾瑪非常類似，而阿里巴巴則采取了比較特別的成長方向，用“新零售”的概念以深度戰(zhàn)略合作的方式同線下實體企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，打破以往純電商、純零售的模式。

雖然沃爾瑪、亞馬遜、阿里巴巴三家行進的方式有所不同，但其方向卻都是進一步推動線上平臺與線下實體渠道的深度融合，再加現(xiàn)代物流，服務(wù)商利用大數(shù)據(jù)、云計算等創(chuàng)新技術(shù)，能為消費者帶來更方便、高效、舒適的消費體驗，“化敵為友”的線上線下也能更好地推動整個O2O模式的發(fā)展。

大數(shù)據(jù)支撐O2O重新崛起

沃爾瑪“收編”全球各地區(qū)線上電商平臺，除銷售平臺外，更看重這些線上電商平臺在消費者數(shù)據(jù)、地區(qū)消費趨勢等方面能夠反饋給沃爾瑪?shù)男畔ⅲ鴣嗰R遜、阿里巴巴愿意深入生產(chǎn)制造以及線下實體企業(yè)領(lǐng)域，同樣看重的是傳統(tǒng)制造、營銷渠道在生產(chǎn)數(shù)據(jù)、VIP客戶體系等方面的積淀?？梢哉f，一定程度上數(shù)據(jù)成為線上線下企業(yè)合作的紐帶，大數(shù)據(jù)在新零售經(jīng)營體系中扮演者越來越重要的角色。大數(shù)據(jù)以及云計算的應(yīng)用，不單能讓線上線下企業(yè)更好地實現(xiàn)整合，更能夠?qū)φ麄€消費走向和差異化需求進行全面了解，并反推整個營銷及生產(chǎn)體系，以實現(xiàn)零庫存甚至定制化銷售，這將極大改變現(xiàn)有零售模式，而O2O模式下的生態(tài)體系將成為這一改變的首批受益者。

全面滲透用戶生活的零售

“成為一家真正的全品類O2O零售公司”之所以對沃爾瑪們具有極大吸引力，主要在于其業(yè)務(wù)能夠伴隨各項產(chǎn)品滲透進用戶未來生活中。零售公司只能提供物品買賣交易平臺嗎？顯然不是，當(dāng)沃爾瑪銷售額大到一個夸張的地步時，如此龐大的資金流對于任何一種商業(yè)模式都有著巨大的吸引力，支付寶、微信拼命爭奪的就是這樣的現(xiàn)金流控制權(quán)，而沃爾瑪更是一直在摸索推出自己的移動支付體系，以應(yīng)對蘋果、三星等科技企業(yè)的滲透。

除以支付為核心的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)外，遍布全球“大街小巷”的零售線下終端本身也是非常好的媒體宣傳載體，而且一直以來沃爾瑪、亞馬遜都在借助自身渠道實現(xiàn)自有品牌和其它品牌的推廣活動，媒體甚至社交功能的融入，都將極大提升零售企業(yè)同用戶生活的黏性。很多時候，全品類指的并不是真正的實體產(chǎn)品，很大部分應(yīng)該是覆蓋家政、教育、醫(yī)療等領(lǐng)域的服務(wù)型產(chǎn)品，而這樣的產(chǎn)品將極大提升沃爾瑪們的綜合實力。

寫在最后：靜候改變

在超市里面學(xué)習(xí)烹飪技巧、兒童在超市兒童區(qū)中玩?！@些事情已經(jīng)非常普遍，既然我們可以接受沃爾瑪們開展這樣一些看似“不務(wù)正業(yè)”的業(yè)務(wù)，為何要局拒絕體驗可能的兒童幼教、零售消費貸款、社區(qū)交易互助等可能出現(xiàn)的全新體驗?zāi)?？?dāng)線上和線下平臺真正融為一體的時候，綜合服務(wù)將成為這些“共同體”們競爭的核心，也將給終端市場消費者帶來一個不一樣的新零售模式。