鴻鵠之志？小米的野心

小米好像“最近有點煩”，多種負(fù)面層出不窮，似乎現(xiàn)在的小米公司，除了錢以外，其它方面已經(jīng)變得一無是處。從之前的手機產(chǎn)品大鱷，營銷達人，到現(xiàn)在接近于銷聲匿跡的活動方式，小米的日子看上去過得似乎不是太好。這種不好是相對的，要知道曾經(jīng)，小米開發(fā)了優(yōu)質(zhì)手機，在網(wǎng)絡(luò)上造勢，并以不錯的價格銷售手機。2014年，小米成為了全球第五大智能手機廠商，市值達到460億美元。而且值得注意的是，這僅僅是小米手機一個產(chǎn)品而已。這種情況只維持到了2015年，渠道、產(chǎn)品、品牌，每一個都禁錮了小米的未來，我們見到了中國新興智能手機廠商OPPO和vivo，見到實力和資金同樣雄厚的華為，而小米在中國市場的份額下降了超過1/3。用戶目前正在購買第二部或第三部手機，愿意花更多錢更買更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。盡管全球范圍內(nèi)智能手機的平均售價出現(xiàn)下降，但隨著用戶轉(zhuǎn)向旗艦機，例如華為P9和OPPO R9s，中國市場的平均售價出現(xiàn)了上升。小米的估值可能已大幅下降，并面臨著黑莓和蘋果遇到過的問題—你曾經(jīng)提出過好的點子，那現(xiàn)在又怎么樣？

所以，小米手機面臨著改變，所以，作為他們領(lǐng)頭人的雷軍，將小米定義為“新零售”，區(qū)別于傳統(tǒng)零售最大的區(qū)別在于去除中間渠道，通過開設(shè)“小米之家”直營店、提高坪效等方式繼續(xù)保持性價比。兩年前的采訪中，小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德曾經(jīng)將小米比作“竹林”企業(yè)，小米手機是其中一棵竹子，小米智能硬件生態(tài)圈則是周圍的竹林，雙方互相輔助，維持整個竹林的生態(tài)。簡單點來說，就是小米手機跳出了手機這個圈子，將自己的目光投向了更為廣大的天地，以手機為基礎(chǔ)，但是卻不以手機為最終的目的，所有人都知道了，小米在下一盤很大的棋。

核心還是智能手機

不能忘本，小米最初的成功來自于智能手機的興起，以及對電商渠道更早的理解，所以在建立最新的企業(yè)戰(zhàn)略的時候，他們依然把手機作為了自己生態(tài)圈的核心，當(dāng)然與之搭配的是網(wǎng)絡(luò)，不過網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不局限于原先的所謂的移動網(wǎng)絡(luò)。最新的物聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，才是它們目前最為關(guān)注的內(nèi)容。這一步它們很早就在嘗試了，小米于2013年開始探索這一概念，并迅速意識到?jīng)]有任何單一公司有能力主宰整個市場。用戶只用一部手機，但會使用數(shù)十臺，甚至數(shù)百臺互聯(lián)設(shè)備。

不過很聰明的是，小米沒有試圖開發(fā)所有這些設(shè)備。小米投資了77家公司，向這些公司提供自己的設(shè)計師、營銷團隊，以及龐大的供應(yīng)鏈，同時獲得這些公司的10%至20%股份，以及打上品牌和銷售產(chǎn)品的權(quán)利?；谶@樣的戰(zhàn)略，小米已經(jīng)售出了超過5000萬互聯(lián)設(shè)備，所投資的公司中有4家市值已超過10億美元。中國最熱門的空氣凈化器，即小米空氣凈化器，最初誕生自一家很小的創(chuàng)業(yè)公司，并受到了小米的關(guān)注。小米自稱為全球最成功的硬件孵化器。

這種外包并集成的策略使小米得以率先推出完整的互聯(lián)設(shè)備產(chǎn)品線，而這些設(shè)備可以通過單一應(yīng)用，即米家去控制。小米希望成為“包容一切的公司”。由于靠近全球最大的生產(chǎn)商，小米成功推進了這一戰(zhàn)略。小米不需要幾周甚至幾個月時間，等待原型產(chǎn)品的發(fā)貨，也不需要花大量差旅費，讓工程師和產(chǎn)品設(shè)計師前往遙遠(yuǎn)的工廠。但最終，所有一切仍需要回到智能手機。這是用戶使用的最重要設(shè)備，也是全球范圍內(nèi)最常見的設(shè)備。如果小米希望用戶購買其他產(chǎn)品，那么必須首先售出手機。最好的廉價手機無法再繼續(xù)獲得勝利。只有最出色的手機才能獲勝。

速度才是關(guān)鍵

互聯(lián)網(wǎng)時代，不怕你點子多，就怕你實現(xiàn)點子的過程太漫長。小米本身就是這樣的例子，它本身就是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中速度的代名詞。它幾乎是這個星球上最快達到10億美金和100億美金銷售規(guī)模的公司，成立后的每一年，小米估值都翻倍上漲，從2011年的10億美金到2012年底的40億，再到2013年的100億和2014年年底的450億美金估值，雷軍帶領(lǐng)小米狂飆突進。不過到了瓶頸，再厲害的人也只有望而卻步。甚至和小米一樣，華為終端從67億美金到200億的營收也是四年。在去年9月份接受《中國企業(yè)家》采訪時，華為消費者BGCEO余承東忌諱使用“巔峰”形容華為，他喜歡的詞是“崛起”。盛極而衰的“咒語”在手機行業(yè)如影隨形。

城頭變幻大王旗。去年風(fēng)頭正盛的公司，今年可能不進則退；以往不引人注目的公司，也可能會突然成為行業(yè)學(xué)習(xí)的風(fēng)向標(biāo)。三星的炸機危機和OPPO、vivo的異軍突起，再生動不過地說明了手機行業(yè)格局易變的特點。事實上，高速前行的小米落下不少功課。但不可否認(rèn)，在前四年用最快的速度沖到“平流層”，是今天反觀小米發(fā)展過程中最幸運的一件事。所以當(dāng)2016年雷軍給小米定下的KPI是“開心就好”的時候，所有的人都吃驚，不過小米的人卻松了一口氣。

雷軍擅長思考，網(wǎng)上曾流傳一則關(guān)于他對金山業(yè)務(wù)的復(fù)盤，“金山在上世紀(jì)90年代還很火，1999年互聯(lián)網(wǎng)大潮起來的時候，我們卻忙著做WPS，忙著對抗微軟，無暇顧及。到2003年時，我們再環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后了。那一瞬間，我壓力非常大，作為CEO，我后面兩三年每天都在想，什么地方出問題了，是團隊不夠好，還是技術(shù)不行，還是自己不夠努力？”

于是，在沒有了壓力之下，被稱為“小米雜貨鋪”的米家應(yīng)運而生，多種產(chǎn)品圍繞著物聯(lián)網(wǎng)和智能終端兩個主題的井噴式銷售，瞬間讓小米又看到了曙光。當(dāng)然也看到了自己在高速增長過程中所落下的功課。

渠道線下永遠(yuǎn)為王

渠道是小米過去兩年被唱衰的主要原因之一，而雷軍主要也在為自己的渠道焦慮。去年5月份，小米“遇到困難”，好不容易解決之前幾款手機供應(yīng)鏈問題，突然手機賣出去的速度慢了。雷軍來了壓力，電商碰到天花板，線下渠道一抹黑，完全沒有準(zhǔn)備，“這很恐怖吧”，雷軍感嘆小米當(dāng)時需要補的課太多，不僅找出問題，還得找到方向。而從現(xiàn)在小米的做法來看，它利用MUJI和Costco的成功，捕捉到了一絲自己成功的影子。在效率層面，Costco通過降低SKU，壓縮單品種類，以此提高同供應(yīng)商的議價權(quán)，而反應(yīng)在經(jīng)營層面，更低的庫存周期，更高的資金運用率，結(jié)果則是整體運營成本的降低。而這一招式在中國并不難實現(xiàn)，借助于阿里、京東等電商企業(yè)構(gòu)建的發(fā)達物流系統(tǒng)，小米手機電商模式能夠橫掃傳統(tǒng)的線下渠道，出廠價即售價，理論上消滅了中間商，提升了手機行業(yè)的流通效率，而這種整體電商行業(yè)的優(yōu)勢并不會排斥華為、魅族復(fù)制小米。

不過和普通食品、用品相比，略顯昂貴的手機產(chǎn)品和電子產(chǎn)品的所有盈利空間，都局限于產(chǎn)品本身。將盈利模式鎖死在商品本身也就意味著其想象空間將會圈禁在計算器顯示屏上，增長率以及利潤規(guī)模也是可預(yù)測的。

而奉行用戶為先的Costco在商品之外找到了新的刮羊毛方式，即以會員費和專屬信用卡分點的方式來解決，Costco將經(jīng)營思路和盈利思路分而治之，商品售價是其次，用戶數(shù)量才是撐起Costco模式的關(guān)鍵。而這又暗合互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)思路。所以我們也就理所當(dāng)然地看見了，在所有手機公司中，小米積極進軍消費金融，成立小米小貸款、小米支付、小米信用的思路也就不再顯得奇葩，給人以榔頭棒槌的生硬感。因為在多年的品牌塑造之后，我們很難相信小米僅僅是一個手機品牌。甚至從最開始來說，它也只是一個手機ROM的品牌。而在這個不正經(jīng)的小米之家中，銷售的各種玲瑯滿目的產(chǎn)品，也變得合情合理，你甚至想象不到為啥我能在小米之家里面買到電飯煲。而這正是蘋果永遠(yuǎn)都無法做到的。將產(chǎn)品、利潤、用戶捆綁到一起之后，小米變得似乎很出色，最起碼在人頭擁擠的小米之家里面，你看不到一點對于小米現(xiàn)如今發(fā)展道路的擔(dān)心。

雜貨鋪賺大錢

作為商超，Costco有著其必然獨特性，其流行興盛的基礎(chǔ)來源于超過一億人的中產(chǎn)階級，而背靠完善的信用體系和監(jiān)管制度則是Costco的底氣。在消費觀念巨變的中國，莫說供給側(cè)落后于消費側(cè)，兩者本身都處于價值觀轉(zhuǎn)型的真空期，同樣為倉儲型超市的山姆會員店在國內(nèi)一度陷入停滯，至今進入中國二十年時間卻遲遲未能打開局面。而相比起純Costco模式落地的希微可能性，「雜貨鋪」MUJI的成功在于抓住了國內(nèi)消費觀念升級的紅利，撇開表象，Costco輸出的是生活方式，MUJI則是表達的生活哲學(xué)，正如原研哉在《設(shè)計中的設(shè)計》將設(shè)計看做是節(jié)制、理性的生活哲學(xué)的具象。

所以，脫胎于傳統(tǒng)商超的MUJI需要將所有產(chǎn)品的「價值觀」統(tǒng)一，而其深度參與研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、運營等環(huán)節(jié)，在保證產(chǎn)品整體品質(zhì)的同時，也無意之中避開了國內(nèi)信用與監(jiān)管的雷區(qū)。去年MUJI上架了一款中式長板凳，其千元的售價在知乎上引起了一陣騷動，有人從匯率、稅收等金融視角切入分析，也有人從成本、工藝解讀，但無論是合情合理亦或者賺取暴利，關(guān)于這條板凳“天價”已然達成共識。離譜價格之外，暴露的是中日兩國中產(chǎn)消費水平的差距。于是小米將所有資源都壓向這條最佳「質(zhì)價比」的心理紅線：小米筆記本Air定價介于普通筆記本與超薄本之間，小米電飯煲價格僅為日本同類產(chǎn)品三分之一，小米空氣凈化器降至千元以下……

將投資而非大包大攬作為完善供應(yīng)鏈的主要手段，與其說小米在構(gòu)造硬件生態(tài)鏈，不如看作小米利用鯰魚效應(yīng)驅(qū)趕劣幣，形成一條在質(zhì)量以及品類上足以撐起「小米雜貨鋪」的供應(yīng)鏈。如同MUJI以理念驅(qū)動，用設(shè)計執(zhí)行產(chǎn)品理念，而制造僅僅是一個標(biāo)準(zhǔn)化量產(chǎn)的過程，重要卻不必要。不過建立起貧民良心的小米品牌，利用人人可進的商超模式，快速地俘獲了一大票消費者的芳心，也許在它們心目中，小米不是最好的，但是卻是在他們經(jīng)濟承受力下能買到的最好的。

下一步，何去何從

小米在美國正式推出的第一款產(chǎn)品是小米盒子。這是一款售價70美元的Android機頂盒。在推出之前，小米通過Reddit讓100人進行了測試。這聽起來像是自討苦吃，但這就是小米的風(fēng)格。巴拉表示：“我們的策略非常簡單。我們關(guān)注發(fā)燒級粉絲，喜歡科技的人們，我們專注于與他們展開對話?！?/p>

與其他在中國達到飽和的公司類似，小米目前專注于印度市場。印度市場與不久前的中國非常類似：大量的人口，很多人沒有聯(lián)網(wǎng)。提供強大產(chǎn)品的先發(fā)者能迅速取得領(lǐng)先。因此，小米本周在印度市場推出了紅米Note 4。巴拉表示：“今年，我們在印度銷售的一兩款產(chǎn)品銷量將接近中國?！?/p>

在2016年發(fā)布紅米Pro之前，小米從未聘用過代言人，而紅米Pro一口氣請了吳秀波、劉詩詩、劉昊然三位明星，10月份，梁朝偉還為小米Note2代言。燒錢請明星，這似乎不是構(gòu)建在平民用戶基礎(chǔ)上小米的一貫作風(fēng)，而在目前這個時代，O/V大戰(zhàn)，華為崛起的情況下，出于被逼無奈的考慮，大概小米也是有苦難言。不過不管怎么說，這都算是一次轉(zhuǎn)型。

而小米MIX也是一次嘗試，這款小米品牌建立以來最貴的一款手機，在發(fā)售了近半年之后，依然逃脫不了搶購的命運。與其說是一次黑科技的嘗試，倒不如說是品牌提升的嘗試。小米MIX的良品率目前只能做到5%，而且成本極高，僅陶瓷后殼的平均成本就達到1300元人民幣。這在手機行業(yè)來看，遠(yuǎn)不到一個可以推向市場的階段，但急于推出小米MIX，與小米想化解“產(chǎn)品不再酷”的尷尬局面直接相關(guān)。

后記

每一次嘗試，都顯示了處在一個微妙境地的先行者的勇氣。圍繞著它們的主心骨—通過智能電話和物聯(lián)網(wǎng)構(gòu)造起來的華麗生態(tài)環(huán)境，小米在一步步地做著自己的嘗試，這種嘗試很微妙，但是卻很有力，畢竟它走到了所有廠商的前面。所有人都希望開發(fā)一種系統(tǒng)，將所有一切連接在一起，成為你生活中所有互聯(lián)設(shè)備的唯一平臺。如果某家公司不僅能開發(fā)平臺，還能開發(fā)出平臺上的產(chǎn)品，那么就可以改變一切。要論鴻鵠之志，或許只有來自中國的公司有可能做到這一點。