淺談水利施工管理與改革

劉玉坤

摘要：在市場經(jīng)濟條件下，項目管理的優(yōu)劣直接反映施工企業(yè)的管理水平和效益的高低。針對中小型水利施工企業(yè)項目管理中存在的種種弊端，提出問題，分析問題，最終提出項目管理的八項具體策劃方案，在項目實行責(zé)任目標(biāo)管理，以解決項目管理中存在的問題，減支增效，促使企業(yè)管理科學(xué)化，市場化。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目管理；改革措施

水利施工管理是一項復(fù)雜的工作，首先要加強項目施工負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平。項目經(jīng)理除了加強工程施工管理及其他有關(guān)知識的學(xué)習(xí)外，還要善于協(xié)調(diào)有關(guān)方面關(guān)系，并加強自身修養(yǎng)，嚴(yán)格按規(guī)定辦事，保證各項措施得到真正落實。在經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天，水利施工單位要生存和發(fā)展，只有不斷地提高管理水平，增強自身實力，提高服務(wù)質(zhì)量，才能不斷拓展市場，在競爭中立于不敗之地。因此，建設(shè)一支技術(shù)全面、精通管理、運作規(guī)范的專業(yè)化施工隊伍，是時代的要求，更是一種責(zé)任。

我國從1992年起搞水利經(jīng)濟改革，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和水利行業(yè)五大體系改革的不斷深入，施工企業(yè)即面臨著機遇，同時也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。對小型水利施工企業(yè)來講，過去針對每項工程的項目管理一直采用的是公司經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制，在市場經(jīng)濟條件下，經(jīng)多年的企業(yè)運營，發(fā)現(xiàn)這種管理模式中存在如下問題：

1.項目經(jīng)營管理的效益同項目經(jīng)理無直接關(guān)系。

2.項目管理者的節(jié)能增效意識淡薄。

3.企業(yè)職工勞動積極性差，愛崗敬業(yè)思想淡薄，部分人抱著得過且過思想。

4.企業(yè)中層管理人員工作主動性差，資源占用、浪費現(xiàn)象存在。

5.公司總經(jīng)理工作面較廣，項目管理較多，局部存在由于總經(jīng)理不知項目工作實際情況的條件下，由于總經(jīng)理的管理影響項目的有效管理。

由于項目管理是一次性行為，它的管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。針對以上項目管理中存在的問題，對項目管理提出績效改革，改革策劃方案如下；

1.企業(yè)對項目收益實行定額制。

針對不同的中標(biāo)項目，企業(yè)項目管理科首先根據(jù)市場材料價格、勞務(wù)價格、設(shè)備臺時價格、材料消耗、工時消耗、設(shè)備消耗、項目施工條件、后勤保障、施工手續(xù)、辦公材料費用等核算出本項目實施的成本價格（注：項目投標(biāo)費用、公司財務(wù)、后勤人員費用、公司非項目職工、項目職工但在項目實施期外工資，完工一年后公司財務(wù)收賬費用不計入項目成本）；其次，用項目中標(biāo)價格（扣除備用金）減去項目實施成本價格，計算出項目期望收益額；此外，對不完全實施項目和超合同完成項目，在前期核算成本價的基礎(chǔ)上按實際完成工程量計算期望收益額。因此，前期核算成本價的原始數(shù)據(jù)應(yīng)同項目承包者簽字備案。

2.項目承包制。

在明確了項目收益的基礎(chǔ)上，實行項目承包經(jīng)營，企業(yè)根據(jù)計算出的期望收益額，同項目經(jīng)理及項目技術(shù)負(fù)責(zé)人簽訂項目實施責(zé)任書，落實項目的效益、安全、質(zhì)量、進(jìn)度、形象事宜，明確責(zé)任，獎罰分明，爭取項目最大收益。項目實施進(jìn)度、質(zhì)量、安全受企業(yè)監(jiān)督，不接受監(jiān)督的項目經(jīng)理，企業(yè)有處罰及撤換的權(quán)利。

3.項目定員制。

根據(jù)不同項目，公司應(yīng)在項目實施前，明確本項目職工投入人數(shù)，并具體到個人，并以此做為項目承包責(zé)任制的基礎(chǔ)。也做為企業(yè)核算成本價的基礎(chǔ)。

4.項目經(jīng)理及項目技術(shù)負(fù)責(zé)人實行年薪制。

實行年薪制有4個理由，其一，項目實施期短，一年中，正常施工期通常在8個月以內(nèi)，而企業(yè)要發(fā)放職工12個月的收入，通過實施年薪，才能便于項目承包及項目經(jīng)理者的考核；其二，現(xiàn)在不同水利施工企業(yè)項目經(jīng)理年收益相差較大，直接造成中、小型水利施工企業(yè)項目經(jīng)理由于報酬差距較大而影響工作積極性，最終導(dǎo)致節(jié)能增效意識淡薄，通過實施年薪制，明確項目經(jīng)理及技術(shù)負(fù)責(zé)人年薪，并使其年薪略高于市場價格，以提高工作積極性。其三，便于明確責(zé)任，企業(yè)的根本是創(chuàng)造效益，爭取利潤最大化，高薪必定要帶來高收益，否則年薪無從談起；其四，只有年薪才能使項目管理者及公司具有風(fēng)險承擔(dān)能力，以年薪作為抵抗風(fēng)險的基礎(chǔ)，企業(yè)、項目承包者。

此外，其他人員沿用現(xiàn)有薪金制，對雖是項目經(jīng)理及技術(shù)負(fù)責(zé)人的，由于沒參加項目承包者，仍實行現(xiàn)有薪金制。在項目實施期外，公司有權(quán)對項目經(jīng)理及技術(shù)負(fù)責(zé)人另行安排工作，對認(rèn)真完成其他工作的，其年薪不變，若消極怠工，不能盡職盡責(zé)的，企業(yè)也可降薪處理。

5.項目收益、風(fēng)險共擔(dān)制。

當(dāng)項目完成后，根據(jù)項目總支出（包含使用定員外人工工資、設(shè)備使用費），項目結(jié)算金額，計算出項目實際收益額，用實際收益額同期望收益額相比較，若兩者相等，給項目承包者全額發(fā)放年薪，若實際收益額小于期望收益額，虧損部份，企業(yè)承擔(dān)80%責(zé)任，項目經(jīng)理及技術(shù)負(fù)責(zé)人共同承擔(dān)20%責(zé)任，若實際收益額大于期望收益額，超額盈利部份企業(yè)分紅85%，項目經(jīng)理及技術(shù)負(fù)責(zé)人共同分紅15%。（以上分配比例根據(jù)各施工企業(yè)實際情況而定，以上數(shù)目僅供參考）

6.承包項目使用公司非項目人員、材料、設(shè)備實行計費制。

實行計費制才能核算出承包項目的經(jīng)營成本，有效消化企業(yè)自有職工及設(shè)備資源，也能避免項目資源浪費情況，從而要求機械設(shè)備要有臺時價、產(chǎn)量價，以便企業(yè)核算，同時，在機械計費的前提下，特種機械產(chǎn)量及出車情況應(yīng)同駕駛員掛鉤，促進(jìn)駕駛員生產(chǎn)積極性，促使其與項目合作時爭取最大效益。設(shè)備工價在參照市場租價的前提下應(yīng)略低于市場價格，促使企業(yè)設(shè)備全年滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。項目管理已在水利施工建設(shè)中全面推行。