水務(wù)集團財務(wù)管理

鄧奎久

[摘要]隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，近幾年水務(wù)市場逐漸開放，形成了以供排水、托管運營等為核心的經(jīng)營模式，促進(jìn)了水務(wù)集團的整合和擴展。隨著集團公司規(guī)?；c多元化經(jīng)營的順利開展，水務(wù)集團財務(wù)管理開始成為集團研究的核心問題，對集團的長期穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生了很大作用，必須及時對其進(jìn)行分析。

[關(guān)鍵詞]水務(wù)集團；財務(wù)管理；方式方法

[DOI]1013939/jcnkizgsc201650137

隨著市場化建設(shè)的快速發(fā)展，人們對水務(wù)市場的發(fā)展提出了更高要求，不僅要掌握水務(wù)集團財務(wù)管理核心機構(gòu)，還要強化資金和信息管理。所以水務(wù)集團必須結(jié)合市場發(fā)展情況，不斷更新財務(wù)管理理念，及時轉(zhuǎn)化模式，加強水務(wù)集團財務(wù)管理監(jiān)督，促進(jìn)水務(wù)集團的可持續(xù)發(fā)展。

1目前水務(wù)集團財務(wù)管理存在的問題

11缺少統(tǒng)一化管理

由于很多水務(wù)集團進(jìn)行財務(wù)管理時，側(cè)重于分權(quán)管理，形成了多個子公司及分支機構(gòu)，各個機構(gòu)各自為政，不能結(jié)合集團實際發(fā)展現(xiàn)狀安排投融資等活動，直接影響了集團內(nèi)部的利益，阻礙了集團的發(fā)展，以上問題主要體現(xiàn)在投資上，主要由于整個集團投資規(guī)?？刂撇缓侠懋a(chǎn)生，導(dǎo)致投資結(jié)構(gòu)不佳，投資收益直線降低，增加了經(jīng)營風(fēng)險。如果從融資上分析，由于集團缺少內(nèi)部資金融通，導(dǎo)致舉債規(guī)?？刂菩Ч拖?，資本結(jié)構(gòu)不合理，增加了額外費用，增加了財務(wù)風(fēng)險。

12財務(wù)管理內(nèi)容不足，不能體現(xiàn)動態(tài)性

從當(dāng)前的發(fā)展來看，目前很多集團公司實施的財務(wù)管理都缺少事前預(yù)算及事中控制。此種不良的控制問題，不僅影響了事前預(yù)算，還會導(dǎo)致事中控制停滯不前。事前預(yù)算是保證事中控制的基礎(chǔ)，一旦事前預(yù)算出現(xiàn)問題，事中控制也不能進(jìn)展。事后分析是一種年終考核方式，可以在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上，給予相關(guān)的會計資料支持，但其有效性不高。

13財務(wù)管理配合不到位，缺乏全面性

在傳統(tǒng)體制的影響下，人們還沒有形成正確的財務(wù)管理理念，很多水務(wù)集團進(jìn)行財務(wù)管理時都是由單人孤軍作戰(zhàn)。即便一些公司安排了其他職能配合人員，但是由于這些人員財務(wù)知識較薄弱，而且在思想上沒有引起重視，財務(wù)人員預(yù)期配合不默契，直接影響了財務(wù)管理的進(jìn)展。

14集團財務(wù)信息不精確，不能及時預(yù)知經(jīng)營風(fēng)險

由于水務(wù)集團目前還沒有形成一種有效的財務(wù)管理方法，資源配置不合理，導(dǎo)致集團內(nèi)部主要資金紐帶較松懈，影響了集團內(nèi)容凝聚力，削弱了集團公司的整合優(yōu)勢，不能發(fā)揮集團的優(yōu)勢。

2實施水務(wù)集團財務(wù)管理的意義

第一，加強了集團整體資本經(jīng)營。隨著水務(wù)集團的不斷發(fā)展，可以將公司閑置資金利用起來，然后再將其投入急需資金的子公司，實現(xiàn)了集團內(nèi)部資金相互調(diào)用的目的，而且可以讓集團內(nèi)部高層參與到下屬機構(gòu)管理中，提高了分支機構(gòu)的資金使用意識，優(yōu)化了資金使用。

第二，減少了財務(wù)費用及運行成本。企業(yè)財務(wù)管理可以融通并活化資金，利用組織調(diào)制等減少了信貸規(guī)模，延長了信貸時間，減少了借款及資金運行成本，降低了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

第三，強化了內(nèi)部控制。水務(wù)集團下分支機構(gòu)較多，而且各個單位情況差異較大，增加了管理難度，所以促進(jìn)企業(yè)集團分支機構(gòu)運營運作，保證資金的合理運轉(zhuǎn)非常重要。實施財務(wù)管理中，必須精確編制資金使用計劃，采用現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)手段及時監(jiān)控資金流動情況，保證公司資金使用的合理性，可以將集團公司及時掌握分支機構(gòu)和子公司的資金使用情況。

第四，整合了集團內(nèi)部資源，提高了企業(yè)資信等級。實施財務(wù)管理后，集團所屬的分支機構(gòu)和子公司不會與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，直接以公司集團名義進(jìn)行信貸活動，不僅增加了資金流量，還可以從側(cè)面反映集團經(jīng)濟實力，降低了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

3促進(jìn)水務(wù)集團財務(wù)管理工作順利進(jìn)展的方法

為了徹底改變傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，實現(xiàn)財務(wù)統(tǒng)一化管理，推行全面的預(yù)算管理制度，優(yōu)化業(yè)績考核，加強審計監(jiān)督，必須及時對水務(wù)集團的財務(wù)管理模式進(jìn)行分析，實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)資源和財務(wù)管理模式的結(jié)合，建立財務(wù)信息一體化系統(tǒng)，統(tǒng)一會計核算政策。具體可以從以下幾方面做起。

31會計集中核算與財務(wù)人員委派制度

第一，建立財務(wù)信息一體化系統(tǒng)，統(tǒng)一集團公司會計規(guī)范、會計要素與核算流程，使用會計軟件系統(tǒng)實現(xiàn)集團內(nèi)部信息的實時控制，實現(xiàn)據(jù)測信息的整理和收集，更加全面地監(jiān)控各個公司的運營情況。

第二，實時財務(wù)人員統(tǒng)一管理，集中進(jìn)會計核算。會計集中核算是一種前移動控制點的方式，主要突出預(yù)算控制，加強了事中核算分析，完善了水務(wù)考核監(jiān)督。此種模式不僅可以保證會計信息的真實性和完整性，還實現(xiàn)了資金調(diào)控，優(yōu)化了資金配置，充分發(fā)揮了資金的用途，強化了財務(wù)監(jiān)督。例如，各個水廠的二級核算單位實施統(tǒng)一集團財務(wù)核算、管理，然后再由財務(wù)人員進(jìn)行相關(guān)事務(wù)。各子公司實施財務(wù)人員委派制，及時提供相應(yīng)的財務(wù)操作，直接由集團公司進(jìn)行人事管理工作。利用財務(wù)的集中控制，減少了過度分權(quán)、下屬公司財務(wù)信息不實等情況，提高了集團對子公司的管理能力，具有較強的實際應(yīng)用意義。

32實施集團公司工資統(tǒng)一管理，建立合適的資金管理系統(tǒng)

資金是保證水務(wù)集團各項工作進(jìn)展額基礎(chǔ)，也是影響集團公司生存和發(fā)展的主要因素。集團資金管理的主要目標(biāo)是以最小資金成本實現(xiàn)集團資金效率最大化，減少財務(wù)風(fēng)險，使集團利益最大化。

第一，實現(xiàn)集團資金管理統(tǒng)一和協(xié)作。建立集中化資金管理模式，主要從資金籌集、使用和流轉(zhuǎn)等方面控制資金。整個資金系統(tǒng)由一系列資金管理政策形成，而且集團公司必須明確資金管理思路和實際執(zhí)行狀況，了解集團下屬公司的資金狀況，實現(xiàn)資金的整體協(xié)作，穩(wěn)定調(diào)度資金。例如，集團必須給水廠改造和污水處理等方面投入大量的資金，但目前子公司的資金能力根本不能滿足實際建設(shè)需求，所以可以實施現(xiàn)集團公司統(tǒng)一調(diào)配，避免資金閑置等問題發(fā)生。

第二，加強資金預(yù)算、監(jiān)督和控制。財務(wù)管理貫穿于企業(yè)各項活動中，必須從資金編制開始，加強經(jīng)營活動、籌資互動及投資等活動資金的監(jiān)督和控制，維持資金的快速運轉(zhuǎn)，降低資金使用風(fēng)險。例如，以周為單位，編制資金收支報表、資金預(yù)算表及每周預(yù)測表，實施滾動化更新。

33實施全面預(yù)算，構(gòu)建業(yè)績考核體系

全面預(yù)算是一種提高集團公司經(jīng)營管理質(zhì)量，控制成本的主要方法，也是集團公司生產(chǎn)經(jīng)營控制、決策和考核的主要管理工具。

第一，充分發(fā)揮全面預(yù)算的職能控制作用。全面預(yù)算是控制水務(wù)集團財務(wù)的主要方法，實現(xiàn)了公司內(nèi)部財務(wù)和非財務(wù)資金的分類管理和配置，完善了事前控制，可以結(jié)合水務(wù)集團發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行各項經(jīng)營管理活動。企業(yè)還可以利用全面預(yù)算及時監(jiān)督集團目標(biāo)完成進(jìn)度，也可以給集團績效管理提供依據(jù)。水務(wù)行業(yè)的最大特點就是成本弱增性發(fā)展，只有充分?jǐn)U大企業(yè)的規(guī)模效益，才能降低總成本。利用全面預(yù)算可以實現(xiàn)合理調(diào)配，例如，各個水廠進(jìn)行配套管網(wǎng)設(shè)計時，就進(jìn)行最優(yōu)化管網(wǎng)調(diào)度，只有結(jié)合設(shè)計要求，合理進(jìn)行各水廠配水量調(diào)度，才能達(dá)到經(jīng)濟、合理的運行效果，進(jìn)而降低了成本，實現(xiàn)了利益最大化。

第二，改善業(yè)績考核。全面預(yù)算的執(zhí)行必須要與業(yè)績考核進(jìn)行結(jié)合，與實際預(yù)算進(jìn)行比較，分析目標(biāo)完成情況，才能精確掌握業(yè)績情況，深入貫徹激勵機制。例如，通過系統(tǒng)性、體系化方式認(rèn)真評估公司人員的日常表現(xiàn)情況和業(yè)績水平，激發(fā)員工發(fā)展?jié)撃埽o企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，不斷提高企業(yè)評價管理水平，最終形成以預(yù)算和業(yè)績評價為主的財務(wù)管理經(jīng)營體系。

34充分發(fā)揮財務(wù)管理及其他職能的作用

財務(wù)人員是公司的影響財務(wù)管理工作進(jìn)展的主要因素，必須讓其積極參與到集團各項生產(chǎn)經(jīng)營中。例如，讓其參與到擬定合同、資源整合、設(shè)備采購和商品交易等各項環(huán)節(jié)中。從集團公司的實際經(jīng)營狀況出發(fā)，合理資源，將資金、人力和物理維持在平衡運轉(zhuǎn)狀態(tài)，保證良好的資金流，強化財務(wù)內(nèi)部控制，積極防范財務(wù)不良風(fēng)險。轉(zhuǎn)變會計核算職能，實現(xiàn)核算型向管理型的轉(zhuǎn)變；從監(jiān)督型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。認(rèn)真發(fā)揮財務(wù)管理事前、事中和事后控制，提高資金使用效能和工作效率。

4結(jié)論

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，財務(wù)管理方式已經(jīng)發(fā)生了較大變化，必須結(jié)合水務(wù)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀，將先進(jìn)的財務(wù)管理理念成功應(yīng)用到財務(wù)控制中，實施現(xiàn)代化財務(wù)管理制度，提高企業(yè)的財務(wù)及業(yè)務(wù)水平，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理管理和配置，充分發(fā)揮企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進(jìn)水務(wù)集團財務(wù)管理的長期發(fā)展。

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