確保成功的顧客主導(dǎo)型市場營銷戰(zhàn)略：以星巴克和麥當(dāng)勞為案例

摘要：21世紀(jì)各個領(lǐng)域都發(fā)生了眾多變化。市場發(fā)展顯著，變得越來越難讓公司在其領(lǐng)域同其他競爭者相區(qū)分并獲得和保持其領(lǐng)導(dǎo)地位。每當(dāng)談及企業(yè)策略和市場方法，公司即從產(chǎn)品主導(dǎo)型或者利益主導(dǎo)型轉(zhuǎn)向顧客主導(dǎo)型。各類公司均認(rèn)可顧客才是他們活動的核心，即顧客是公司最有價值的資產(chǎn)。本論文旨在指出成為一個顧客主導(dǎo)型公司的重要性。

關(guān)鍵詞： 顧客主導(dǎo)型公司；企業(yè)策略；市場潮流；利益導(dǎo)向；顧客主導(dǎo)型營銷

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-03

一、引言

市場因時而變。此前，著名的營銷學(xué)大師菲利普·科勒曾不斷申明，公司是利益主導(dǎo)型和產(chǎn)品主導(dǎo)型的，應(yīng)主要關(guān)注公司的成功并給予金融部門足夠的關(guān)注。但隨著競爭者數(shù)量的不斷增加，顧客實際上掌握了選擇權(quán)。市場不再具有壟斷性；公司必須當(dāng)機立斷并在一個競爭者密布的市場中運轉(zhuǎn)，因而公司需盡最大努力來吸引并留住顧客。所以公司要想在21世紀(jì)具備競爭力并獲得成功，就必須要意識到顧客所扮演的重要角色。因此，任何公司都應(yīng)成為一個顧客主導(dǎo)型的公司，并以此作為自己的行動指南。

所有公司均認(rèn)可顧客才是他們活動的核心，即顧客是公司最有價值的資產(chǎn)。只有公司留住老顧客并不斷吸引新顧客，才能在市場中屹立不倒。因此，公司應(yīng)圍繞顧客進(jìn)行組織管理。

論文首先將對顧客主導(dǎo)型進(jìn)行定義，因為這一術(shù)語有多種解讀。闡明顧客主導(dǎo)型這一概念具有重要意義，即是否是指向顧客提供高價值、高滿意度（即使價格高昂），抑或為向顧客提供最低價格的產(chǎn)品或服務(wù)而盡可能降低成本。顧客主導(dǎo)型的定義將指導(dǎo)本篇論文的寫作。

二、顧客主導(dǎo)型定義

顧客主導(dǎo)型（或顧客導(dǎo)向型）組織機構(gòu)始終將顧客放在第一位，其他一切事情都源自顧客[14]。

顧客主導(dǎo)型公司在設(shè)計市場戰(zhàn)略時聚焦顧客發(fā)展，致力于向目顧客提供更高價值[5]。

顧客主導(dǎo)型方法致力于訓(xùn)練銷售人員解決顧客的問題。銷售代表要學(xué)會傾聽和詢問問題，以此識別顧客需求并進(jìn)而提出完善的產(chǎn)品解決方案[4]。

顧客主導(dǎo)由一整套信條構(gòu)成，即組織應(yīng)優(yōu)先考慮顧客需求和滿意度。顧客主導(dǎo)還包含在業(yè)務(wù)流程中不斷提高業(yè)務(wù)能力，即公司和顧客間的動態(tài)互動這一概念。這是“從最終結(jié)果即從顧客觀點來看待的企業(yè)”[2]。

三、代表公司

為了闡明顧客主導(dǎo)型方法是否真的是當(dāng)今公司成功的關(guān)鍵，公司將會在基于以下理論性定義的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析。本篇論文將著重介紹咖啡業(yè)和快餐業(yè)的兩大企業(yè)：星巴克和麥當(dāng)勞。雖然選擇公司是個十分艱難的決定，但是其目的在于聚焦一些著名的大公司，即一直在尋求調(diào)整和改變自身戰(zhàn)略來適應(yīng)市場進(jìn)程中千變?nèi)f化的大公司。星巴克和麥當(dāng)勞這兩大公司都享有長期的成功，而且仍在不斷適應(yīng)市場并確保自身的領(lǐng)導(dǎo)地位。星巴克從一開始就確定了顧客主導(dǎo)型戰(zhàn)略。他們將顧客置于整個活動的中心，并向顧客提供高價值和高滿意度。麥當(dāng)勞的策略則有所不同。首先，它自身的決定和行動都來源于產(chǎn)品主導(dǎo)型策略（聚焦于提供多樣性的產(chǎn)品），但現(xiàn)如今它正嘗試著成為一家更具顧客主導(dǎo)型特色的公司。麥當(dāng)勞的成功受到了質(zhì)疑，且顯而易見的是它的市場營銷策略肯定做出了改變；市場不斷演變，公司需做出相應(yīng)的調(diào)整。因此，麥當(dāng)勞采取了顧客主導(dǎo)型策略。本篇論文將會對它是否真正做到了這一點進(jìn)行深入的探討分析。

在談及星巴克和麥當(dāng)勞的優(yōu)先考慮對象和導(dǎo)向型策略時，為了盡可能精確、客觀的分析和呈現(xiàn)事實，論文將不僅僅只呈現(xiàn)理論性方面的東西（即每個人都能在網(wǎng)站上以及各類市場營銷書籍上讀到的內(nèi)容）。所以了解兩大公司內(nèi)部運轉(zhuǎn)機制、人事培訓(xùn)、人員對公司文化和價值觀的接受度、以及顧客在星巴克和麥當(dāng)勞的體驗具有至關(guān)重要的意義。因此，作者采訪了幾位在兩家公司工作過或正在工作的員工、以及幾位忠實和非忠實的顧客。

1.星巴克案例

星巴克于1971年在西雅圖創(chuàng)立。此后它快速發(fā)展，并成為了世界零售商和品牌咖啡烘烤商的領(lǐng)導(dǎo)者。截至2011年1月，星巴克在全球50多個國家擁有約17000家門店[13]。隨著星巴克的不斷壯大擴張，它將遇到許多新的市場和文化，以及在這些新的市場和文化中各式各樣的對產(chǎn)品有著獨特需求的顧客。因此，星巴克不斷嘗試提供給顧客高價值和高滿意度，不僅專注于產(chǎn)品范圍，也注重所提供的服務(wù)。

星巴克公司的一貫?zāi)繕?biāo)是服務(wù)大眾，并非咖啡。這就意味著它將顧客置于活動的中心，隨之而來的結(jié)果是公司的所有決策和行動都是基于顧客的需求而做出的。

星巴克咖啡公司的創(chuàng)立者霍華德·舒爾茨曾說過：“我們不僅僅經(jīng)營著咖啡的事業(yè)，我們更是經(jīng)營人的事業(yè)”[7]。

在星巴克官方網(wǎng)站上有這樣一句話：“我們始終秉持這樣一個共識——將人置于產(chǎn)品之上。為此，我們獲益匪淺”[13]。公司的使命就是“一如既往的以卓越的最高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購、烘焙、提供最新鮮的咖啡并發(fā)展熱情滿意的顧客。”迄今為止，公司的顧客主導(dǎo)型策略是顯而易見的。從以上所有的陳述和使命來看，在星巴克顧客是至高無上的。

星巴克的收入以每年20%的速度增長，同時每天約有三家新開的店。通過成功的企業(yè)管理模式，星巴克取得了高而穩(wěn)定的市場增長率。能夠取得上述成就主要歸功于它用自己的資金流進(jìn)行融資，而不是特許經(jīng)營、出售股票或是提高財政杠桿[7]。談到企業(yè)成功，就不得不提星巴克一貫采用的策略，即“完全覆蓋一個區(qū)域”。這一策略旨在通過提高特定目標(biāo)區(qū)域內(nèi)的咖啡店密度，從而降低運輸和管理成本、縮短各個店鋪的客戶線，并為一個區(qū)域內(nèi)的所有店鋪增加客流量。這些方法都增加了星巴克的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)如今，每周約有250萬人都能感受到所謂的“星巴克體驗”[11]，而這被認(rèn)為是其成功營銷技巧的一個重要元素。

星巴克不僅僅致力于成為咖啡連鎖公司。正如公司的首席執(zhí)行官在其定位平臺上描述道，公司致力于成為人們除了家庭居所和工作場所之外的“第三生活空間”。所有店鋪都是遵循讓顧客擁有輕松舒適的體驗而設(shè)計的。為了讓顧客享受更多價值，他們提供給顧客幾種額外的服務(wù)。近來，星巴克同第一銀行合作向顧客提供星巴克卡，它集儲值卡和傳統(tǒng)的信用卡于一身。在一些國家，顧客同樣可以通過無線網(wǎng)絡(luò)付費（手機熱點）[7]。同時星巴克還向顧客提供更多的服務(wù)，諸如通行卡、無線網(wǎng)絡(luò)以及定制的數(shù)字化視頻光盤，這無疑將大大增加了“星巴克體驗”并且有助于在留住老顧客的同時吸引更多的潛在顧客。

對一個公司來說，公司的產(chǎn)品能滿足顧客需求，同時使顧客有機會在眾多產(chǎn)品中挑選自己的口味和喜好是至關(guān)重要的。因此，星巴克提供給顧客多種多樣的產(chǎn)品，這使得顧客在下單時能做出正確的選擇。同樣，考慮到我們正在討論的星巴克是一家全球性的大公司，它需要滿足全球各地的顧客的文化偏好。圖1描述了文化差異可能會影響顧客對理想的星巴克體驗的感知。圖表還指出，隨著國際市場份額的不斷增加，星巴克急需處理一些文化問題。例如，在歐洲85%的咖啡顧客喜歡在咖啡店喝咖啡，而在美國有此習(xí)慣的顧客只有14%，剩下的86%則更喜歡將咖啡打包帶走[12]。

在對幾個星巴克員工和星巴克?？偷牟稍L期間，我們發(fā)現(xiàn)一個重要的方面即星巴克的員工和顧客都視星巴克為一份獨特的體驗并將此視為一整套的企業(yè)文化。所有員工在真正開始工作之前都會接受訓(xùn)練，以及一整套的評估和發(fā)展系統(tǒng)。企業(yè)環(huán)境熟悉而舒適，氛圍也極為放松。員工們將會接受星巴克口碑服務(wù)的教導(dǎo)，所需做的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人們的想象：員工需向所有的顧客告知并描述其不熟悉的咖啡，為節(jié)食和過敏的顧客介紹營養(yǎng)成分，讓顧客有機會在下單前進(jìn)行試嘗，同時還有一些其他的策略，所有這些都被稱為星技能。

員工要想獲得晉升或是認(rèn)同，必須做到以下幾點：第一級稱為核心1，第二級則為核心2，如果員工通過第三級即最后一級考驗就會成為一名管理人員。為了確保員工熟悉了解每件產(chǎn)品，所有員工都得接受盲審。他們必須能識別出產(chǎn)品，知其香味并熟知所有產(chǎn)品所需的材料。在尊重和發(fā)揚企業(yè)文化的同時，獲得認(rèn)可和高額的薪資是員工的動力。同時，每年每家店鋪都會在員工間開展競賽，最博學(xué)多識、最有能力的員工將會成為下一年的咖啡大師?？Х却髱熤饕?fù)責(zé)向顧客介紹所有的產(chǎn)品，在店內(nèi)擁有著特殊地位。這對于許多員工來說不僅僅是一份工作，對他們來說星巴克體驗更是一種文化和生活方式，能激勵著他們盡全力去獲得更高水平的資格。

公司鼓勵員工同每位顧客建立特殊聯(lián)系。星巴克的員工不僅是服務(wù)人員，也要向每位顧客提供一份獨特的體驗，以及高度的價值和滿意度。公司正試著將“星巴克體驗”變得更具個性化，鼓勵員工去熟悉了解顧客，有時甚至要去了解顧客的名字以及那些忠實顧客的偏好。所有這些措施都使得星巴克的環(huán)境氛圍更為溫馨舒適。

正如科勒所說，為了讓顧客滿意，公司要做的要遠(yuǎn)超顧客的期盼[5]。公司承諾的不能超出所能提供的，同時也不能僅僅只提供所承諾的。如果顧客接受的質(zhì)量高于自己預(yù)期，那么顧客將會很滿意自己的選擇。否則，顧客將會覺得失望，轉(zhuǎn)而投向其他競爭的公司。星巴克從一開始就明白，為了在市場上創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，它必須緊跟自己的營銷目標(biāo)，在科勒看來這一目標(biāo)就是“同顧客建立有價值的聯(lián)系，從而創(chuàng)造出高效益的顧客滿意度”[5]。將顧客置于自身活動中心具有其優(yōu)勢和重要性，星巴克則是最好的例子。簡單的喊口號是不夠的。正如星巴克案例中那般，公司必須采取特殊行動來實踐這一論斷。

2.麥當(dāng)勞案例

1940年，麥當(dāng)勞在加利福利亞州的圣貝納迪諾創(chuàng)立。1948年，“快速度服務(wù)系統(tǒng)”的引入，使之成為了我們均熟悉的現(xiàn)代快餐廳?，F(xiàn)如今，麥當(dāng)勞正如在官網(wǎng)上所說的那般，“麥當(dāng)勞是全球最大的連鎖快餐企業(yè)”，在超過117個國家擁有32000多家餐廳，每天服務(wù)人數(shù)超過6億[9]。相較于星巴克，麥當(dāng)勞的擴張更為迅速，因為不同于星巴克的是，麥當(dāng)勞允許加盟連鎖。

麥當(dāng)勞的活動原則是，承諾顧客：質(zhì)量、服務(wù)、清潔以及價值，簡稱“QSCV”。一個公司的成功沒有“完美保證”，麥當(dāng)勞在成為全球著名公司的道路上有著自己獨特的方式。縱觀麥當(dāng)勞公司歷史，它一直不懈的回應(yīng)市場的需求，并作出相應(yīng)的調(diào)整從而成為快餐業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。它的全球戰(zhàn)略和目標(biāo)是“占領(lǐng)全球快餐服務(wù)業(yè)” [5]。論文旨在分析麥當(dāng)勞現(xiàn)有的市場營銷策略，包括營銷策略的主旨；麥當(dāng)勞為何仍不斷完善自身的營銷策略，如果完成的話，那么是怎么實現(xiàn)的；如果沒有成功，那又原因為何。

因此，首先要指出的是麥當(dāng)勞為何改變自身的營銷策略。正如上文所提到的，如今的麥當(dāng)勞已經(jīng)非常成功，產(chǎn)業(yè)遍布全球成為了無可爭議的快餐業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。馬克·麥當(dāng)勞曾說過：“如果人類擁有選擇，那將帶來無止境的爭吵”[6]。但回過頭來看，麥當(dāng)勞連鎖企業(yè)曾一直被視為壟斷企業(yè)，因為它是全球唯一一家快餐連鎖企業(yè)。與此同時，越來越多的國際和當(dāng)?shù)馗偁幷哂楷F(xiàn)進(jìn)入了快餐業(yè)市場：漢堡王（澳大利亞饑餓的杰克），肯德基，溫蒂漢堡等等。因此，僅僅致力于提供給顧客多樣的產(chǎn)品已明顯不夠，因為這很快就會被模仿，也不能確保一個公司長期內(nèi)同其他競爭者相區(qū)分。

麥當(dāng)勞源于90年代的成功開始走向沒落。首先，麥當(dāng)勞得面對眾多的競爭者進(jìn)入快餐市場這樣一個嚴(yán)峻的現(xiàn)實。據(jù)公司報道，幾年來利潤持續(xù)走低。2003年1月，麥當(dāng)勞公布自1965年上市以來的首次季度虧損[8]。同年，由于財政危機，這一快餐業(yè)巨頭被迫關(guān)閉了719家店鋪。

在眾多產(chǎn)業(yè)中，營銷策略轉(zhuǎn)向更高度的關(guān)注顧客需求。顧客應(yīng)被置于所有企業(yè)活動的中心。無論公司如何強大、成功，一旦忽視市場需求和變化，即使是市場龍頭企業(yè)也會走向沒落。麥當(dāng)勞最終意識到了這一點，這也正是它試著將原有的產(chǎn)品主導(dǎo)型營銷策略轉(zhuǎn)化成顧客主導(dǎo)型的原因。

麥當(dāng)勞通過宣稱：“在麥當(dāng)勞，公司以傾聽顧客需求為使命，對顧客、食品和餐廳保持開放直接的態(tài)度?！睆亩_始實施新的市場營銷戰(zhàn)略[9]。同時，它的使命仍是“推動麥當(dāng)勞在全球服務(wù)人口的多樣性如員工、所有者/運作者以及供銷商之間的多樣性和包容性[9]?！边@足以表明麥當(dāng)勞活動的核心仍不是顧客，而是多樣性和包容性。從做出決定并宣稱改變策略將顧客置于活動中心，這實際上是一項重大舉措，但并不容易達(dá)成。

事實上，擁有廣泛多樣的產(chǎn)品既不能說明公司采用的是產(chǎn)品主導(dǎo)型策略，也不能說明是顧客主導(dǎo)型策略。麥當(dāng)勞產(chǎn)品多種多樣：漢堡、炸雞、炸薯條、奶昔，軟飲料，甚至還引進(jìn)了更為健康的食品如：沙拉、水果和胡蘿卜條。不幸的是，這些本應(yīng)健康的食品卻不新鮮，為了獲得好口味還含有一系列的化學(xué)物質(zhì)。

考慮到文化之間的差異，公司在不同的國家采取不同的市場策略并推出了一些個性化的產(chǎn)品。因此，麥當(dāng)勞在法國推出了葡萄酒、在美國推出了超級漢堡、在中國推出了米飯、印度的則是沒有牛肉的漢堡、德國是啤酒、馬尼拉的菲律賓式辣漢堡等等[1]。公司還雇傭了一個眾所周知的小丑——羅納德，其目的是吸引和娛樂兒童。針對兒童還開發(fā)了快樂兒童套餐（同知名品牌迪士尼和可口可樂緊密結(jié)合），并在每份兒童套餐上都會提供一個吸引力十足的玩偶。

上述提及的這些措施并不意味著麥當(dāng)勞公司是顧客主導(dǎo)型的。相反，這只是增加收益的一種方法，因為所有活動都以利益為考慮，并沒有將顧客視為至高無上的。

麥當(dāng)勞公司不能被視為顧客主導(dǎo)型的主要原因在于它所提供的產(chǎn)品不健康。

這一主題（熱點問題）一直被熱議，為眾人所熟知。艾力克·斯克羅塞在其所著的批判性書籍中強調(diào)肥胖癥目前已成為美國第二大健康殺手，僅次于吸煙[6]。電影（《超碼的我》）被寫成了文章（麥當(dāng)勞引起的肥胖讓人們?nèi)拥袅宋餮b——英國廣播公司；麥當(dāng)勞的肥胖把西裝扔——美國有線電視新聞網(wǎng)絡(luò)等等），同時還有諸如《快餐國度》等書籍，這一主題一直持續(xù)被熱議。麥當(dāng)勞自身也意識到了食品存在健康問題，被強制要求在其包裝上印有營養(yǎng)成分信息。鑒于此，人們就會分析并回答麥當(dāng)勞是否是個顧客主導(dǎo)型的公司以及一個顧客主導(dǎo)型的公司是否該最優(yōu)先考慮顧客。

由于激烈的競爭和此前的負(fù)面形象，麥當(dāng)勞面臨著諸多困境。它開始學(xué)習(xí)諸如星巴克顧客主導(dǎo)型公司的成功策略。麥當(dāng)勞已意識到必須要改變現(xiàn)有的戰(zhàn)略和企業(yè)形象，并深知要聚焦于顧客和自然環(huán)境。因此，麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)型為生態(tài)型公司，提倡循環(huán)利用。它正意識到良好經(jīng)濟和健康的生態(tài)環(huán)境之間的重要聯(lián)系。

公司還開發(fā)了一系列更為健康的新產(chǎn)品并告知顧客產(chǎn)品的成分和所含熱量。然而，這并不意味著公司正想方設(shè)法的成為顧客主導(dǎo)型公司。麥當(dāng)勞不得不面對一切市場變化，并作出相應(yīng)的調(diào)整。雖然目前麥當(dāng)勞仍是快餐業(yè)龍頭，但如果不能成功改變其市場營銷策略，那么其他適應(yīng)市場需求并作出相應(yīng)調(diào)整的競爭者將會取而代之成為新的領(lǐng)袖。對于麥當(dāng)勞而言，付出實際行動是必須的，否則快餐業(yè)龍頭之位被取代只是時間問題。

四、結(jié)語

在這樣一個不斷變化的動態(tài)世界里，越來越多的競爭者為生存努力掙扎著，企業(yè)要想在市場中獲得強有力的地位，同時盡可能多的吸引留住顧客，就必須不斷地調(diào)整自身來適應(yīng)一切市場需求和變化。

論文分析的兩大公司盡管市場策略不同，但都是成功公司的典范。星巴克從誕生之初就是顧客主導(dǎo)型的公司，而麥當(dāng)勞多年來都是利益主導(dǎo)型的且其策略注重的是增加和發(fā)展產(chǎn)品范圍。近來，麥當(dāng)勞也明顯意識到成功的關(guān)鍵是將顧客置于整個企業(yè)活動的中心。在過去一些年間，盡管麥當(dāng)勞一直不斷嘗試改變自身的市場策略，但仍不能被視作為顧客主導(dǎo)型公司。麥當(dāng)勞要想成為一個真正的顧客主導(dǎo)型公司，就必須要做出改變、替換有毒成分并停止售賣備受爭議的富含有毒化學(xué)物質(zhì)的食品。另一個重要舉措是不再只關(guān)注于麥當(dāng)勞產(chǎn)業(yè)鏈的增長，而是開始注重提高顧客的滿意度，保護(hù)顧客的健康。

所有成功企業(yè)的秘訣是保持自身的競爭力。要想具有競爭力，公司則需要在市場上建立并維持自身地位。事實上，顧客才是市場的代表。顧客有權(quán)決定是否購買、接受或是拒絕某一特定的品牌。除了壟斷型企業(yè)，選擇權(quán)總是掌握在顧客的手里。因此，公司必須向顧客提供高價值和高滿意度以此來吸引并留住顧客。為了達(dá)到此目的，公司則需要在所有的決定和活動中始終秉持以顧客為核心的原則。這也是如今公司的成功在很大程度依賴于采用顧客主導(dǎo)型策略的重要原因。未來，市場會有新的潮流趨勢，但目前公司想要獲得成功就必須以顧客的利益為上，其他的一切都得從顧客的角度出發(fā)。

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作者簡介：李國平（1977-），男，陜西寶雞人，本科，助理工程師，單位：中鐵寶橋集團(tuán)有限公司，工作性質(zhì)：經(jīng)營銷售工作。

基金項目：本篇論文還得到了項目運營部和人力資源開發(fā)部的大力支持，項目號76945，由歐洲社會基金組織和羅馬尼亞政府共同資助。