構(gòu)建面向客戶的“經(jīng)營體”人力資源管理模式

李小路

構(gòu)建面向客戶的“經(jīng)營體”人力資源管理模式

李小路

人力資源管理通常被視為組織內(nèi)部管理的一個(gè)部分，從組織整體層面看，如何更好地服務(wù)客戶是獲得利潤的關(guān)鍵因素之一，因此利用客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)組織內(nèi)部人力資源工作，將會(huì)強(qiáng)化人力資源管理與經(jīng)營關(guān)系，促進(jìn)人力資源工作增值。

面向客戶；經(jīng)營體；人力資源管理

客戶價(jià)值作為企業(yè)存在基礎(chǔ)，是企業(yè)得以生存的基石和根本?？蛻舴?wù)是企業(yè)獲得客戶價(jià)值的重要方式，傳統(tǒng)的模式客戶服務(wù)通常由企業(yè)的營銷人員進(jìn)行傳統(tǒng)意義的客戶關(guān)系維護(hù)，人力資源管理工作通過支撐企業(yè)內(nèi)部員工來間接發(fā)揮作用。人力資源能否構(gòu)建基于不同價(jià)值客戶的內(nèi)部“經(jīng)營體”管理模式是本文研究和探討的主題。

一、面向客戶的人力資源管理發(fā)展

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，對(duì)我國企業(yè)的發(fā)展形成了巨大的沖擊，企業(yè)間的競爭日趨激烈。這就要求企業(yè)要及時(shí)地調(diào)整自己的經(jīng)營方式，改變經(jīng)營理念和思路，符合時(shí)代的發(fā)展要求?？蛻絷P(guān)系在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用，維持現(xiàn)有客戶，開發(fā)潛在客戶，是企業(yè)在市場競爭中的重要砝碼。

人力資源管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，如何發(fā)揮其價(jià)值，與客戶發(fā)生互動(dòng)，成為重要的研究課題，通過人力資源管理保障企業(yè)內(nèi)部面對(duì)客戶的員工群體具備相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利，充分發(fā)揮人力資源的價(jià)值，驅(qū)動(dòng)客戶價(jià)值轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和利潤，原來的傳統(tǒng)人力資源管理模式的發(fā)展方向從內(nèi)部客戶支撐與服務(wù)的觀念逐漸轉(zhuǎn)向面向外部客戶的人力資源支撐理念，通過面向不同的重要的價(jià)值客戶來實(shí)現(xiàn)價(jià)值，支撐企業(yè)內(nèi)部各部門業(yè)績達(dá)成。

二、價(jià)值客戶“經(jīng)營體”模式

“經(jīng)營體”模式，是一種管理創(chuàng)新和社會(huì)發(fā)明，它遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)意義上的組織變革或管理功能優(yōu)化，而是一次深刻而全面的自我顛覆和系統(tǒng)革新。在這場涉及企業(yè)經(jīng)營管理方方面面的大變革中，員工的充分激活，高度負(fù)責(zé)、高速運(yùn)轉(zhuǎn)，超額激勵(lì)，全面發(fā)展等等這些理想狀態(tài)，既是重要目的，也是必然而然的結(jié)果。

內(nèi)部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著很多企業(yè)經(jīng)營規(guī)模越來越大，管理層級(jí)越來越多，企業(yè)內(nèi)部的決策運(yùn)作效率越來越低；隨著企業(yè)中80后、90后員工比例的增多，追求個(gè)人發(fā)展已經(jīng)成為員工的主導(dǎo)需求，這些員工學(xué)歷普遍較高，視野寬廣，希望通過自己的努力得到認(rèn)可和尊重的愿望也很強(qiáng)烈，傳統(tǒng)的管理模式日益受到挑戰(zhàn)。

外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。各個(gè)行業(yè)競爭日益激勵(lì)，銷售產(chǎn)品供大于求的矛盾日益突出，國際企業(yè)憑借先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢和品牌知名度，開始大規(guī)模進(jìn)入中國市場，與此同時(shí)，在上游成本增加和下游流通企業(yè)的雙重壓力下，平均行業(yè)利潤率快速下降。

1959年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二電電公司KDDI。這兩家公司一直保持了高收益，取得了持續(xù)發(fā)展，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，被稱為“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法。

從2007年開始，海爾探索ZZJYT的運(yùn)營模式，而ZZJYT建立的制度前提是首先推出了“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)，力圖借此改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式，員工聽命領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)和員工一起聽命用戶，領(lǐng)導(dǎo)從給員工下達(dá)指令轉(zhuǎn)變?yōu)榱藵M足用戶需求為員工提供資源。員工、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及職能部門都由倒三角的組織指向了為客戶創(chuàng)造價(jià)值的統(tǒng)一目標(biāo)。

無論是阿米巴經(jīng)營或者ZZJYT模式，都是采用客戶驅(qū)動(dòng)的方式來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的增值，都是為了更好地實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值并帶來企業(yè)的生存與發(fā)展，可以試想，如果將一個(gè)企業(yè)的客戶進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，輸出哪些是我們的價(jià)值客戶，那么一個(gè)企業(yè)所面對(duì)的市場策略就會(huì)更加清晰，內(nèi)部經(jīng)營的重點(diǎn)和方向就會(huì)更加明確，以通訊行業(yè)某市場2014年投入為例（如圖1）：

圖1

通過市場的分析，可以聚焦與收斂到該市場中TOP5的企業(yè)，這些企業(yè)實(shí)際上就可以作為價(jià)值客戶來管理，這些價(jià)值客戶可以驅(qū)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部形成“經(jīng)營體”，而這些“經(jīng)營體”就可以對(duì)應(yīng)到企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)從價(jià)值客戶到項(xiàng)目落地的整體流程的貫通（如圖2）：

圖2

三、基于“經(jīng)營體”的人力資源管理

通過企業(yè)內(nèi)部“經(jīng)營體”的劃分，實(shí)際上就是一個(gè)個(gè)面向客戶的經(jīng)營單元，從企業(yè)層面針對(duì)“經(jīng)營體”需要設(shè)置相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，明確哪些是經(jīng)營體的責(zé)任、哪些是企業(yè)總體層面的責(zé)任、各自的權(quán)利和利益共享機(jī)制。

人力資源管理工作就是支撐這一個(gè)個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，不再是傳統(tǒng)的面向內(nèi)部客戶的人力資源管理三支柱模式，從直接面向經(jīng)營體到面向價(jià)值客戶，人力資源管理工作整體的框架，如下圖（圖3）：

圖3

（一）人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃根據(jù)公司總體戰(zhàn)略、經(jīng)營等目標(biāo)確定后，結(jié)合各經(jīng)營體的情況進(jìn)行分配公司的整體規(guī)劃來源于各經(jīng)營體能夠帶來的經(jīng)營業(yè)績，從而確定整體資源，針對(duì)人力資源部分需要從人力和人力成本兩個(gè)部分來進(jìn)行投入，從公司整體層面經(jīng)營規(guī)劃時(shí)可以很清晰地規(guī)劃出某個(gè)價(jià)值客戶能夠帶來的經(jīng)營業(yè)績，進(jìn)而確定不同的價(jià)值客戶由內(nèi)部的哪個(gè)經(jīng)營體來進(jìn)行匹配，針對(duì)職能部門或平臺(tái)部分需要分?jǐn)偟竭@些經(jīng)營體中，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營體的資源投入與價(jià)值實(shí)現(xiàn)對(duì)等，反之能夠促進(jìn)公司對(duì)各個(gè)經(jīng)營體的適時(shí)的調(diào)整與決策，實(shí)現(xiàn)靈活與自主化。

（二）崗位與人力配置

人力配置根據(jù)經(jīng)營體的年度的資源投入進(jìn)行核算，人力配置完全由經(jīng)營體的負(fù)責(zé)人進(jìn)行確定，崗位配置相對(duì)固定，成熟度較高的企業(yè)，對(duì)經(jīng)營體的崗位配置相對(duì)成熟，專業(yè)線分工明確，對(duì)于一些戰(zhàn)略崗位與高端崗位人力配置需要總部進(jìn)行決策投入的合理性，確保公司對(duì)于經(jīng)營體有總體的控制。同時(shí)各經(jīng)營體的負(fù)責(zé)人任命由總部決策委員會(huì)來進(jìn)行任命，采用競聘的方式，確保在公司內(nèi)部公正、公平、公開的選拔，能者上，保證內(nèi)部合理的流動(dòng)機(jī)制。

（三）經(jīng)營體之間資源共享

在一個(gè)企業(yè)中面臨著多經(jīng)營體的挑戰(zhàn)，多經(jīng)營體的并存是一個(gè)常態(tài)，在多個(gè)經(jīng)營體運(yùn)作情況下，往往涉及到不同經(jīng)營體之間資金、時(shí)間、人力等資源的共享與沖突。因此，企業(yè)要在多經(jīng)營體環(huán)境下合理、有效配置各種資源，促使項(xiàng)目周期縮短，降低項(xiàng)目成本，從而提高企業(yè)的效益。通常的方式是將能夠共享的人力資源職能化或平臺(tái)化，通過平臺(tái)來共享資源提升效率，但會(huì)降低經(jīng)營體運(yùn)作的自主權(quán)和效率；另外一個(gè)方法是可以通過專業(yè)化來進(jìn)行分工，在相對(duì)成熟的企業(yè)內(nèi)部，經(jīng)營體的崗位相對(duì)固定，可以通過設(shè)立不同專業(yè)線的方式，由專業(yè)線選人，管理考核權(quán)限歸屬經(jīng)營體，提升協(xié)同運(yùn)作的效率。

（四）經(jīng)營體個(gè)性化人力資源管理

允許各經(jīng)營體內(nèi)部形成各自的亞文化，這種亞文化是基于不同的經(jīng)營體面對(duì)不同的市場確定的，比如拓展的市場需要更加激情的文化，固有成熟的市場需要溫和守護(hù)的文化；同時(shí)不同的經(jīng)營體可以設(shè)計(jì)自己的績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)模式，根據(jù)自己市場的情況來設(shè)定考核目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)類型，比如針對(duì)拓展難度較大的市場前期可以用客戶關(guān)系作為主要指標(biāo)來考核，針對(duì)成熟的市場以現(xiàn)有利潤的獲得作為主要指標(biāo)來考核，獎(jiǎng)勵(lì)也可以結(jié)合市場的情況做針對(duì)性的設(shè)置，市場難度大的經(jīng)營體用任務(wù)來驅(qū)動(dòng)，完成任務(wù)就可以獎(jiǎng)勵(lì)，成熟市場用利潤實(shí)現(xiàn)來獎(jiǎng)勵(lì)。

（五）經(jīng)營體共性化人力資源管理在經(jīng)營體模式下，不代表不存在共性的人力資源管理，可以將共性的人力資源管理平臺(tái)化，如職業(yè)發(fā)展、薪酬、能力提升等，由平臺(tái)人力資源進(jìn)行操作，將經(jīng)營體的人力資源管理聚焦在價(jià)值客戶身上，提升整體的效率。

四、面向“經(jīng)營體”人力資源管理的思考

經(jīng)營體更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營單元的自主能動(dòng)性，通過發(fā)揮經(jīng)營體的價(jià)值來獲得價(jià)值客戶的利潤，實(shí)際操作過程中我們也應(yīng)當(dāng)考慮如下問題：

（一）經(jīng)營體與總部之間的定位

經(jīng)營體在實(shí)際運(yùn)作中需要考慮與總部之間的定位問題，總部對(duì)經(jīng)營體的監(jiān)管的程度到哪個(gè)層面，如何保持總部的監(jiān)管同時(shí)又不喪失經(jīng)營體自主的靈活性，需要在實(shí)踐中根據(jù)市場、企業(yè)發(fā)展情況不斷調(diào)整，需要在經(jīng)營體設(shè)立時(shí)保證經(jīng)營體的自主性，從架構(gòu)、流程、負(fù)責(zé)人等各個(gè)方面進(jìn)行考慮，保證粘性和靈活性的兼顧。

（二）經(jīng)營體與項(xiàng)目之間的關(guān)系

在很多大型的企業(yè)中，不僅僅是以一個(gè)個(gè)經(jīng)營體的形式存在，同時(shí)還存在項(xiàng)目化運(yùn)作，有時(shí)針對(duì)某一價(jià)值客戶采用項(xiàng)目化運(yùn)作的方式，經(jīng)營體是對(duì)某價(jià)值客戶負(fù)責(zé)，圍繞價(jià)值客戶開展一系列的業(yè)務(wù)活動(dòng)，項(xiàng)目化是針對(duì)某一目標(biāo)成立項(xiàng)目，更加高效運(yùn)作，因此往往經(jīng)營體中包含多個(gè)項(xiàng)目，并且經(jīng)營體更加關(guān)注的是經(jīng)營目標(biāo)，獲得利潤。

（三）經(jīng)營體設(shè)立對(duì)于企業(yè)管理成熟度要求

在經(jīng)營體模式中大部分場景下包含總部、平臺(tái)、職能、經(jīng)營體幾種組織形式并存的狀態(tài)，相對(duì)而言適用于大型的組織中，在推動(dòng)組織活力變革方面尤為有益，對(duì)于一些小型組織或者活力較強(qiáng)的組織來說，整個(gè)企業(yè)本身就是以一種經(jīng)營體的形式存在，因此對(duì)于大型組織，在總部監(jiān)管下，平臺(tái)、職能等部門的支撐下，針對(duì)各個(gè)價(jià)值客戶設(shè)定不同的經(jīng)營體，發(fā)揮各個(gè)經(jīng)營體的效能最大化。

近年來，商業(yè)模式創(chuàng)新無論在規(guī)模上還是在速度上對(duì)當(dāng)今行業(yè)的改變是前所未有的，杰出的商業(yè)模式創(chuàng)新可以改變一個(gè)行業(yè)的規(guī)則，無論是大家熟知的蘋果模式，還是近期熱議的阿里金融、海爾的自主經(jīng)營體商業(yè)模式創(chuàng)新，都在改變所在行業(yè)的競爭格局，在市場經(jīng)營競爭激勵(lì)、商業(yè)模式創(chuàng)新的趨勢下，員工自主性加強(qiáng)、組織管理效能下降的情景下，經(jīng)營體越來越成為重要的模式之一，經(jīng)營體的人力資源管理也更加重要，值得人力資源管理者共同關(guān)注與研究。

李小路，男，東南大學(xué)MBA在讀研究生，現(xiàn)供職于中興通訊股份有限公司。

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1008-4428（2017）03-125-03