淺談如何深化省屬企業(yè)的貿(mào)易主業(yè)改革

錢一平，王 祥

淺談如何深化省屬企業(yè)的貿(mào)易主業(yè)改革

錢一平，王 祥

（江蘇省蘇豪控股集團有限公司，江蘇南京 210012）

本文通過分析江蘇省屬企業(yè)貿(mào)易主業(yè)存在的問題，重點討論了如何深化省屬企業(yè)的貿(mào)易主業(yè)改革，從集團整體及貿(mào)易主業(yè)改革、股權(quán)關(guān)系、產(chǎn)業(yè)布局、公司治理、考核選拔、風(fēng)險管理等方面，提出了有針對性的改革建議。

省屬企業(yè)；貿(mào)易主業(yè)；國企改革；集團改革；方案探討

經(jīng)過30多年改革，國企改革進入“啃硬骨頭”時期。習(xí)近平總書記明確要求，要“理直氣壯做強做優(yōu)做大國有企業(yè)”，“盡快在國企改革重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得新成效”。改到深處是產(chǎn)權(quán)，新一輪國企改革中，混改被視為改革突破口，國企改革進入了全新階段——新在路徑更多，新在更加規(guī)范，新在更為穩(wěn)妥。作者供職于江蘇省省屬企業(yè)，貿(mào)易為其主業(yè)之一的企業(yè)集團。集團內(nèi)從事貿(mào)易的企業(yè)較多，二三四級企業(yè)均有，業(yè)務(wù)重疊，產(chǎn)業(yè)鏈不清晰，盡管有的企業(yè)進行了初步的混合所有制改革，但仍存在著持股結(jié)構(gòu)不合理，管理不到位等問題。這種現(xiàn)象在擁有貿(mào)易主業(yè)的省屬企業(yè)中并非個例，因此，在此討論如何深化省屬企業(yè)的貿(mào)易主業(yè)改革很有必要。

1 新一輪改革重點

十八大以來，國有企業(yè)改革取得了八大成就，其中以頒布《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，出臺22個配套文件，形成“1+N”政策體系，構(gòu)成頂層設(shè)計和四梁八柱的框架最為突出。目前，作為國企改革內(nèi)容之一的，也是新一輪改革突破口的混合所有制改革的企業(yè)層級，正從三級以下子企業(yè)逐步向重要的二級子企業(yè)和集團層面提升。

征程萬里風(fēng)正勁，重任千鈞再奮蹄。正在推動的新一輪國企改革，指向性非常明確，即習(xí)近平總書記站在黨和國家事業(yè)發(fā)展全局的高度明確提出的：國有企業(yè)改革要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經(jīng)濟競爭力，有利于放大國有資本功能。

有利于國有資本保值增值，這是對國企改革最基本的要求，重點在于聚焦主業(yè)，分類提速推進改革，嚴(yán)控風(fēng)險，加快形成有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)和靈活高效的市場化經(jīng)營機制；有利于提高國有經(jīng)濟競爭力，要求在國企集團層面的改革有所突破，在“宜混則混、宜獨則獨、宜控則控”的前提下，根據(jù)企業(yè)實際情況推動混合所有制改革，加快深度調(diào)整步伐，強化產(chǎn)業(yè)鏈拓展，提高企業(yè)核心競爭力和資源配置效率；有利于放大國有資本功能，國企應(yīng)該積極探索集團層面股權(quán)多元化改革，探索國有資本、非國有資本間的交叉持股，大力推進改制上市工作提高國企證券化率，促進國有資本優(yōu)化配置，充分發(fā)揮國企資本對市場資源配置和國家經(jīng)濟戰(zhàn)略的引導(dǎo)帶動作用。

自然地，國有貿(mào)易企業(yè)在“貿(mào)易強國”的建設(shè)中，也要有所作為，承擔(dān)起歷史責(zé)任。

2 擁有貿(mào)易主業(yè)省屬企業(yè)的特點—以江蘇為例

2.1 江蘇省屬企業(yè)改革現(xiàn)狀

江蘇省國企改革起步于上世紀(jì)90年代，從建立現(xiàn)代企業(yè)制度到完成股份制改造，部分企業(yè)上市，再到近年來的資產(chǎn)重組，加快證券化步伐，一路走來，砥礪前行。

10月13日，江蘇省國資委副主任李琨在江蘇省國資委舉行的新聞發(fā)布會上介紹，5年來，江蘇省屬企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模從6058億元增加到10720億元，增長76.96%；利潤總額從203億元增加到336億元，增長65.38%，保持了平穩(wěn)較快的增長。目前，省屬企業(yè)集團子公司80%以上實現(xiàn)了股權(quán)多元化。5年來，通過上市，江蘇省國資委監(jiān)管企業(yè)吸引各類社會資本396億元，資產(chǎn)增值517億元。在以上市為主要途徑推進國有企業(yè)混合所有制改革的同時，江蘇省國資委還積極支持省屬企業(yè)子公司通過引進戰(zhàn)略投資者、新辦企業(yè)、員工持股試點等多種形式引進非公資本，鼓勵具備實力的省屬企業(yè)以股權(quán)投資基金等形式入股非國有企業(yè)，分類分層、多措并舉發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。截至2016年末，省國資委監(jiān)管的國有控股、實際控制及國有參股的混合所有制企業(yè)戶數(shù)占總戶數(shù)的60.6%。

2.2 省屬企業(yè)貿(mào)易主業(yè)的改革特點

研究討論的省屬企業(yè)，是指省屬國有企業(yè)中以國內(nèi)外貿(mào)易作為主業(yè)之一的企業(yè)。這一類企業(yè)由于歷史原因有著一些獨有的特點。以江蘇為例，截至目前江蘇省屬國資集團有22家，控制11家上市公司平臺。其中，從事國內(nèi)外貿(mào)易的企業(yè)有7家，各家企業(yè)的主業(yè)包括3-4個，貿(mào)易是在其經(jīng)濟規(guī)模中占比較大的主業(yè)。

在這些企業(yè)中，其各級貿(mào)易經(jīng)營公司，絕大多數(shù)在上一輪改革中已實現(xiàn)混合所有制改革，一部分是國有絕對控股，一部分是國有相對控股，少數(shù)公司為國有參股。員工參股有的是以持股會形式，有的是以自然人身份直接工商登記。在上一輪改革中，這些公司基本沒有引進戰(zhàn)略投資者，而是以增量改制形式吸收職工持股，二三級企業(yè)中有的擁有上市公司，從集團層面、以總體量來衡量，資本證券化程度還不算高。

與擁有貿(mào)易主業(yè)的省屬企業(yè)相比，市縣貿(mào)易企業(yè)，在上一輪改革時，國有股份退出較多，上市公司中一些為國有參股，即使是國有控股的，也已實現(xiàn)引進戰(zhàn)略合作者，機制相對比較靈活。

作為江蘇省屬企業(yè)中、處于充分市場競爭型國企中的成員，作者經(jīng)歷了兩次比較大的合并重組改革，親身體會到江蘇國企改革的決心，以及省屬企業(yè)改革不斷漸進的深度。一次是2006年的吸收式合并重組，涉及16家省屬企業(yè)；一次是2010年省屬企業(yè)聯(lián)合重組，涉及8家省屬企業(yè)。

江蘇省屬企業(yè)的證券化過程也可圈可點。一是在資本市場上，改革重組上市的匯鴻股份被稱為“國企改革第一股”；二是江蘇國信成為通過對舜天船舶破產(chǎn)重組，注入核心資產(chǎn)、成功轉(zhuǎn)型的典范。江蘇省屬企業(yè)中弘業(yè)股份、江蘇舜天、寧滬高速、鳳凰股份、匯鴻股份、金陵飯店、華泰證券（H股）、鳳凰傳媒、舜天船舶（江蘇國信）、弘業(yè)期貨（H股）、井神股份和蘇墾農(nóng)發(fā)先后順利登陸境內(nèi)外資本市場。

3 存在的問題

從對江蘇擁有貿(mào)易主業(yè)省屬企業(yè)改革特點的分析及堅持問題導(dǎo)向的角度來看，這些企業(yè)集團存在著效率不理想、股權(quán)架構(gòu)不合理、證券化程度不高等問題。這一類集團企業(yè)大多經(jīng)過了初次整合，由一些從事相同和相近業(yè)務(wù)的企業(yè)合并在一起，雖然初衷是希望做到1+1＞2，但在整合中尚存在一些深層次矛盾和問題，如企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)重疊、層級過多、管理深入度不夠、創(chuàng)新力度不大等，影響著企業(yè)的發(fā)展。

3.1 企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)重合度高，供應(yīng)鏈不清晰

在擁有貿(mào)易主業(yè)的省屬企業(yè)集團里，如蘇豪控股集團，在重組時進入大集團的蘇豪股份、弘業(yè)股份、紡織集團這三大企業(yè)集團中，傳統(tǒng)的從事進出口貿(mào)易的貿(mào)易型公司不少，有二級公司、三級公司和四級公司，大家各做各的，服裝、紡織品、化工產(chǎn)品、機電、五金、船舶等等，業(yè)務(wù)重合度較高，雖然各顯神通，但大客戶較少，大多仍處于提籃小賣的階段，沿襲著傳統(tǒng)的尋找客戶的方式，通過展會結(jié)識客戶，然后由業(yè)務(wù)員一跟到底，供應(yīng)鏈不清晰，風(fēng)險點較多，難以形成合力和培育核心業(yè)務(wù)。

3.2 企業(yè)內(nèi)部層級過多，管理邊際過遠，管理架構(gòu)需調(diào)整

在這樣的集團里，企業(yè)數(shù)過百，層級數(shù)達到四至五級，集團總部相關(guān)事項通過一級級傳達，基本是在二級公司得到重視，三級公司得到部分響應(yīng)，四級公司員工則只有聽聞了。集團管理層存在機關(guān)化的傾向，管理的邊際過遠，管理架構(gòu)應(yīng)根據(jù)效益需要進行調(diào)整。

3.3 混合所有制改革不到位，股權(quán)結(jié)構(gòu)欠合理

省屬企業(yè)的貿(mào)易主業(yè)板塊，大多進行了混合所有制改革，職工持股成為常態(tài)。但也存在三四級公司持股結(jié)構(gòu)不合理，管理不到位等問題。有的公司還存在著自然人股東股份終身持有的模式，自然人持股退出機制不健全，導(dǎo)致股份僵化的問題。對于引入戰(zhàn)略合作者的頂層設(shè)計也有待加強。

3.4 上市公司資源應(yīng)用未到位，證券化率有提升空間

在江蘇擁有貿(mào)易主業(yè)的省屬企業(yè)里，如蘇豪控股公司，集團內(nèi)擁有上市公司，但還有很多貿(mào)易資源沒有注入上市平臺，從充分利用上市公司資源的角度，尚有較大的空間。在引進戰(zhàn)略合作者方面步伐較慢，這將成為今后優(yōu)化上市公司結(jié)構(gòu)的巨大潛在力量。

3.5 有待將加強黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善公司治理真正統(tǒng)一起來

十九大報告中明確指出“堅持黨對一切工作的領(lǐng)導(dǎo)”。完善堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)的體制機制，提高黨把方向、謀大局、定政策、促改革的能力和定力，確保黨始終總攬全局、協(xié)調(diào)各方。在擁有貿(mào)易主業(yè)的省屬企業(yè)里，集團層面及二級企業(yè)已經(jīng)將加強黨的建設(shè)的內(nèi)容寫入了公司章程，但黨組織在企業(yè)中的政治和領(lǐng)導(dǎo)核心作用還有待結(jié)合企業(yè)重組，按照國企黨建工作會議的要求進行更好地確立。

4 改革路徑

4.1 集團整體上市

我們已經(jīng)分析了擁有貿(mào)易主業(yè)省屬企業(yè)改革存在的主要問題，在這一輪改革中，僅僅對三四級公司甚至是針對二級公司的改革，已經(jīng)不能實現(xiàn)改革的要求，放大國有資本的功效。對于充分市場競爭的貿(mào)易國企而言，對新一輪改革中發(fā)揮國有資本對產(chǎn)業(yè)資本的杠桿放大作用的要求，理應(yīng)充當(dāng)“先鋒”的角色，充分發(fā)揮國有企業(yè)在產(chǎn)業(yè)、資金、人才等方面的優(yōu)勢，積極開展與民營企業(yè)等非國有資本的合作，形成交叉持股、相互借鑒、共同促進的良好發(fā)展格局，因此，現(xiàn)在已經(jīng)到了從集團層面展開股權(quán)多元化改革的關(guān)鍵時點，有條件的可以進行整體上市。

這一模式有先例可循，即匯鴻模式。匯鴻集團由江蘇匯鴻集團與江蘇開元集團合并重組而來（2010年合并后原上市公司江蘇開元更名為匯鴻股份），以外貿(mào)為主，內(nèi)貿(mào)為輔，房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)為補充的多元化經(jīng)營模式，截至2013年9月，集團下屬子公司148家，其中直接控股子公司24家，間接控股124家，總資產(chǎn)315.69億元，負債265.91億元，凈資產(chǎn)79.78億元。從2014年5月開啟了推進重大資產(chǎn)重組整體上市工作，2015年底，借由匯鴻股份整體上市順利完成。匯鴻股份重組完成后其對業(yè)務(wù)架構(gòu)進行全面整合，引入6家戰(zhàn)略合作者，培育并形成冷鏈物流、醫(yī)療健康兩大新興產(chǎn)業(yè)，推動集團從傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)向供應(yīng)鏈集成運營企業(yè)轉(zhuǎn)型。

4.2 展開集團層面股權(quán)多元化改革，貿(mào)易業(yè)務(wù)整體上市

走集團整體上市途徑，需要一定的前提。如匯鴻股份是江蘇國資委確定的整體上市的試點，除其自身業(yè)務(wù)規(guī)模龐大之外，一個重要的原因是自2014年10月份江蘇省出臺《省屬企業(yè)深化改革實施細則》之后，匯鴻股份整體上市為江蘇混合所有制改革趟出一條新路。對于大多數(shù)貿(mào)易凸顯的省屬企業(yè)而言，應(yīng)抓住新一輪改革機遇，積極開啟對集團層面管理性公司的改革，對集團層面的股權(quán)進行優(yōu)化，充分利用集團內(nèi)上市公司的資源，增發(fā)并購集團內(nèi)的貿(mào)易公司資產(chǎn)，進行股權(quán)多元化改造，將貿(mào)易業(yè)務(wù)整體上市。

通過改革重組，將整個集團中業(yè)務(wù)鏈相關(guān)、經(jīng)營性質(zhì)相同的貿(mào)易型企業(yè)整合起來，通過深化混合所有制改革，注入到集團內(nèi)的上市公司，打造以核心供應(yīng)鏈為主線的、產(chǎn)業(yè)鏈明晰的產(chǎn)業(yè)型集團貿(mào)易公司，是提高公司法人治理水平、提高企業(yè)證券化率的可行方案。

從集團角度來看，集團內(nèi)貿(mào)易型企業(yè)通過注入上市公司整體上市后，企業(yè)的客戶規(guī)模將大幅提升，在研發(fā)和設(shè)計、集中采購及下單、品質(zhì)把控等方面提升成本控制能力和整體運營效率，獲取更高的服務(wù)溢價。借助上市公司投融資支持，企業(yè)有望通過海外布局、并購等方式整合更多優(yōu)勢資源，提高實體經(jīng)濟貢獻比例，提升整體競爭力。

這里有一個例子，江蘇國泰2015年12月公告通過發(fā)行股份及支付現(xiàn)金將控股股東國泰集團11家子公司注入上市公司。其注入資產(chǎn)不僅與上市公司外貿(mào)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)形成有效互補，協(xié)同效應(yīng)明顯，同時也顯著增厚上市公司盈利能力。通過重組，國泰集團也借此提高了國有資產(chǎn)的證券化率。

目前，江蘇省發(fā)改委和國資委已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于組織申報國有企業(yè)混合所有制改革試點備選企業(yè)（項目）的通知》，全國各地類似的政策均在逐步下發(fā)中。企業(yè)集團在積極組織下屬經(jīng)營性公司申報2018年國有企業(yè)混合所有制改革試點的同時，可立足集團層面，進行貿(mào)易主業(yè)板塊整體上市申報，爭取更為理想的政策環(huán)境開展整體性改革。

4.3 做好引入戰(zhàn)略合作者的頂層設(shè)計，深入推進混合所有制改革

引進戰(zhàn)略合作者，優(yōu)化國企產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是本輪國企改革的重點之一。我國擁有規(guī)模龐大的民間資本，而國企坐擁項目資源、人才科技、行業(yè)積累等方面的優(yōu)勢，目前正是國有資本與民間資本各取所長、優(yōu)勢互補的大好機遇。從這次國有企業(yè)改革系列配套政策文件看，中央對于民間資本參與國有企業(yè)投資項目、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟基本不設(shè)禁區(qū)，包含了商業(yè)類等各行各類國有企業(yè)，以及各級國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)依法監(jiān)管和其他部門管理的各類國有獨資、控股和參股企業(yè)，只是提出金融、文化等國有企業(yè)的改革另有規(guī)定。

在這樣的政策環(huán)境下，省屬企業(yè)從集團層面完全有理由做好頂層設(shè)計，深入推進不局限于員工持股的混合所有制改革。一方面積極引進戰(zhàn)略合作者，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，全面面向市場，從而實現(xiàn)資源的有效配置，生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合；另一方面，加大對發(fā)展?jié)摿Υ?、成長性強的非國有企業(yè)的股權(quán)投資，為民間資本規(guī)范發(fā)展、持續(xù)增值提供投資和項目合作平臺。

我們需要思考的是：貿(mào)易企業(yè)引進戰(zhàn)略投資者的目的是什么？首先，可以提高要素稟賦結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)生存發(fā)展能力；其次，有利于加強貿(mào)易供應(yīng)鏈的能力建設(shè)，如建設(shè)或并購生產(chǎn)基地，收購海外企業(yè)等；第三，有利于加快模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的步伐；第四，有助于完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，提高科學(xué)決策的能力。在新的歷史條件下依托混合所有制的多元產(chǎn)權(quán)架構(gòu)及其運行機制，可以增強國有資本對其他資本的輻射帶動功能，從而直接放大國有資本功能，激發(fā)國企內(nèi)生發(fā)展動力，在市場競爭、資本流動和優(yōu)化重組中不斷增強國有經(jīng)濟的活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力。

4.4 探索貿(mào)易新業(yè)態(tài)和新模式

十九大報告提出“拓展對外貿(mào)易，培育貿(mào)易新業(yè)態(tài)新模式，推進貿(mào)易強國建設(shè)”，國有貿(mào)易企業(yè)要承擔(dān)這個政治和歷史重任，通過拓展進出口貿(mào)易，探索貿(mào)易新業(yè)態(tài)和商業(yè)新模式。

探索貿(mào)易新業(yè)態(tài)，形成以數(shù)據(jù)及生態(tài)為底層基礎(chǔ)的“新外貿(mào)”。加大對基于大數(shù)據(jù)技術(shù)的投入，找準(zhǔn)契合點搭建電子商務(wù)交易平臺，運用現(xiàn)代貿(mào)易手段進行支付結(jié)算，物流方面可探索建設(shè)海外倉，在跨境電商領(lǐng)域打造新優(yōu)勢。

開展外貿(mào)綜合服務(wù)，轉(zhuǎn)換跑道，打造外貿(mào)綜合服務(wù)企業(yè)平臺。在國內(nèi)外市場上打拼多年的省屬貿(mào)易企業(yè)擁有豐富的貿(mào)易經(jīng)驗，完全有能力去服務(wù)中小型企業(yè)，在轉(zhuǎn)換身份的同時，提升自身的貿(mào)易水平，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。當(dāng)然，在操作中要注意做好風(fēng)險控制。

隨著人們對自主知識產(chǎn)權(quán)、自主品牌等方面日益重視，貿(mào)易中原創(chuàng)技術(shù)的份額逐漸加大，成為貿(mào)易提高附加值的重要砝碼。省屬企業(yè)應(yīng)加大對研發(fā)、實體平臺的投資，轉(zhuǎn)變單一貿(mào)易傳統(tǒng)模式，打造貿(mào)工技結(jié)合模式、貿(mào)易與技術(shù)合作模式，形成貿(mào)易新動能。對于輕紡、服裝等已經(jīng)在全球?qū)ふ摇俺杀景嫉亍毙纬僧a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的產(chǎn)業(yè)，可結(jié)合“一帶一路”政策，走出去探索國際產(chǎn)能合作模式，在更廣闊的市場檢驗產(chǎn)品，檢驗我們的控制水平，發(fā)展生產(chǎn)力，增加效益，占領(lǐng)市場，讓自己立于不敗之地。

5 創(chuàng)新方式深化企業(yè)內(nèi)部改革

我們探討了省屬企業(yè)貿(mào)易主業(yè)的改革路徑，要實現(xiàn)這樣的改革設(shè)計，必須對于集團內(nèi)部的企業(yè)進行合并重組。江蘇蘇美達集團、東方國際集團、江蘇國泰國際集團，是在市場上運行較好標(biāo)桿貿(mào)易型企業(yè)，有央企、省屬國企、市屬國企，從他們的發(fā)展模式來看，在進行改革時，有這么幾條可以借鑒：一是實行大客戶戰(zhàn)略，集中精力做好產(chǎn)品和控制成本，與貨源企業(yè)共生互贏；二是進行供應(yīng)鏈高效整合，全球化配置資源和生產(chǎn)線；三是朝著集技術(shù)研發(fā)、實業(yè)制造、商貿(mào)服務(wù)和品牌渠道建設(shè)為一體的產(chǎn)業(yè)型公司轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)價值提升。

5.1 通過業(yè)務(wù)整合形成核心供應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈，以此為中心重組成立專業(yè)化公司

在擁有貿(mào)易主業(yè)的省屬企業(yè)集團中，應(yīng)以輕紡、服裝、化工、五金機電、船舶、漁具等核心業(yè)務(wù)（根據(jù)各集團核心業(yè)務(wù)確定）為中心，理出核心供應(yīng)鏈，對集團內(nèi)貿(mào)易板塊二級企業(yè)及其所屬三四五級公司進行重組，成立專業(yè)化公司，這些專業(yè)化公司為二級或三級公司，作為準(zhǔn)備注入上市的搖籃，以此為基礎(chǔ)，整合大多數(shù)貿(mào)易公司，吸收四五級公司。

如國泰集團，其企業(yè)結(jié)構(gòu)就是按產(chǎn)品供應(yīng)鏈走向，下設(shè)紗布、針織、服裝、機電、化醫(yī)、勞務(wù)、玩具等7個專業(yè)化分公司和貿(mào)易發(fā)展部及纖維部開展對外貿(mào)易。

專業(yè)化公司必須圍繞核心供應(yīng)鏈的要求，建立專業(yè)化的貿(mào)易服務(wù)和支持平臺，提高創(chuàng)新能力，提升原創(chuàng)比例。通過改革整合，這些專業(yè)化公司達到上市公司條件后即注入集團控股的上市公司。

5.2 進一步完善員工持股方式

從江蘇省屬貿(mào)易型國企的實際來看，大多數(shù)貿(mào)易公司進行了混合所有制改革，大多數(shù)員工擁有股份，已經(jīng)嘗到了混改的甜頭。這樣的格局本意是增強員工的積極性，但由于存在股權(quán)分配不合理及缺乏合理的退出機制等問題，制約了公司持續(xù)發(fā)展。特別是以自然人登記的股權(quán)基本固化，隨著持股員工的退休和流動，這部分固化的股份無法流動，員工持股已起不到當(dāng)初員工和企業(yè)利益捆綁的作用，也起不到激勵作用，反而出現(xiàn)了現(xiàn)有員工創(chuàng)造效益的不持股，離開的員工還繼續(xù)享受改革的紅利，這是有違改革初衷的。因此，這些經(jīng)營性公司從合理性上急需深化股權(quán)改革，但自然人持股后不退股又是符合法律規(guī)定的，具有合法性。不合理但合法，只有通過協(xié)商解決，協(xié)商不成還沒有好的辦法。

關(guān)于員工持股可參閱《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》（國資發(fā)改革[2016]133號）有關(guān)規(guī)定。作為符合要求的主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的企業(yè)，在員工持股方式上應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際進行完善，重點是建立健全員工股動態(tài)調(diào)整、退出機制及股權(quán)激勵機制。

一是依據(jù)核心供應(yīng)鏈合并整合的三四級公司可通過增資擴股或收購股份等方式，成為二級公司的全資子公司，原三四級公司員工股份轉(zhuǎn)化到二級公司持有，從而增強企業(yè)的靈活度及管控力度。

二是預(yù)留一部分股份作為激勵，這部分股份可由工會代持。如蘇美達集團旗下輕紡公司2015年通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓和定向增資，蘇美達集團工會持股比例為49.01%，蘇美達集團持股35%。蘇美達集團內(nèi)部建有比較成熟的優(yōu)秀員工股權(quán)激勵機制，即為公司做出一定貢獻的骨干員工方有資格購買擁有股份。蘇美達對員工股份實施動態(tài)管理，即“績效導(dǎo)向，動態(tài)管理”。持股不是“平均持股”、“永續(xù)持股”。崗位變，業(yè)績變，個人持股份額隨之也要變。

5.3 壓縮管理層級，提高管理效率

企業(yè)的“瘦身健體”完全可以伴隨著集團內(nèi)部專業(yè)化經(jīng)營公司的重組成立同步進行，清理整合存量資產(chǎn)，處置“僵尸”企業(yè)，減少企業(yè)層級和企業(yè)戶數(shù)。

壓縮管理層級，最好將管理層級壓縮到三級以內(nèi)，從集團管理層面開始，合并具有相關(guān)聯(lián)功能的管理部門，實行“大部管理”，基本消除下屬三四級企業(yè)一個部門應(yīng)對上級多個部門現(xiàn)象，減少管理人員，杜絕企業(yè)管理行政化。強化縱深管理，堅持問題導(dǎo)向進行提示和管理，做到級級有響應(yīng)，層層有反饋。

清理整合的目的既是壓縮管理層級，提高管理有效率和效率，又是為了通過清理整合使企業(yè)符合上市公司的要求，達到注入上市公司的目的。

5.4 構(gòu)建“五位一體”治理結(jié)構(gòu)，切實優(yōu)化“三項制度”

5.4.1 從制度上把黨組織研究討論作為董事會、經(jīng)理層決策的前置程序

全面加強黨的領(lǐng)導(dǎo)、黨的建設(shè)，加強董事會建設(shè)，落實黨在企業(yè)中主導(dǎo)地位，從制度上把黨組織研究討論作為董事會、經(jīng)理層決策的前置程序，形成“黨組織頂層設(shè)計、董事會決策、經(jīng)營層執(zhí)行、紀(jì)委督查、監(jiān)事會監(jiān)督”的“五位一體”治理結(jié)構(gòu)。

在工作中，切實處理好黨組織與其他治理主體的關(guān)系，明確權(quán)責(zé)邊界，將戰(zhàn)略布局的任務(wù)放到黨組織層面，董事會討論決策，經(jīng)營層執(zhí)行，在決策、執(zhí)行過程中監(jiān)事會、紀(jì)委全程參與督查，做到無縫銜接，形成各司其職、各盡其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制。

5.4.2 優(yōu)化“三項制度”，完善用人機制

勞動、人事、分配三項制度改革主要涉及到權(quán)利和既得利益的再分配，該過程中，隊伍的穩(wěn)定顯得尤為重要。要制定切實可行的考核機制，鼓勵內(nèi)部競爭，同時設(shè)置好規(guī)則，避免惡性競爭。優(yōu)化三項制度，不僅可以進一步激發(fā)員工積極性，更能夠促進干部和人才流動。干部實行輪崗交流，崗位根據(jù)業(yè)績做相應(yīng)的調(diào)整，真正做到員工能進能出，干部能上能下，薪金能高能低，有利于提高管控水平，促進企業(yè)健康快速發(fā)展。

探討經(jīng)營團隊和職業(yè)經(jīng)理團隊評價機制和信譽機制，健全經(jīng)營者監(jiān)督體系，形成長效監(jiān)察。通過盡職調(diào)查和財務(wù)審計考察對經(jīng)營者的履職待遇、業(yè)務(wù)支出和履職情況進行監(jiān)督。

牢牢把握調(diào)動人的積極性這一核心，充分激發(fā)員工潛能和干事創(chuàng)業(yè)的動力，在“選、用、育、留”四個方面下功夫，形成正確的選人用人導(dǎo)向。

5.5 規(guī)劃完善業(yè)務(wù)經(jīng)營模型5.5.1 實施團隊專業(yè)化經(jīng)營

省屬企業(yè)貿(mào)易主業(yè)經(jīng)過整合重組的各專業(yè)化公司，應(yīng)從主要貿(mào)易品種及供應(yīng)鏈的角度，規(guī)劃好經(jīng)營模型，實行團隊專業(yè)化經(jīng)營。

所謂團隊專業(yè)化經(jīng)營，其內(nèi)涵是專業(yè)精神、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)，核心是專業(yè)協(xié)同合作，進而保證組織的高效率運轉(zhuǎn)。在貿(mào)易公司中，經(jīng)營團隊?wèi)?yīng)根據(jù)不同的經(jīng)營需求，進行流程再造，既實現(xiàn)快速反應(yīng)，又?jǐn)[脫了單打獨斗帶來的經(jīng)營風(fēng)險，探索貿(mào)易新業(yè)態(tài)和商業(yè)新模式。

蘇美達集團的“小前端、大平臺”是值得深入探討學(xué)習(xí)的組織生態(tài)。194個阿米巴構(gòu)成了其“小前端”，這是一群業(yè)績達標(biāo)、效率達標(biāo)、銷售能力強、遵循公司管理制度、理念相同的骨干，他們深入市場一線，對市場敏感，聽得見炮火，最了解客戶的需求；他們專攻一個客戶，甚至專攻一個客戶的一類產(chǎn)品，專業(yè)專注，提高效率，有利于服務(wù)好、做大做強主流客戶，這與蘇美達的大客戶策略相符。雖然小前端模式有諸多好處，但缺乏力量。怎么樣才有力量？配上武器，配上資源，大平臺的建設(shè)支持是必須的。這里需要厘清的是：大平臺并非是單指資源性平臺，還包括團隊專業(yè)制度建設(shè)和專業(yè)知識提供平臺。大平臺為小前端做服務(wù)、做支撐，只是分工不同，不存在主次，戰(zhàn)略地位同樣重要，二者缺一不可，體現(xiàn)的正是團隊專業(yè)化經(jīng)營的精髓。

5.5.2 實施大客戶戰(zhàn)略，打造資源平臺

企業(yè)要有質(zhì)量的發(fā)展，定性維度基于高品質(zhì)與高客戶滿意度；定量維度基于人均效率產(chǎn)生的人均效益。資源平臺正是貿(mào)易企業(yè)為業(yè)務(wù)員提高客戶滿意度、提高效益而打造的堅強后盾，體現(xiàn)著國企的實力與遠見。

資源平臺包括生產(chǎn)基地、打樣中心、實驗室、設(shè)計團隊、國外辦事處等，可為客戶提供超值服務(wù)，起到培育大客戶、留住大客戶的作用。同時，由于資源平臺的存在，又可吸引更多的優(yōu)質(zhì)客戶，就此形成良性循環(huán)。應(yīng)注意的是，為了運用好生產(chǎn)基地這一資源平臺，應(yīng)將其建立在二級公司，由二級公司實行統(tǒng)一管理，以便更好地實現(xiàn)共享。

生產(chǎn)基地等資源平臺的建設(shè)應(yīng)堅持大客戶戰(zhàn)略、直接客戶戰(zhàn)略、高附加值產(chǎn)品和品牌客戶戰(zhàn)略，同時考慮到國家政策導(dǎo)向，與“一帶一路”及西部建設(shè)聯(lián)系起來，研究國際產(chǎn)能合作模式，如蘇美達集團推進的三步走:“走上去、走進去、走出去”戰(zhàn)略?！白呱先ァ笔寝D(zhuǎn)型升級，做品牌，高端品牌；“走進去”是到中西部開設(shè)供應(yīng)基地；“走出去”就是到東南亞，到資源要素相對比較有競爭力的地方去。轉(zhuǎn)型升級的同時實現(xiàn)順勢轉(zhuǎn)移，用實干、制度、文化的力量打造效率優(yōu)先的智慧企業(yè)。

5.6 建設(shè)ERP系統(tǒng)，強化風(fēng)險管理

“有利于國有資本保值增值”是國企改革的底線標(biāo)準(zhǔn)，控制風(fēng)險成為企業(yè)穩(wěn)中求進的根本保證，而建設(shè)ERP系統(tǒng)是強化風(fēng)險控制的基本手段。

企業(yè)風(fēng)險包括資金活動風(fēng)險、采購與付款風(fēng)險、銷售與收款風(fēng)險、資產(chǎn)管理風(fēng)險、投資管理風(fēng)險、研究與開發(fā)風(fēng)險、合同管理風(fēng)險、財務(wù)報告風(fēng)險等等，目前省屬企業(yè)貿(mào)易板塊的經(jīng)營主體單位，特別是三四級企業(yè)，對于風(fēng)險防范與經(jīng)濟發(fā)展的辯證關(guān)系理解不到位。應(yīng)要求各經(jīng)營主體建立并執(zhí)行內(nèi)部控制手冊，編制主要業(yè)務(wù)流程圖，事前、事中、事后風(fēng)險管理制度與流程，并嚴(yán)格執(zhí)行。

加緊建設(shè)企業(yè)資源計劃系統(tǒng)——ERP系統(tǒng)，貫徹“管理制度化、制度流程化、流程崗位化、崗位表單化、表單信息化”要求，建立ERP系統(tǒng)管控企業(yè)的日常運營情況，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，調(diào)配企業(yè)資源，實現(xiàn)信息共享，并以此為基礎(chǔ)，實行企業(yè)全面預(yù)算管理。

應(yīng)將企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)嵌入到ERP系統(tǒng)中，梳理風(fēng)險清單，通過ERP系統(tǒng)進行管理與授權(quán)，實行穿透式檢查，從而在技術(shù)層面保障風(fēng)險管理的嚴(yán)謹(jǐn)實施。

6 結(jié)語

本研究以問題為導(dǎo)向，圍繞瘦身健體、凝聚力量、提質(zhì)增效、放大國有資本作用，指出了進一步深化省屬企業(yè)貿(mào)易主業(yè)改革的主要路徑：做好引進戰(zhàn)略合作者頂層設(shè)計，展開集團層面股權(quán)多元化改革，進一步深化混合所有制改革，探索貿(mào)易新業(yè)態(tài)和新模式，實現(xiàn)貿(mào)易業(yè)務(wù)整體上市。

具體操作方法：一是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，梳理核心供應(yīng)鏈，通過重組成立專業(yè)化公司；二是進一步完善員工持股方式，深化混改；三是壓縮管理層級，提高管理效率；四是構(gòu)建“五位一體”治理結(jié)構(gòu)，切實優(yōu)化“三項制度”；五是規(guī)劃業(yè)務(wù)經(jīng)營模型，實行團隊專業(yè)化管理；六是建設(shè)ERP系統(tǒng)，強化風(fēng)險管理。

本研究對于相同類型或存在類似問題的企業(yè)，具有一定的借鑒作用。對于集團內(nèi)沒有上市公司的企業(yè)，可采取貿(mào)易板塊做強做優(yōu)單獨上市，或通過收購兼并上市公司，借助外部上市公司資源，通過實施上述系列改革措施實現(xiàn)貿(mào)易主業(yè)上市。

[1]國新辦就十八大以來國有企業(yè)改革有關(guān)情況舉行發(fā)布會[EB/OL]. (2017-09-28).http://www.china.com.cn/zhibo/2017-09/28/content_41654523. html

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[5]銀溫泉，劉現(xiàn)偉.有效推動國有資本與非公有制資本交叉持股共同發(fā)展[EB/OL].(2017-09-26). http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA3MDE5NjE2Mg%3D%3D&idx-=3&mid=2650660654&sn=eecb3b6fd836f-945503994ceb3cd20ba

[6]央企二級企業(yè)探索骨干員工持股：不搞平均化[EB/OL]. 2017-08-02. http://finance.sina.com.cn/roll/2017-08-02/doc-ifyitayr8729233.shtml

How to deepen the reform of main trade of provincial enterprises

QIAN Yi-ping, WANG Xiang
(Jiangsu SOHO Holdings Group Co., Ltd., Nanjing 20012, China)

Based on the analysis of the existing problems of state-owned Provincial-level enterprise and main trade in Jiangsu Province, in this paper we discuss how to deepen the reform of main trade of provincial enterprises, from the group reform, main trade reform, stock rights, industrial layout, corporate governance ,evaluation and selection of talents, risk management ,put forward some reform suggestions.

provincial enterprise; main trade; reform of state-owned enterprises; the group reform; solution exploration

F752.8

A

投稿日期：2017-10-19

錢一平，男，高級經(jīng)濟師、高級商務(wù)師，現(xiàn)為江蘇省蘇豪控股集團有限公司副總裁。