平衡積分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用

邵守奎

【摘 要】平衡計分卡作為一種衡量醫(yī)院戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略管理的重要工具，提供了一個將醫(yī)院戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成具體行動方案的架構(gòu)，并能有效的將醫(yī)院戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為全體員工的行動方案。本文結(jié)合醫(yī)院工作實踐，對平衡積分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用進行了探討。

【關(guān)鍵詞】平衡積分卡；醫(yī)院管理

一、引言

平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部服務(wù)流程與效率和學習與成長4個層面組成，用來實現(xiàn)財務(wù)與非財務(wù)評價之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內(nèi)部要求的平衡、結(jié)果和過程的平衡、前導指標與滯后指標的平衡、組織目標與個人的平衡等。平衡計分卡的出現(xiàn)為如何整體推動醫(yī)院績效管理提供了一個很好的解決方案，可以協(xié)助醫(yī)院制定一套完整的近期目標與活動，從而獲得長期的顧客與組織的核心價值。本文對衡積分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用進行了探討。

二、平衡計分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀

一是在國外醫(yī)院的應(yīng)用。平衡計分卡最早是歐美一帶的國家應(yīng)用，通過采用平衡計分卡，對病人滿意度、臨床結(jié)果、成本構(gòu)成、員工滿意度等層面上等到廣泛應(yīng)用，對于激勵員工積極性，提高醫(yī)院管理水平尤其是宏觀管理、效益管理都起到了很大的作用。所以才導致了在外國應(yīng)用的廣泛性。

二是在國內(nèi)醫(yī)院的應(yīng)用。我國現(xiàn)狀是很多醫(yī)院采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，即醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略只存在于院長的頭腦中，并依靠院長個人魅力進行管理，而傳統(tǒng)的醫(yī)院績效則主要是按照科室的結(jié)余的系數(shù)計算（即經(jīng)濟指標）。即墨市人民醫(yī)院引用平衡記分卡，從顧客滿意度、工作流程、員工成長、成本效益、激勵項目等方面入手，對醫(yī)務(wù)人員進行綜合考評，并將平衡記分卡應(yīng)用于績效管理的改革中，獲得了較好的效果。但也存在以下問題：

一是對財務(wù)指標與非財務(wù)指標的重視度不一致。一般來說，財務(wù)指標主要是反映醫(yī)院的經(jīng)營活動、企業(yè)效益。但是對醫(yī)院的公益性反映不充分，對于未來的發(fā)展也無法反映。但還有對非財務(wù)指標比如，醫(yī)患關(guān)系、組織能力、員工知識水平等考核反映也不充分。

二是對結(jié)果重視，而對過程輕視。一般來說，績效考核一般來說，主要是過多的關(guān)注結(jié)果，而對過程缺乏有效監(jiān)督控制。而目前來講，現(xiàn)代醫(yī)院考核既要重視考核結(jié)果，又要對工作的時效性加以考量，才能確?？冃Э己说娜嫘浴？梢哉f，這兩類指標相互補充。如沒有前置指標，滯后指標無法反映如何實現(xiàn)目標；如果沒有滯后指標，前置指標可能只反映了過程卻忽略了結(jié)果。

三是，沒有全面覆蓋考核對象。對醫(yī)療、醫(yī)技類科室開展了績效考核，但沒有涉及醫(yī)輔類、管理類科室的考核。主要原因是后兩類科室尤其是管理類科室的部門職責差異度很大、考核標準難以設(shè)定，無法實施有效的考核。

三、平衡計分卡在醫(yī)院管理中的具體應(yīng)用

一是創(chuàng)建平衡計分卡的員工績效評價體系。醫(yī)院績效管理的關(guān)鍵在于績效評價體系的設(shè)定，員工績效評價指標體系的內(nèi)容包括以下幾個方面：首先，對醫(yī)院的所有人員進行分類管理，按照職能崗位的不同，將醫(yī)院的所有人員分為五大類，即退休專家、五年制青年醫(yī)護、雙選上崗員工、中層干部、院領(lǐng)導；其次，制定崗位說明書，明確各個崗位的工作目標、工作要求、崗位職責以及任職條件等；再次，創(chuàng)建相應(yīng)的績效體系，員工績效評價指標體系應(yīng)該以KPI數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，通過與醫(yī)院護士長以及各個科室主任討論，從KPI庫中選擇態(tài)度、能力、業(yè)績、醫(yī)德四個維度，將這四個維度確定為員工績效評價關(guān)鍵指標?；谄胶庥嫹挚ǖ膯T工績效評價體系并不是一蹴而就的短期過程，而是與醫(yī)院全體人員相關(guān)并獲得全體人員認可的長期過程。

二是創(chuàng)建平衡計分卡的考核指標體系。基于平衡計分卡的考核指標體系主要包括兩個方面：一方面，組織方面，組織級別包括個人、組、科、院，平衡計分卡通常按照醫(yī)院各科室的性質(zhì)、效率、風險度、任務(wù)等進行劃分，例如，按照科室的性質(zhì)可以劃分為臨床類、醫(yī)技類、醫(yī)輔類、行政后勤類等，每種平衡記分卡需要創(chuàng)建相應(yīng)的考核指標，以此實現(xiàn)對醫(yī)院的綜合管理，基于平衡計分卡的考核指標與傳統(tǒng)質(zhì)量管理法的區(qū)別在于，各個考核指標更加明確化、細分化，為醫(yī)院遠景規(guī)劃提供可靠的參考；另一方面，內(nèi)容方面，重點考核財務(wù)與非財務(wù)的平衡，從平衡計分卡的四個維度創(chuàng)建考核體系，由各個指標反映相應(yīng)維度的管理狀況，同時根據(jù)相應(yīng)指標掌控以及評價整體狀態(tài)。

三是創(chuàng)建業(yè)績評估指標體系。在平衡計分卡的指標中，并非所有的指標都要應(yīng)用和考核，要綜合考慮指標計算的難易度，對醫(yī)院戰(zhàn)略的影響程度，指標的可控度等，根據(jù)對醫(yī)院的戰(zhàn)略定位分析，醫(yī)院針對不同的產(chǎn)品采用不同的競爭戰(zhàn)略，對醫(yī)療常見病采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，重點要對中醫(yī)施治效果較好的領(lǐng)域采用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，結(jié)合醫(yī)院的這種戰(zhàn)略定位，醫(yī)院的業(yè)績評估指標體系偏向于學習與成長指標，這是與醫(yī)院的競爭戰(zhàn)略相對應(yīng)的。醫(yī)院目前面臨虧損的情況下，且醫(yī)療服務(wù)的關(guān)鍵是人的服務(wù)。因此，在總體醫(yī)療環(huán)境及服務(wù)性流程不可能有大的突破性的時候，通過激勵員工學習、發(fā)展中醫(yī)特色與西醫(yī)水平是提高醫(yī)生的整體素質(zhì)的有效途徑與方法，是醫(yī)院走差異化發(fā)展道路，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的必由之路。

四、結(jié)語

本文結(jié)合工作實踐，從平衡計分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀入手，對平衡計分卡在醫(yī)院管理中的具體應(yīng)用進行了探討分析，促進醫(yī)院的長期持續(xù)改進與協(xié)調(diào)發(fā)展。

參考文獻：

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