集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)配置效率評(píng)價(jià)模型構(gòu)建

孫國強(qiáng)++潘晶晶++吉迎東??

摘要：基于兩階段DEA模型，將決策權(quán)配置過程分解為決策權(quán)形成過程和決策權(quán)作用過程兩個(gè)階段，構(gòu)建集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)效率評(píng)價(jià)的兩階段DEA模型。首先，探索決策權(quán)形成過程，然后根據(jù)權(quán)力配置差異化程度提出四種決策權(quán)配置模式，分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營以及學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度分析不同配置模式對(duì)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)績效的影響，最后構(gòu)建兩階段DEA模型并討論相應(yīng)的實(shí)施對(duì)策。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)；決策權(quán)配置； 兩階段DEA ；配置效率； 網(wǎng)絡(luò)績效

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.02.06

中圖分類號(hào)：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-8409（2017）02-0024-05

The Construction of the Allocation Efficiency Evaluation Model of Decision Power in Group Network

——Based on the Twostage DEA Model

SUN Guoqiang， PAN Jingjing， JI Yingdong

（School of Management Science and Engineering， Shanxi University of Finance and Economics， Taiyuan 030000）

Abstract：The paper divided allocation process into the formation process of the decision power and the function process of the decision power， then the decision power allocation relative efficiency evaluation model in group network based on the twostage DEA was constructed. Firstly， the formation process of the decision power was explored. Secondly， according to the degree of differentiation in power allocation， it put forward four decision power allocation patterns and then the paper analyzed how the different allocation patterns influence the performance of the group network from financial， customer， internal process， and learning and development aspects. Finally， the model based on the twostage DEA was constructed and then the implementation of the allocation efficiency was discussed.

Key words：group network； allocation of decision power； twostage DEA； allocation efficiency； network performance

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)有限規(guī)模經(jīng)營已經(jīng)滿足不了市場(chǎng)需求，為了提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，逐漸形成了以產(chǎn)權(quán)關(guān)系和契約關(guān)系為紐帶聯(lián)結(jié)而成的集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)是由母公司、子公司、參股公司以及其他成員單位為了共同的利益或目的而組織起來的網(wǎng)絡(luò)組織。本文主要研究集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中決策權(quán)的形成過程以及不同種類決策權(quán)的配置模式，通過決策權(quán)的合理配置，促進(jìn)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)健康高效發(fā)展。

目前，有關(guān)決策權(quán)配置的研究大多數(shù)學(xué)者是從集權(quán)和分權(quán)的角度去描述配置。但是由于決策權(quán)包含多樣化的決策事項(xiàng)類型，不同決策事項(xiàng)的集權(quán)或分權(quán)程度應(yīng)該有所區(qū)分，將決策權(quán)進(jìn)行簡單的集權(quán)或者分權(quán)進(jìn)行配置過于粗略。本文認(rèn)為應(yīng)該首先對(duì)決策權(quán)進(jìn)行解構(gòu)，從單維解構(gòu)為多維，不同的決策事項(xiàng)內(nèi)容影響不同的決策權(quán)分配，如王鳳彬[1]從最初的“管資產(chǎn)”派生出“管人”“管事”將決策權(quán)進(jìn)行解構(gòu)。Cullen和Perrewé[2]指出，應(yīng)該依據(jù)配置類

型而不能簡單線性地用集權(quán)和分權(quán)配置決策權(quán)。也就是說決策權(quán)應(yīng)該定義為一個(gè)多維概念。將決策權(quán)定義為多維概念，能夠體現(xiàn)現(xiàn)實(shí)組織管理的復(fù)雜性，有利于大型組織對(duì)不同事項(xiàng)決策權(quán)的靈活配置。

集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部決策事項(xiàng)可分為戰(zhàn)略型和經(jīng)營型，因此本文從戰(zhàn)略決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)兩個(gè)大類討論決策權(quán)的配置。其中，戰(zhàn)略型決策權(quán)可再解構(gòu)為技術(shù)引進(jìn)決策權(quán)、產(chǎn)品開發(fā)決策權(quán)以及企業(yè)兼并決策權(quán)等，經(jīng)營決策權(quán)可再解構(gòu)為營銷決策權(quán)、生產(chǎn)決策權(quán)、人事決策權(quán)等。對(duì)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)的解構(gòu)是研究決策權(quán)在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中優(yōu)化配置的第一步。本文從決策權(quán)的形成及決策權(quán)的配置模式出發(fā)研究集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)配置效率，構(gòu)建基于兩階段DEA的效率評(píng)價(jià)模型，為后期用兩階段DEA測(cè)算提供基礎(chǔ)。

1集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)的形成要素

縱觀以往研究，發(fā)現(xiàn)形成集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)的因素很多，學(xué)術(shù)界目前普遍認(rèn)同資源要素、結(jié)構(gòu)要素、知識(shí)要素以及能力要素。

（1）資源要素。資源形成決策權(quán)。學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)同資源要素，認(rèn)為在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中，誰擁有關(guān)鍵性資源，誰就擁有決策權(quán)。企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)資源系統(tǒng)是一個(gè)多樣復(fù)雜的體系，國外學(xué)者Hislop 和 Newell[3]研究發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中組織地位的不平等性導(dǎo)致了權(quán)力的產(chǎn)生，而這種不平等性來源于對(duì)關(guān)鍵性資源的控制與掌握。同樣，Pfeffer[4]認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)組織對(duì)于關(guān)鍵性資源的控制和占有對(duì)網(wǎng)絡(luò)之間的依賴關(guān)系影響很大。依賴形成集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的決策權(quán)，那么，在企業(yè)的眾多資源種類中，何謂關(guān)鍵性資源？主要是指對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的、能夠使企業(yè)擁有持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的專有性資源。這種專有性資源可以是像高技術(shù)關(guān)鍵設(shè)備的物質(zhì)性資源，也可以是像人力資源的非物質(zhì)資源，如果企業(yè)能夠擁有這些關(guān)鍵性資源，就可以獲得超額利潤，否則，將失去競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)被淘汰。綜合分析企業(yè)關(guān)鍵性資源，有四個(gè)重要特征：不可替代性、稀缺性、價(jià)值性、必備性。國內(nèi)重要學(xué)者景秀艷[5]認(rèn)為影響網(wǎng)絡(luò)中企業(yè)權(quán)力很大程度取決于企業(yè)對(duì)于資源的擁有情況。事實(shí)上，企業(yè)對(duì)于關(guān)鍵性資源的擁有和網(wǎng)絡(luò)中其他缺乏這種關(guān)鍵資源的企業(yè)之間形成一種“資源勢(shì)”，產(chǎn)生權(quán)力不對(duì)稱，促使其在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中形成決策的權(quán)力，通過決策權(quán)對(duì)整個(gè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)實(shí)施控制。

（2）結(jié)構(gòu)要素。結(jié)構(gòu)形成決策權(quán)。結(jié)構(gòu)形成論是學(xué)術(shù)界的主流觀點(diǎn)，學(xué)者們認(rèn)為集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)所處的位置的差異性形成了某些成員企業(yè)的決策權(quán)。如集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中處于核心位置或中心位置的企業(yè)，擁有控制和影響子公司產(chǎn)品定價(jià)的決策權(quán)力。衡量網(wǎng)絡(luò)中結(jié)構(gòu)位置的主要變量是結(jié)構(gòu)洞與中心度。其中結(jié)構(gòu)洞是一種網(wǎng)絡(luò)中的空隙，如果網(wǎng)絡(luò)中的兩個(gè)個(gè)體之間不能直接聯(lián)系，只能通過第三者進(jìn)行聯(lián)系，那么第三者就占據(jù)了網(wǎng)絡(luò)中的結(jié)構(gòu)洞。結(jié)構(gòu)洞是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的“洞穴”，占據(jù)“洞穴”位置的企業(yè)能夠獲得傳遞處理更多的信息資源，其他企業(yè)將對(duì)其產(chǎn)生依賴。劉立[6]認(rèn)為處于網(wǎng)絡(luò)中結(jié)構(gòu)洞位置上的成員企業(yè)能夠有機(jī)會(huì)獲得更多的資源和知識(shí)，使其他企業(yè)對(duì)其產(chǎn)生依賴而形成更多的網(wǎng)絡(luò)中的權(quán)力。衡量集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中位置的另一個(gè)變量是中心度，中心度是衡量集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中成員結(jié)點(diǎn)重要程度的指標(biāo)，中心度越高的企業(yè)越有可能是集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中的中心。處于集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中心位置的企業(yè)能夠方便地與其他企業(yè)產(chǎn)生關(guān)系，享有“接近”信息的優(yōu)勢(shì)，能夠控制網(wǎng)絡(luò)中的信息傳播方向以及傳播方式，從而控制其他企業(yè)之間的交往能力。因此，中心度較高的企業(yè)能夠使集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中的其他企業(yè)產(chǎn)生更多的信息資源依賴，從而對(duì)其他企業(yè)產(chǎn)生決策權(quán)。

（3）知識(shí)要素。知識(shí)形成決策權(quán)。集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中的決策權(quán)是成員企業(yè)擁有的關(guān)鍵權(quán)力之一，網(wǎng)絡(luò)中成員眾多，哪類成員將擁有決策權(quán)？國外學(xué)者Hayek[7]最先研究各種知識(shí)，并提出了知識(shí)有專用和通用之分，認(rèn)為決策權(quán)必須與兩類知識(shí)的分布相匹配。在Hayek研究的基礎(chǔ)上，Jensen和Meckling[8]對(duì)于決策權(quán)的配置方式提出了兩條路徑：第一條是將知識(shí)傳遞給擁有決策權(quán)的人，第二條是將決策權(quán)配置給擁有知識(shí)的人。雖然他們并未否定第一條路徑的可能性，但同時(shí)他們也認(rèn)為“如果轉(zhuǎn)移知識(shí)的成本高于轉(zhuǎn)移決策權(quán)的成本，那么知識(shí)的擁有者將……傾向于購買它們?！蓖ㄟ^Jensen和Meckling的研究不難發(fā)現(xiàn)，通過轉(zhuǎn)移集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中的決策權(quán)，將決策權(quán)配置給集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中擁有知識(shí)的人，有助于決策的效率和科學(xué)性的提高。Pfeffer和Salancik[9]通過研究認(rèn)為一個(gè)組織網(wǎng)絡(luò)會(huì)高度依賴掌握具有稀缺性、專用性以及不可替代性的一種知識(shí)的人。因此，如果集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中某個(gè)成員企業(yè)擁有這樣的知識(shí)，其他企業(yè)對(duì)該企業(yè)會(huì)產(chǎn)生高度依賴，這種高度依賴使該企業(yè)產(chǎn)生對(duì)網(wǎng)絡(luò)中其他企業(yè)的決策權(quán)。Morgan[10]研究組織中的權(quán)力來源，認(rèn)為在14種來源中對(duì)知識(shí)的擁有和控制是最重要的來源，這一點(diǎn)從權(quán)力的核心是決策權(quán)，而任何集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中決策權(quán)的行使都離不開知識(shí)的運(yùn)用角度也許會(huì)更容易理解。

（4）能力要素。能力形成決策權(quán)。權(quán)力是一種被意識(shí)化了的能力，存在于權(quán)力對(duì)象的感知中。國外學(xué)者Hakansson[11]最早提出結(jié)點(diǎn)能力的概念，是一種改善其自身網(wǎng)絡(luò)位置，使其網(wǎng)絡(luò)綜合地位得以提高的能力。Bullinger[12]認(rèn)為結(jié)點(diǎn)能力是一種動(dòng)態(tài)能力，這種動(dòng)態(tài)能力能夠通過對(duì)網(wǎng)絡(luò)價(jià)值和機(jī)會(huì)的識(shí)別以及對(duì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的利用和維護(hù)，從而引導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)變化并獲取稀缺資源。Freeman[13]研究發(fā)現(xiàn)社會(huì)群體和社會(huì)關(guān)系的社會(huì)能力隨著行動(dòng)者在社會(huì)群體中閱歷的增加而增加，通過進(jìn)一步研究認(rèn)為行動(dòng)者在網(wǎng)絡(luò)中的地位是核心還是邊界與這些行動(dòng)者對(duì)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的精準(zhǔn)認(rèn)知能力有重要關(guān)系。通過以上學(xué)者研究可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)能力對(duì)于集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)嵌入關(guān)系能夠產(chǎn)生重要影響，具有網(wǎng)絡(luò)能力的結(jié)點(diǎn)企業(yè)能夠?qū)瘓F(tuán)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生精準(zhǔn)認(rèn)知，使結(jié)點(diǎn)企業(yè)朝著有利于自身位置的方向發(fā)展。黨興華[14]通過研究企業(yè)網(wǎng)絡(luò)權(quán)力和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)能力之間的關(guān)聯(lián)性，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)權(quán)力和網(wǎng)絡(luò)能力是一種正相關(guān)。因此，網(wǎng)絡(luò)能力能夠促使網(wǎng)絡(luò)權(quán)力的形成，在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中誰擁有了網(wǎng)絡(luò)能力，誰就將擁有網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)。從企業(yè)能力理論來考慮，集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)是能力的獨(dú)特集合體，集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的核心能力和動(dòng)態(tài)能力是集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)保持長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。因此，集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展離不開對(duì)能力的依賴，依賴產(chǎn)生決策權(quán)。

通過以上研究，得知集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)的形成主要由于集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中企業(yè)之間資源、結(jié)構(gòu)、知識(shí)以及能力的差異性，差異性產(chǎn)生企業(yè)之間的依賴，能夠使其他企業(yè)對(duì)其產(chǎn)生依賴的企業(yè)將擁有更多的決策權(quán)。

2集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)配置模式對(duì)網(wǎng)絡(luò)績效影響機(jī)理

集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)配置是指決策權(quán)在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)各成員企業(yè)之間的分配，首先由于集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)成員之間的資源、結(jié)構(gòu)、知識(shí)以及能力的“勢(shì)差”形成戰(zhàn)略決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，再差異化地賦予某些企業(yè)戰(zhàn)略決策權(quán)以及某些企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)，形成決策權(quán)不同配置模式，以促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的高效運(yùn)行。那么，集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中如何配置相應(yīng)的決策權(quán)，得到最優(yōu)決策權(quán)配置效率呢？

21決策權(quán)配置模式

集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)配置是在各網(wǎng)絡(luò)成員企業(yè)之間分配權(quán)力，權(quán)力制衡是權(quán)力配置的本質(zhì)[15]。目前學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)可的權(quán)力配置的常用定量指標(biāo)有薪酬差距和集權(quán)度，部分學(xué)者采用分權(quán)度衡量權(quán)力配置。無論是集權(quán)或者分權(quán)，歸根結(jié)底都是權(quán)力的一種差異化配置，本文借用葛玉輝的“權(quán)力配置差異化程度”這一定量指標(biāo)衡量決策權(quán)配置。

決策權(quán)配置差異化程度是一種決策權(quán)在網(wǎng)絡(luò)成員之間的配置狀況，將集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的決策權(quán)配置差異化程度設(shè)置為0—1之間，其中，0表示決策權(quán)的高度分散化，1表示決策權(quán)的高度集中化。集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)配置包括戰(zhàn)略決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)的配置，根據(jù)該兩維權(quán)力在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)主要是母公司與子公司之間的配置差異度，將二者進(jìn)行整合得出基于權(quán)力配置差異度的四種典型的二元結(jié)構(gòu)模型，如圖1所示。

第一種典型配置模式Ⅰ為：戰(zhàn)略決策權(quán)配置差異度接近于1，經(jīng)營決策權(quán)配置差異度接近于0。在該種模式下，集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略決策權(quán)主要集中在母公司，經(jīng)營決策權(quán)處于下放狀態(tài)，母公司掌控整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，子公司負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。因此稱這種模式為掌控型決策權(quán)配置模式。

第二種典型配置模式Ⅱ?yàn)椋簯?zhàn)略決策權(quán)配置差異度接近于1，經(jīng)營決策權(quán)配置差異度也接近于1。在該種模式下，集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)主要集中在母公司，母公司主導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)，由母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略問題和經(jīng)營問題。因此稱這種模式為母公司主導(dǎo)型決策權(quán)配置模式。

第三種典型配置模式Ⅲ為：戰(zhàn)略決策權(quán)配置差異度接近于0，經(jīng)營決策權(quán)配置差異度也接近于0。在該種模式下，集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)均屬于下放狀態(tài)，主要集中在子公司，由子公司主導(dǎo)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營決策。因此稱這種模式為子公司主導(dǎo)型決策權(quán)配置模式。

第四種典型配置模式Ⅳ為：戰(zhàn)略決策權(quán)配置差異度接近于0，經(jīng)營決策權(quán)配置差異度接近于1。在該種模式下，集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略決策權(quán)處于下放狀態(tài)，主要集中在子公司，經(jīng)營決策權(quán)處于集權(quán)狀態(tài)，母公司主要負(fù)責(zé)經(jīng)營決策，此時(shí)子公司的發(fā)展相對(duì)于掌控型模式較為自由。因此稱這種模式為自由型決策權(quán)配置模式。

22決策權(quán)配置模式對(duì)網(wǎng)絡(luò)績效的作用機(jī)理

集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)的形成與決策權(quán)配置格局過程會(huì)對(duì)決策權(quán)的行使產(chǎn)生影響，決策權(quán)的行使是否有效率與集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)績效息息相關(guān)，所以集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中不同的決策權(quán)配置模式會(huì)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的績效產(chǎn)生一定的作用，影響網(wǎng)絡(luò)績效。本文針對(duì)四種典型的集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)配置模式，探索不同的配置模式對(duì)網(wǎng)絡(luò)績效的作用機(jī)理。在以往研究中，學(xué)者對(duì)于績效的衡量通常強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與短期目標(biāo)，而忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)以及長期目標(biāo)?；诖耍疚闹饕捎每迫R斯平衡記分卡。平衡計(jì)分卡分別是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。本文分別從這四個(gè)維度描述集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)配置模式對(duì)績效的作用機(jī)理。

決策權(quán)配置模式Ⅰ——掌控型配置模式，戰(zhàn)略權(quán)集中在母公司，經(jīng)營權(quán)下放到子公司。母公司負(fù)責(zé)主要戰(zhàn)略決策，從整體上掌控集團(tuán)發(fā)展，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管控的功能，同時(shí)各子公司負(fù)責(zé)經(jīng)營決策，包括營銷決策、人事決策以及生產(chǎn)決策權(quán)等。母公司負(fù)責(zé)審批集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，再交由子公司執(zhí)行，有助于調(diào)動(dòng)子公司的積極性，能夠更快適應(yīng)市場(chǎng)，生產(chǎn)出與市場(chǎng)接軌的新產(chǎn)品，同時(shí)保證集團(tuán)整體目標(biāo)的一致性，有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)整體利益最大化。通過以上分析可以看出，掌控型配置模式有助于集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)子公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)營，有助于與市場(chǎng)接軌，生產(chǎn)出滿足客戶需求的產(chǎn)品，能夠保持內(nèi)部運(yùn)營的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于學(xué)習(xí)與成長，子公司享有人事決策權(quán)，能夠獲取更多有助于生產(chǎn)經(jīng)營的優(yōu)秀人才，維持集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的提升。

決策權(quán)配置模式Ⅱ——母公司主導(dǎo)型配置模式，戰(zhàn)略權(quán)和經(jīng)營權(quán)均集中在母公司。從集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃到集團(tuán)運(yùn)營實(shí)施都由母公司全權(quán)負(fù)責(zé)，便于對(duì)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一運(yùn)營指導(dǎo)，但是由于過度集權(quán)也對(duì)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的績效產(chǎn)生了不可忽視的影響。首先加大了集團(tuán)戰(zhàn)略分析風(fēng)險(xiǎn)，母公司的決策決定著整個(gè)集團(tuán)的生死存亡，稍有不慎，將導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營停滯。而且，由于子公司必須事事聽從上級(jí)安排，將導(dǎo)致子公司運(yùn)營積極性的急劇下降。這些情形均會(huì)影響集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于子公司受上級(jí)管轄過于苛刻，抑制子公司的靈活性，不能更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求和滿足客戶需求，內(nèi)部運(yùn)營的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也將被削弱，集團(tuán)會(huì)逐漸與市場(chǎng)脫軌，導(dǎo)致集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展停滯不前，抑制集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的成長。

決策權(quán)配置模式Ⅲ——子公司主導(dǎo)型配置模式，戰(zhàn)略權(quán)和經(jīng)營權(quán)均集中在子公司。從集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃到集團(tuán)運(yùn)營實(shí)施都由子公司全權(quán)負(fù)責(zé)，母公司以間接管理為主要管理方式，這種模式極大地提高了運(yùn)營生產(chǎn)的積極性，是決策權(quán)高度分權(quán)的情形。在財(cái)務(wù)上，子公司有極大的自由空間，可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境以及集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況做出戰(zhàn)略決策權(quán)，并制定經(jīng)營計(jì)劃，有助于財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但同時(shí)這種模式容易使子公司只關(guān)注局部利益，對(duì)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)整體利益造成危害。由于子公司擁有對(duì)生產(chǎn)和人事以及信息管理的決策權(quán)，有助于集團(tuán)生產(chǎn)與市場(chǎng)接軌，滿足客戶需求，提升內(nèi)部運(yùn)營競(jìng)爭(zhēng)力，并能夠敏感掌握重要信息推動(dòng)集團(tuán)的學(xué)習(xí)。但是這種模式對(duì)于集團(tuán)價(jià)值持續(xù)性提升的影響具有兩面性，既能推動(dòng)集團(tuán)不斷成長，也可能只顧局部利益，抑制集團(tuán)整體的成長。

決策權(quán)配置模式Ⅳ——自由型配置模式，經(jīng)營權(quán)集中在母公司，戰(zhàn)略權(quán)下放到子公司。這種模式一般用于母公司對(duì)子公司為混合型控股方式的集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中。對(duì)于這種混合型控股方式，母公司掌握子公司的股份，并需要進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營，母公司的主要任務(wù)是產(chǎn)品生產(chǎn)，被控股的子公司決定產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向。該種決策權(quán)配置模式下，子公司掌握集團(tuán)整體戰(zhàn)略方向，由于子公司較為接近市場(chǎng)，能夠及時(shí)洞察市場(chǎng)動(dòng)向，有助于做出與市場(chǎng)發(fā)展方向相吻合的戰(zhàn)略決策，推動(dòng)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于母公司掌握著營銷決策權(quán)、生產(chǎn)決策權(quán)、人事決策權(quán)但卻不能很好地與市場(chǎng)結(jié)合，易生產(chǎn)出顧客并不需要的產(chǎn)品，降低內(nèi)部運(yùn)營的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，母公司對(duì)于人事權(quán)的掌握不利于集團(tuán)引進(jìn)與市場(chǎng)需求相一致的人才，阻礙集團(tuán)的學(xué)習(xí)與成長。

3基于兩階段DEA的決策權(quán)配置效率評(píng)價(jià)模型

31兩階段DEA的適用性

集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)配置的一般法則是，網(wǎng)絡(luò)中各成員的權(quán)力配置比例在原則上趨近于每個(gè)成員的價(jià)值投入比例[16]。為評(píng)價(jià)權(quán)力配置的有效性，引入兩階段DEA模型相對(duì)效率評(píng)價(jià)法，構(gòu)建集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)配置相對(duì)效率評(píng)價(jià)模型，為集團(tuán)決策權(quán)配置優(yōu)化提供更加全面、準(zhǔn)確的決策支持信息?？紤]用兩階段DEA評(píng)價(jià)權(quán)力配置的相對(duì)效率，是因?yàn)榧瘓F(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)的配置不僅僅是一種結(jié)果，更是一個(gè)過程。相對(duì)于經(jīng)典DEA模型，兩階段DEA模型不僅能夠評(píng)價(jià)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)權(quán)力配置的整體相對(duì)效率，而且能深入配置內(nèi)部揭示配置各階段的相對(duì)有效性，因此用于評(píng)價(jià)具有過程的集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)配置相對(duì)效率更合適。就此而言，考慮由投入到最終產(chǎn)出的各階段之間的聯(lián)結(jié)關(guān)系和使用各階段的數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，就可以認(rèn)為是打開決策權(quán)配置黑箱進(jìn)行評(píng)價(jià)了。

32決策權(quán)配置過程的階段劃分

根據(jù)決策權(quán)在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中的形成與作用過程，將決策權(quán)配置過程分為集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)形成過程和決策權(quán)在網(wǎng)絡(luò)中的作用過程兩個(gè)銜接的階段。其中，在網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)形成過程中，通過資源、結(jié)構(gòu)、知識(shí)、能力的投入量的增加，可獲得相應(yīng)的決策權(quán)，該階段被定義為第一階段，也稱為“決策權(quán)形成階段”。然而，單純地依賴決策權(quán)的產(chǎn)生并不能直接轉(zhuǎn)化成集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營績效，推動(dòng)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，因此，將產(chǎn)生的決策權(quán)作為輸入指標(biāo)，集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營績效作為產(chǎn)出，可以描述集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)對(duì)績效作用的效率，該過程被定義為第二階段，也稱為“決策權(quán)配置效率轉(zhuǎn)化階段”。這兩個(gè)階段對(duì)應(yīng)的結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖2所示，其中x代表投入變量，z代表中間產(chǎn)出變量，y代表最終產(chǎn)出變量。

33決策權(quán)配置的理論模型構(gòu)建

本文將集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)的配置解構(gòu)為戰(zhàn)略決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，并建立基于兩階段DEA的理論模型，將決策權(quán)的配置過程分為兩個(gè)階段：分別是決策權(quán)的形成過程以及決策權(quán)的作用過程。其中，決策權(quán)的形成主要由于集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中企業(yè)之間資源、結(jié)構(gòu)、知識(shí)以及能力的差異性，形成戰(zhàn)略決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)。本文針對(duì)戰(zhàn)略決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中的配置方式，定義了四種典型的決策權(quán)配置模式，這四種典型的配置模式雖不能連續(xù)精確劃分戰(zhàn)略權(quán)和經(jīng)營權(quán)的配置狀況，但是提高了決策權(quán)配置差異度在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中的可操作程度。在決策權(quán)配置的第二階段，分別探討決策權(quán)配置的四種典型模式對(duì)集團(tuán)績效的作用機(jī)理。本文對(duì)于集團(tuán)績效選用平衡積分卡四個(gè)維度進(jìn)行衡量，分析每種配置模式對(duì)績效的影響過程。

通過以上分析探討，本文提出了基于兩階段DEA的決策權(quán)配置理論模型，在這個(gè)模型中，將資源、結(jié)構(gòu)、知識(shí)、能力作為投入，第一階段為決策權(quán)形成過程，中間產(chǎn)出為戰(zhàn)略決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，第二階段為決策權(quán)作用過程，將集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長作為衡量產(chǎn)出的四個(gè)維度，如圖3所示。

4結(jié)語

集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)主要是由網(wǎng)絡(luò)成員之間資源、結(jié)構(gòu)、知識(shí)、能力的差異性形成的。本文將決策權(quán)解構(gòu)為戰(zhàn)略決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，并根據(jù)戰(zhàn)略決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)在網(wǎng)絡(luò)成員之間權(quán)力配置差異化程度提出了四種典型的決策權(quán)配置模式，進(jìn)而針對(duì)不同配置模式對(duì)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)績效作用機(jī)理進(jìn)行研究。

研究發(fā)現(xiàn)：（1）掌控型配置模式有助于集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，子公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)營，能夠保持內(nèi)部運(yùn)營的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并維持集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的提升。（2）母公司主導(dǎo)型配置模式會(huì)對(duì)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生一定的消極影響，內(nèi)部運(yùn)營的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也將被削弱。集團(tuán)會(huì)逐漸與市場(chǎng)脫軌，抑制集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的成長。（3）子公司主導(dǎo)型配置模式有助于財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有助于提升內(nèi)部運(yùn)營競(jìng)爭(zhēng)力，并能夠敏感掌握重要信息推動(dòng)集團(tuán)的學(xué)習(xí)，也可能只顧局部利益，抑制集團(tuán)整體的成長。（4）自由型配置模式有助于推動(dòng)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于母公司不能很好地與市場(chǎng)結(jié)合，降低內(nèi)部運(yùn)營的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，阻礙集團(tuán)的學(xué)習(xí)與成長。研究顯示每種配置模式對(duì)于績效的影響各有積極和消極的一面，究竟哪種配置模式效率最高呢？需要后期對(duì)每種模式利用兩階段DEA方法進(jìn)行定量的測(cè)算。

最后本文設(shè)計(jì)出基于兩階段DEA的集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)配置效率評(píng)價(jià)模型，將決策權(quán)配置過程分為決策權(quán)形成過程和決策權(quán)作用過程兩個(gè)階段，有助于后期采用兩階段DEA方法對(duì)決策權(quán)配置效率的評(píng)價(jià)研究。相對(duì)于以往經(jīng)典DEA模型，兩階段DEA模型用于評(píng)價(jià)具有過程的集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)決策權(quán)配置相對(duì)效率更合適。通過本文理論模型的設(shè)計(jì)，啟發(fā)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)權(quán)力配置者從兩個(gè)階段分別控制決策權(quán)的配置效率，為集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)更加有效地配置決策權(quán)提供指導(dǎo)。

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（責(zé)任編輯：李映果）