運用“熱點”圖 助力員工能力發(fā)展

王遠程

“員工分層熱點圖”能夠通過一張圖透析整個團隊在職員工的分布，并可以對應每個區(qū)域針對性地進行保留、發(fā)展、培訓或觀察。

人才盤點、學習與發(fā)展，已經(jīng)越來越受到現(xiàn)代企業(yè)的重視。而在體量較大的企業(yè)，更加需要借助深厚的理論基礎(chǔ)加科學有效的工具來得以落地?！皢T工分層熱點圖”就是這樣一個工具，通過一張圖透析整個團隊在職員工的分布，并可以對應每個區(qū)域針對性地進行保留、發(fā)展、培訓或觀察。

繪制“熱點圖”

在學會運用之前，首先需要掌握熱點圖的制作流程。

Step1： 分層培養(yǎng)，專業(yè)定級

以百度廣州呼叫中心為例，這里的員工工作內(nèi)容高度相同，體量較大，因此對培訓需求也很大。要為這樣的團隊設(shè)計一個合理的學習路徑，需要讓每個員工清楚地知道自己處于哪個發(fā)展階段，有哪些學習機會。于是對員工進行分層培訓就成了最好的選擇。縱觀業(yè)內(nèi)做法，通常有兩個緯度頗具代表性：工齡分層以及能力分層（見圖表1）。

和很多成熟的呼叫中心一樣，呼叫中心本身就有員工專業(yè)定級制度，所以我們選擇了與之匹配的能力分層方式。根據(jù)員工初入公司的能力測評，我們將員工能力劃分為A1-A6，分別對應初級、中級、高級三個類別。

Step2： 三維評估，能力考核

定級之后，客服團隊的300多名員工被劃分為：初級約142人、中級約118人、高級約46人。然而，由于呼叫中心人員的流動性問題，我們每個季度必須重新評估員工的能力狀況，對員工的升降級做出調(diào)整。

通常，能力考核最專業(yè)的做法是運用崗位能力模型來進行測評。但現(xiàn)階段95%的企業(yè)崗位能力模型均無法實現(xiàn)量化評估，這是一個業(yè)界難題。因此，我們需要尋求更加科學有效的方式，并得到業(yè)務(wù)部門與管理層的認可。目前，呼叫中心通過三個維度來進行評估（見圖表2）。

每個季度初，呼叫中心都會安排一次考核，從而得到員工的綜合得分（見圖表3）。

Step3： 導入數(shù)據(jù)，生成熱點圖

最后，將這些考核結(jié)果和對應的員工信息導入系統(tǒng)，從而自動生成一幅熱點圖。如圖表4所示，橫軸代表的是工齡，縱軸代表的則是級別與評估成績。這樣，每個員工都會在圖表中生成一個熱點。只用一張圖片，我們就可以直觀地呈現(xiàn)出員工當前的能力狀況，這為我們的培訓管理提供了有效的指導。

運用“熱點圖”三大技能

制作出“熱點圖”之后，我們該如何將其運用于員工發(fā)展之中？這里，可以從三個方面著手。

設(shè)定成績，篩選目標培訓對象

我們可以在圖表4的區(qū)域①中，對熱點圖進行以下設(shè)定。

設(shè)定工齡界限：通常，我們認為工齡在12個月以內(nèi)的員工處于初級階段是合理的。超過12個月仍然停留在初級，屬于進步緩慢。中級和高級的設(shè)置以此類推，這個數(shù)值可以與業(yè)務(wù)團隊溝通后再確認。

設(shè)定成績：綜合評測結(jié)果的合格線是80分，低于80分以下為評分不及格。

完成這兩項設(shè)定后，熱點圖中會自動生成綠色的橫軸和縱軸。這時，我們會發(fā)現(xiàn)，兩條新生成的橫軸和縱軸組成了四象限，處在象限左下方區(qū)域的員工，就是我們需要培訓的對象。

人才盤點，發(fā)展各類員工能力

根據(jù)之前生成的四象限，我們可以將各級員工分為四類（見圖表5）。

第一象限（右上角）：工齡長成績好，屬于保留區(qū)；這是晉升發(fā)展的重點考慮對象；

第二象限（左上角）：工齡短成績好，屬于發(fā)展區(qū)；這些都是潛力股，需重點關(guān)注；

第三象限（左下角）：工齡短成績差，屬于培訓區(qū)，這就是我們在該層級培訓的對象（見圖表6）；

第四象限（右下角）：工齡長成績差，屬于觀察區(qū)，我們會建議業(yè)務(wù)團隊對其觀察并考核。

智能化應用擴展

關(guān)注圖表4中區(qū)域②，通過點擊對應層級的“查看明細”選項，可以查閱到需要培訓人員的詳細信息，包括工號、部門、姓名、工齡、考試成績，以及本季度的必修課程等信息，并直接根據(jù)所修課程自動生成培訓簽到表（見圖表7）。

有了“熱點圖”之后，我們便能夠以季度為單位開展有序培訓，滿足每一位需要學習的員工的學習需求，同時，可以在每個季度結(jié)束后進行熱點圖比對，擁有可量化的評估結(jié)果。