讓績效有“效”的七個(gè)規(guī)范“動(dòng)作”

朱俊峰

過去，大家都在學(xué)KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡），但換來的是員工的反感和HR的抱怨，認(rèn)為績效考核只是用來扣錢的工具，對提升績效完全沒有用。于是，現(xiàn)在又冒出“績效考核已死”的論調(diào)，大肆宣揚(yáng)某些公司已取消績效考核，“不講績效，只講人性”了。似乎績效考核做與不做都是錯(cuò)。

績效是一個(gè)企業(yè)的業(yè)績、成績、效率和效能，從最實(shí)用的角度來考慮，其實(shí)就是企業(yè)如何在有限的投入下獲得最大的成長。這個(gè)成長，不僅包括企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的成長，也包括企業(yè)市場競爭力的提升。從這一點(diǎn)來講，一個(gè)企業(yè)不談績效是不可想象的。那么，到底該怎么實(shí)施績效管理？在討論這個(gè)問題之前，首先要端正對績效管理的認(rèn)識。

樹立四種意識

績效管理是有前提的

筆者經(jīng)常看到HR群里的求助，希望提供一些制定公司績效考核制度的資料。但績效考核制度真的可以拿來“參考”甚至直接使用嗎？要制定績效考核制度，通常要弄清幾個(gè)問題：

1. 組織是否有明確的組織體系和崗位職責(zé)；

2.是否每個(gè)人都了解自己在組織中的位置、作用和主要工作；

3.組織是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。

如果這三個(gè)問題的答案都是肯定的，接下來才能談得上實(shí)施績效管理；只要其中有一個(gè)是不確定答案，那么這種組織就不需要績效管理，而是要先將企業(yè)發(fā)展壯大了再說。

績效管理是一個(gè)持續(xù)改善的過程

眾所周知，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。從績效管理的全過程來看，績效計(jì)劃、績效的組織與實(shí)施、績效評估、績效反饋與運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，最主要的環(huán)節(jié)其實(shí)是績效的組織與實(shí)施。因此，所謂“取消績效考核”，并不是說取消績效管理，而是淡化了“考核”這個(gè)環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)而對績效的組織和實(shí)施環(huán)節(jié)加以強(qiáng)化。

要做到持續(xù)改善，就需要對工作中遇到的任何問題及時(shí)響應(yīng)。這對整個(gè)組織的溝通渠道、解決問題的規(guī)劃方案、解決方案的結(jié)果評估都提出了極高的要求。只有績效的組織和實(shí)施環(huán)節(jié)獲得持續(xù)改善，才會(huì)有最終無需考核的優(yōu)良績效呈現(xiàn)。如此看來，績效管理不但不可弱化，恰恰相反，是要將原來“運(yùn)動(dòng)式”的一年一次績效考核，變成“日常化”的天天都要做績效實(shí)施。

個(gè)人績效不等于組織績效的分解

績效管理是整個(gè)人力資源管理的核心內(nèi)容，甚至可以說，任何管理的核心都是績效管理。個(gè)人績效與組織績效之間不是部分與整體、分解與整合的關(guān)系。員工的個(gè)人績效要和組織績效相匹配，不僅要從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上進(jìn)行分解，還要規(guī)范員工的職務(wù)行為，規(guī)范工作的流程，要促進(jìn)員工學(xué)習(xí)，促進(jìn)員工成長。

因此，僅僅把績效看成是財(cái)務(wù)指標(biāo)分解，看成是利潤指標(biāo)分解是不完整的，實(shí)際效果也不會(huì)好。當(dāng)整個(gè)組織僅對財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)，而忽視其他方面的成長，就會(huì)變得急功近利，唯利是圖。

組織績效不等于個(gè)人績效的疊加

績效管理中的“績效”主要是指組織績效，而非個(gè)人績效。而且在實(shí)際操作中，組織績效和個(gè)人績效大多數(shù)情況下是相沖突的，否則就不會(huì)有損公肥私、貪污瀆職了。不要以為這種腐敗只存在于機(jī)關(guān)和國企，事實(shí)上，絕大多數(shù)私企的內(nèi)控制度是不健全的，加上市場競爭的殘酷，得以有序健康發(fā)展的也并非多數(shù)。

從企業(yè)來說，提高組織績效才是根本，但是組織績效不是個(gè)人績效的疊加，而是引導(dǎo)個(gè)人行為來實(shí)現(xiàn)組織績效，在完成組織績效時(shí)，給個(gè)人的行為給予獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)。

厘清一個(gè)思路

現(xiàn)今，關(guān)于績效管理的工具、方法很多，線上的微課也好，線下的講座、培訓(xùn)也罷，但凡講到績效思路的時(shí)候，往往就是一句 “根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來制訂績效目標(biāo)”，一語帶過。至于怎么理解企業(yè)戰(zhàn)略，怎么結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制訂績效目標(biāo)，就沒人能說得清了。說到底，就是人們在這個(gè)環(huán)節(jié)上的操作還很薄弱?？冃悸肥抢砟钆c落地的連接點(diǎn)，說它“實(shí)”吧，好像又沒有抓手；說它“虛”吧，好像又不是“假大空”。那么，到底怎么理解從戰(zhàn)略到績效的連接呢？

戰(zhàn)略不僅要明確，更要正確

能做到戰(zhàn)略明確的企業(yè)已經(jīng)不是全部。事實(shí)上，相當(dāng)多的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，走一步看一步。在明確戰(zhàn)略的同時(shí)還要把戰(zhàn)略制定正確，這樣的企業(yè)就更少一些。畢竟戰(zhàn)略思路清晰的老板還不是很多，很多老板仍處于“靠直覺經(jīng)營”的階段。

企業(yè)戰(zhàn)略千萬不能只有老板一個(gè)人知道，也不能只有公司高層知道，一定要讓全體員工知道。讓每個(gè)人都知道企業(yè)要往哪里去，要成為什么樣的企業(yè)，自己要完成什么樣的使命和任務(wù)，這樣才能真正把團(tuán)隊(duì)凝聚起來。

理解達(dá)成戰(zhàn)略需要哪些條件

這是制訂績效計(jì)劃的根本依據(jù)。隨著戰(zhàn)略本身的變化，這些基本的依據(jù)也是可以變化的。但是這種變化就是牽一發(fā)而動(dòng)全身的，所以，在制定的時(shí)候應(yīng)當(dāng)有超前意識，盡可能符合未來發(fā)展趨勢，而不要只看眼前的那點(diǎn)東西。

根據(jù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的條件來制定任務(wù)

這些任務(wù)是一個(gè)大的框架，可以是幾年內(nèi)要完成的一個(gè)總目標(biāo)。一般來說，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略可以管3-5年，那么相應(yīng)地，這個(gè)總目標(biāo)也是3-5年的目標(biāo)。當(dāng)然，這個(gè)目標(biāo)不是固定不變的，而要根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行修訂。這就是我們常說的長期規(guī)劃。

根據(jù)總目標(biāo)劃定每年的工作目標(biāo)

這就是年度工作計(jì)劃和目標(biāo)。有了年度工作目標(biāo)才能制訂績效計(jì)劃。

根據(jù)部門分工，制訂各部門的工作目標(biāo)和任務(wù)

把這些目標(biāo)和任務(wù)細(xì)化、量化，選出其中最關(guān)鍵的若干指標(biāo)，編制成為績效管理的指標(biāo)。

制訂各個(gè)崗位的績效管理目標(biāo)和要求

確定部門的任務(wù)目標(biāo)之后，還要將任務(wù)下達(dá)到員工個(gè)人身上。這就需要根據(jù)不同崗位的職責(zé)要求，結(jié)合部門的工作目標(biāo)和任務(wù)來制定。

至此，企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到績效管理的過程才算初步完成。為什么說是初步完成呢？因?yàn)檫@才僅僅是績效計(jì)劃。后續(xù)還有績效計(jì)劃怎么制訂，績效輔導(dǎo)怎么實(shí)施，績效評估怎么考核，績效反饋怎么溝通，績效運(yùn)用怎么落實(shí)等環(huán)節(jié)。

抓住兩個(gè)關(guān)鍵

績效指標(biāo)的設(shè)定

績效指標(biāo)的設(shè)定有一個(gè)基本原則，就是“二八原理”下的簡化原則。HR不要為了顯示自己的專業(yè)性而把績效指標(biāo)搞得非常復(fù)雜?？冃切枰w員工去執(zhí)行的，績效指標(biāo)復(fù)雜到員工們看得一頭霧水，你讓人家怎么執(zhí)行呢？所以，設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)一定要通俗、簡單、易操作。

另外，績效指標(biāo)不要面面俱到。每年能解決一到兩個(gè)大問題，每月能解決幾個(gè)小問題，這就已經(jīng)非常了不起了。再說，兵無常勢，水無常形，市場始終在變化，績效指標(biāo)當(dāng)然也要變化。總的來說，績效管理只要抓住影響80%總體績效的20%的指標(biāo)就足夠了。

筆者曾見過某個(gè)公司的績效體系，先不說他們的績效僅僅分到部門，對個(gè)人沒有明確的績效指標(biāo)，就是這個(gè)分到部門的指標(biāo)，至少也在100個(gè)以上。這樣的績效指標(biāo)怎么執(zhí)行？執(zhí)行是否到位又如何去評估？

一般來說，績效指標(biāo)只要掌握一個(gè)基本的指標(biāo)總量就足夠了，比如：對基層員工，績效指標(biāo)最好控制在5個(gè)以內(nèi)，中層管理者的績效指標(biāo)不要超過8個(gè)，高層的績效指標(biāo)在10個(gè)左右。再多，就是大家互虐了。

績效結(jié)果的運(yùn)用

如何保證績效考核有效果？那就要看績效考核結(jié)果到底有沒有用到實(shí)處了。如果績效考核結(jié)果最后沒有被正確運(yùn)用，那么之前的工作全都白費(fèi)。

曾有一個(gè)公司的老總向筆者咨詢?nèi)绾瓮苿?dòng)制度的執(zhí)行。筆者問了他一個(gè)問題：“如果帶頭違反制度甚至對抗制度的，是你下屬各個(gè)公司的老總，你是否會(huì)免他們的職？”這位老總很堅(jiān)決地說：“絕對不會(huì)！因?yàn)檫@些人都是當(dāng)年跟我打天下的兄弟，我不能對不起兄弟?！贝鸢覆谎宰悦鳌@個(gè)公司的任何制度都無法真正推行。

績效結(jié)果的運(yùn)用一定要遵循“三公”原則，即公開、公平、公正，就是要賞罰分明。否則，績效管理就失去了意義。

績效結(jié)果必須向員工公開，將結(jié)果告訴員工，幫助員工改善，這是績效管理最根本的目的。這里說的“公開”，不是說只公布一個(gè)分?jǐn)?shù)，而是需要各部門主管與每個(gè)員工進(jìn)行個(gè)別面談，詳細(xì)反饋績效評估結(jié)果。在處理不同績效結(jié)果的員工時(shí)，不應(yīng)該看身份、看關(guān)系，而應(yīng)根據(jù)統(tǒng)一的規(guī)則來執(zhí)行，該獎(jiǎng)勵(lì)的就要獎(jiǎng)勵(lì)，該批評的就要批評。在處理時(shí)也要秉持公正原則，不能罰得重，獎(jiǎng)得輕；也不可罰得輕，獎(jiǎng)得重。

聽過各類關(guān)于績效的培訓(xùn)課，仍沒辦法把績效管理做好，這是許多HR的感受。筆者認(rèn)為，決定績效是否有效的不是工具，而是思路。能否在錯(cuò)綜復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中找到問題的癥結(jié)，把企業(yè)戰(zhàn)略和績效落地有機(jī)結(jié)合起來，這是思維方式問題。這種能力不是通過學(xué)幾個(gè)績效管理工具就能解決的，而是需要經(jīng)過大量的思維訓(xùn)練才能逐步改善。但在此之前，我們還是先要對績效管理有一個(gè)正確的認(rèn)識才行。

責(zé)編/張曉莉