問診薪酬管理體系

肖作舉

薪酬管理體系的構(gòu)建是任何企業(yè)都無法繞過去的坎兒，薪酬體系不僅是決定企業(yè)人才是否留在企業(yè)的關(guān)鍵因素，也是激勵員工工作業(yè)績的重要杠桿。換句話說，企業(yè)薪酬管理會直接影響到企業(yè)人才的去留，關(guān)系到組織績效的好壞。

企業(yè)的薪酬管理體系運(yùn)行是否健康，需要每隔1-2年進(jìn)行一次系統(tǒng)的診斷，找出問題并進(jìn)行改進(jìn)，確保薪酬體系的有效性。根據(jù)筆者多年對企業(yè)提供薪酬咨詢項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，薪酬管理體系診斷主要包括以下五個方面。

薪酬體系是否具有內(nèi)部公平性

薪酬的內(nèi)部公平性指的是薪酬支付的三個依據(jù)，即依據(jù)職位價值付薪、依據(jù)能力付薪、依據(jù)業(yè)績付薪。如果未能按照三個付薪依據(jù)支付薪酬，說明薪酬體系的內(nèi)部公平出現(xiàn)了問題。

是否依據(jù)職位價值付酬：職位價值大小是支付薪酬的主要依據(jù)，不少企業(yè)之所以出現(xiàn)員工對薪酬感覺不公平，主要問題在于大家對職位價值大小的認(rèn)知不一樣，比如傳統(tǒng)的根據(jù)行政級別支付薪酬，就會導(dǎo)致那些真正為公司創(chuàng)造業(yè)績的核心崗位覺得不公平。

在判定是否依據(jù)職位價值付薪時，經(jīng)常用到的工具是散點(diǎn)回歸分析法，就是將現(xiàn)有人員的薪酬根據(jù)職位價值評估的結(jié)果制作成散點(diǎn)圖，再擬合回歸成指數(shù)趨勢線。如果散點(diǎn)越接近趨勢線，說明越依據(jù)職位價值付薪，越分散說明越?jīng)]有按照職位價值付薪。

以某地產(chǎn)公司為例，該公司員工薪酬的回歸曲線如下圖所示：

從圖中可以看出該公司的回歸曲線與散點(diǎn)的離散度R2=0.916，說明該公司符合職位價值在付薪。一般根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來看，離散度在0.8以上可以認(rèn)為該公司符合職位價值付薪。如果低于0.8，說明沒有按照職位價值付薪。

是否依據(jù)能力付酬：每個人的能力大小有差異，在確定了薪酬的區(qū)間后，需要區(qū)分同一職位，不同的任職者能力的差異，能力強(qiáng)的在薪檔上會高一些，能力弱的在薪檔上會低一些。企業(yè)在做薪酬體系診斷的時候需要審查能力強(qiáng)弱是否與薪酬成正比。

舉個簡單的例子，比如公司的維修工職級別為4級，薪酬設(shè)計的區(qū)間為年4.5萬- 6萬之間。如果對維修工的技能進(jìn)行評級，分為高、中、低三個等級，那么能力高的人薪酬就應(yīng)該在該薪酬區(qū)間的較高位置，而能力低的人薪酬應(yīng)該在該薪酬區(qū)間的較低位置。

是否依據(jù)業(yè)績付酬：員工的業(yè)績有好有壞，一個好的薪酬體系通常能夠激勵員工做出更好的業(yè)績。

判定薪酬是否依據(jù)業(yè)績付酬需要從三方面去看：

第一是看在薪酬結(jié)構(gòu)中是否設(shè)置有浮動薪酬部分；

第二是看浮動薪酬是否與績效進(jìn)行了掛鉤；不少企業(yè)盡管設(shè)置了績效工資，但是績效工資沒有真正與績效結(jié)果掛鉤，變相地成為了固定工資的一部分，比如某企業(yè)工資條上有績效工資這一項(xiàng)，但每個月都是一個固定值。

第三是看績效是否能反映真實(shí)的業(yè)績表現(xiàn)。有的企業(yè)設(shè)置了績效工資，績效工資也與績效結(jié)果掛鉤，但是績效考評是拍腦袋的，采取輪流坐莊或者主觀評價，導(dǎo)致績效結(jié)果不能反映真實(shí)的業(yè)績表現(xiàn)，這樣績效工資是起不到激勵作用的。

薪酬體系是否具有

外部競爭性

薪酬體系需要診斷的一個重要方面就是與市場薪酬進(jìn)行比較是否具有競爭力。對于企業(yè)來說，并非每個企業(yè)都有條件做到所有崗位都具有市場競爭力，對于絕大部分企業(yè)來說，核心職位要具有市場競爭力就成為了關(guān)鍵。

在做外部競爭性分析之前，需要做市場薪酬調(diào)查，了解同行業(yè)、同地區(qū)、同規(guī)模、同崗位相應(yīng)薪酬信息，從而分析企業(yè)的薪酬所處的市場水平，審視核心崗位是否具有競爭力。

以某高科技制造企業(yè)為例，將該公司的現(xiàn)有薪酬進(jìn)行擬合回歸，生成一條回歸曲線，并與市場上的薪酬水平進(jìn)行對比，對比如下圖所示：

從圖中可以看出，這家高科技公司的薪酬水平與市場相比，處于10-25分位的水平，該公司的薪酬水平競爭力就比較低。如果該公司想要從市場上招聘優(yōu)秀的人才，就需要重新審視企業(yè)的薪酬策略，針對核心人才采取具有競爭力的薪酬策略。

薪酬結(jié)構(gòu)是否能起到

激勵作用

從薪酬的結(jié)構(gòu)來講，一般分為四個部分，一是基本工資，二是補(bǔ)貼，三是浮動工資，四是福利。通常，我們把基本工資+補(bǔ)貼稱之為固定工資，薪酬結(jié)構(gòu)是否具有激勵性其實(shí)說的是薪酬的固浮比是否合理。

通常情況下，薪酬結(jié)構(gòu)方面有兩個關(guān)鍵點(diǎn)需要在診斷的時候重點(diǎn)關(guān)注：

一方面是薪酬的固浮比。浮動部分比例越大，其薪酬的彈性就越大，也就是個人通過努力獲取的薪酬的差異化比較大。但在考慮固浮比方面也需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計。

先從企業(yè)成熟度的角度來看，成熟的企業(yè)通常是高固定、低績效。發(fā)展期的企業(yè)往往是中固定、高績效。

再從人員的層級來看，一般基層崗位由于個人的業(yè)績對公司的影響相對較小，個人的努力與否對業(yè)績的好壞影響的程度也比較弱，因此采用高固定+低浮動的薪酬結(jié)構(gòu)，市場上固浮比大約在8：2左右，而企業(yè)的中層人員個人的業(yè)績對公司的影響是較大的，個人的努力與否對業(yè)績的影響比較大，因此采用中固定+中浮動，市場上的固浮比大約在6：4左右。高層人員由于個人業(yè)績對公司的影響巨大，因此采用低固定+高浮動，市場上固浮比大約在4：6左右。

另一方面是薪酬的顯性化與隱性化的問題。基本工資比較顯性化，是每個月的無責(zé)任薪酬，員工只要正常出勤，就能拿到這部分工資，這部分的工資就是顯性化的工資。浮動工資相對比較顯性化，受員工業(yè)績以及公司效益影響比較大。補(bǔ)貼在顯性化方面不如基本工資，在員工的眼里補(bǔ)貼屬于額外支付的一種補(bǔ)助。而且有些補(bǔ)助并不是每個月都會支付，比如高溫補(bǔ)貼，所以補(bǔ)貼對員工來講只是額外的一種補(bǔ)助，并不會把它當(dāng)做工資收入的一部分。

福利的顯性化程度最弱。尤其是非現(xiàn)金福利，比如過節(jié)給每個員工發(fā)一桶油，員工不會把這桶油算做工資收入的一部分。實(shí)際上公司是支付了成本的。還有一些國企，給員工的社保比較齊全，往往比一些民企支付的社保種類要多，基數(shù)要高，像企業(yè)年金，每年支付大量的金額，但這部分錢并沒有進(jìn)到員工每個月的工資卡上。因此，員工也不都是能把它當(dāng)做收入的一部分。

薪酬是否能具備發(fā)展性

一個好的薪酬管理體系不僅僅只是考慮解決眼前的薪酬問題，而且要具有前瞻性。要考慮員工的長遠(yuǎn)發(fā)展，在崗位有限的情況下，為員工打開向上發(fā)展的空間，對其能力的增長和業(yè)績表現(xiàn)在薪酬上給予認(rèn)可。

通常情況下，一個考慮了發(fā)展性的薪酬體系會注重員工薪酬的普調(diào)和個性化調(diào)整。

普調(diào)方面：

1.根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的居民消費(fèi)價格指數(shù)調(diào)整；

2.根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況調(diào)整；

3.根據(jù)市場對標(biāo)薪酬數(shù)據(jù)調(diào)整。

企業(yè)在薪酬的普調(diào)方面一定要留有一定的空間，如果長期不進(jìn)行普遍調(diào)整，員工的薪酬會在市場上不具備薪酬競爭力，容易造成人員流失。

個性化調(diào)整方面：

1.根據(jù)員工績效表現(xiàn)調(diào)整；

2.根據(jù)員工任職資格變化調(diào)整；

3.根據(jù)員工職位變化調(diào)整。

企業(yè)需要根據(jù)員工的個體情況進(jìn)行及時的薪酬調(diào)整，讓員工感受到個人進(jìn)步帶來的回報，能夠更激發(fā)員工的進(jìn)取心。

典型案例：某公司是一家成立于20世紀(jì)80年代末期的物業(yè)公司，屬于某國有大型集團(tuán)企業(yè)的下屬子公司，在早年間，發(fā)展迅速，成為當(dāng)?shù)匚飿I(yè)行業(yè)的翹楚，但是隨著物業(yè)行業(yè)的競爭對手逐漸增多，利潤空間在逐漸被擠壓。為了確保企業(yè)的利潤不降低，公司在人工成本方面控制得非常嚴(yán)格，每年的年度薪酬調(diào)整，公司最多只對公司3%的人進(jìn)行調(diào)整，而且幅度一般也不超過5%。這樣一來，很多員工的薪酬和五六年前的薪酬一樣，但是社會物價在上漲，相當(dāng)于薪酬水平是不漲即降，人員的流失率急劇上升。

這樣的后果就是以低于市場的薪酬標(biāo)準(zhǔn)招人，人員流失，接著再以低薪招人，接著再流失，形成了一個惡性循環(huán)。

對于這種現(xiàn)象，筆者的建議是：

1.企業(yè)的薪酬還是應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，以確保跟上居民消費(fèi)價格指數(shù)上漲，但是具體漲幅也要根據(jù)公司經(jīng)營效益而定。

2.公司的核心人才薪酬漲幅可以適當(dāng)高一些，避免薪酬調(diào)整一刀切。

3.薪酬的調(diào)整應(yīng)該基于業(yè)績，也就是說薪酬的增長與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤，經(jīng)營效益好，漲薪幅度就大。

薪酬水平能夠具有保障性

薪酬的保障功能是指薪酬能夠滿足員工在工作地的最低生活標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人們首先需要解決的是溫飽問題，如果一個員工連自己日常生活都不能保障的情況下，想要員工多么努力地工作就顯得有些滑稽了。

每個城市政府都規(guī)定了當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，一方面，這個工資標(biāo)準(zhǔn)是任何企業(yè)都不能碰觸的紅線，否則會引發(fā)法律糾紛；另一方面，企業(yè)在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的時候，要保障員工的日常生活水平不降低。

總之，一家企業(yè)的薪酬體系是否健康，取決于其是否真正做到了以上五個方面，如果沒有完全做到以上五個方面，可以制定相應(yīng)的改善措施，逐步優(yōu)化，確保薪酬體系的健康運(yùn)行。 責(zé)編/寇斌