文化力，做實精神事務(wù)

齊向宇

剛會咿呀學(xué)語的小侄女已開始模仿大人說話。一日，不知從哪學(xué)來一句話，“沒文化真可怕” ，把一家人逗得開懷大笑。哥哥說，連我們的小不點兒都知道，沒文化不行。

“文化”一詞源遠(yuǎn)流長。文，指花紋；化，指轉(zhuǎn)化。將花紋的東西轉(zhuǎn)化成為內(nèi)在，叫文化?！兑捉?jīng)》最早把“文”和“化”兩字聯(lián)系起來，觀乎天文，以察時變；觀乎人文，以化成天下。

20世紀(jì)70年代中后期，日本經(jīng)濟(jì)迅速崛起。作為二戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國，日本在一片廢墟上異軍突起，風(fēng)靡世界。這股強(qiáng)勁的“日本沖擊波”改變了世界經(jīng)濟(jì)的大格局。各國企業(yè)經(jīng)營管理研究學(xué)者在考察研究其成功經(jīng)驗后一致認(rèn)為：在強(qiáng)調(diào)理性的“硬”管理的同時，還要兼顧“軟”管理。這“軟”的方面，便是企業(yè)文化。

《道德經(jīng)》中說：“天下萬物生于有，有生于無。”企業(yè)文化之于企業(yè)，并非雞生蛋蛋生雞的詭辯，而是科學(xué)的管理哲學(xué)。無論是人本型的象文化、活力型的狼文化、市場型的鷹文化，還是穩(wěn)健型的羚羊文化，都是隨企業(yè)應(yīng)運而生，為之服務(wù)。張瑞敏在談及企業(yè)管理時說，無形的往往比有形的更重要，用無形的文化指引方向，才能以柔克剛。

然而，正是人人口中有，卻人人道不明，企業(yè)文化究竟如何從“天上飄”到“穩(wěn)著陸”？如何從“務(wù)虛”到“務(wù)實”？本期對話嘉賓：組織行為與企業(yè)文化專家、《老HRD手把手教你做企業(yè)文化》作者馬松有先生，聽他講講如何將企業(yè)文化修煉為執(zhí)行力，實現(xiàn)基業(yè)長青。

創(chuàng)業(yè)文化VS經(jīng)營階段

關(guān)鍵點：切忌本末倒置

記者：我曾經(jīng)在縣城級的幾家實體超市做調(diào)研。當(dāng)?shù)匾?guī)模較大的實體店大概有七家。七家超市不僅搶灘購買市場，還不斷上演爭奪員工的戲碼。比如過節(jié)哪家超市給員工發(fā)的福利多，在未來的一斷時間內(nèi)，這家超市招聘員工就會相對容易些。在訪談中，我聽出超市老板的無奈，人工成本居高不下，卻也留不住員工。我對他們講，不能單純靠金錢留人，試著用企業(yè)文化凝聚人心。老板們無一例外地?fù)u頭，員工只關(guān)心收入，超市只關(guān)心利潤，誰還有心思做企業(yè)文化，它又不能賺錢。我從來不否認(rèn)企業(yè)文化與績效之間的關(guān)聯(lián)度，然而現(xiàn)實卻是，許多企業(yè)根本無暇顧及企業(yè)文化。下個月的工資馬上就發(fā)不出來了，新進(jìn)的設(shè)備還未投產(chǎn)就遭遇行業(yè)危機(jī)，某高管帶領(lǐng)部門員工集體跳槽……當(dāng)一籮筐的困境擺在老板的辦公桌上，連生存都成問題，哪有心思談文化這么高大上的詞匯。管理是有段級之分的，文化管理較之計劃管理、成本管理、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略管理等，是最高境界的管理。您在企業(yè)供職多年，在您看來，什么樣的企業(yè)適合用文化來管理？

馬松有：您提出的問題很普遍。企業(yè)首先要有層次化的管理思想，不同管理層次對應(yīng)不同的管理方法，跨越企業(yè)發(fā)展階段的管理手段是屠龍之術(shù)，只能聽得令人激動卻無法實際應(yīng)用。

一般來講，企業(yè)的經(jīng)營主要分為三個發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)階段、發(fā)展階段和成熟階段。不同經(jīng)營階段都伴隨著管理系統(tǒng)的升級。例如在聯(lián)想的管理五層次模型中，從下往上依次是人的管理、組織流程管理、業(yè)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理和文化管理。

企業(yè)生存需求階段的管理方法是基于效率，主要包括計劃管理、目標(biāo)管理、時間管理等具體的管理技巧和方法，其目的是提高勞動生產(chǎn)率，尋找資源來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

企業(yè)發(fā)展需求階段的管理方法是基于競爭，主要實現(xiàn)人與事關(guān)系匹配的流程管理以及權(quán)利與責(zé)任關(guān)系匹配的組織管理的規(guī)范化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化體系，建立基于競爭的企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范管理。

我曾讀過一本叫《千億企業(yè)如何突破管理困境》的書，書中寫道：企業(yè)從跨入億為計量單位的發(fā)展規(guī)模到成為千億俱樂部的會員，需要突破一次又一次的成長瓶頸，這是進(jìn)化與裂變的過程，也是衰退或飛躍的關(guān)鍵。100億元到500億元，企業(yè)市場策略和人才尚可沿襲企業(yè)原有的成長模式。但從500億到1000億元是個大的裂變過程，必須要跳出原有的模式。

千億的背后其實不是銷售額和員工數(shù)量的簡單累加，而是企業(yè)的組織擴(kuò)充，考驗的是企業(yè)的組織能力。通過企業(yè)文化來加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)管理的有效性，發(fā)揮企業(yè)的整體效能，增強(qiáng)核心競爭力。

由于自身的局限性，很多企業(yè)無法完成上述升級，從而形成管理上的瓶頸。傳統(tǒng)的經(jīng)驗靠老板的聯(lián)盟，輔助的科學(xué)手段是次要的。

科學(xué)管理恰恰相反，管理升級僅靠老板一個人很難做到，需要企業(yè)依據(jù)科學(xué)的職能劃分和決策體系指導(dǎo)進(jìn)行。對應(yīng)的戰(zhàn)略管理、使命、愿景、價值觀、知識管理等文化管理方法，其目的是建立企業(yè)戰(zhàn)略管理和文化管理體系。

企業(yè)的三個管理層次之間是遞進(jìn)的關(guān)系，切忌本末倒置，也不能只管理好一個內(nèi)容而忽略其他。計劃、目標(biāo)、流程和組織管理統(tǒng)稱為基礎(chǔ)管理，這是企業(yè)生存的關(guān)鍵；戰(zhàn)略、文化管理則是更高層面的管理，不要把戰(zhàn)略管理和文化管理放在企業(yè)管理的基礎(chǔ)上來做，這樣只會適得其反。

企業(yè)文化VS本土基因

關(guān)鍵點：適合的就是最好的

記者：每次去藥店買藥，在面對同一款藥品時，我一定會選擇同仁堂生產(chǎn)的。這是幾代人留下的一種信任。電視劇《大宅門》就是根據(jù)同仁堂的故事改編的。有這樣一個情節(jié)讓我印象很深：白景琦之子白敬業(yè)為了一己私利，在藥的配方上偷工減料。白景琦得知后，嚴(yán)厲地訓(xùn)斥兒子，并將價值幾十萬兩的不合格藥品付之一炬。一把大火將百姓的信任徹底燃起，做實了其在老百姓心中的分量。近幾年，有一個詞兒挺時髦，叫雇主品牌?；乜疵磕瓯辉u為優(yōu)秀雇主品牌的企業(yè)，無一不是在文化管理上做足了功課。同時，也不可否認(rèn)，一些企業(yè)只是號稱文化管理，直接拿來主義，反倒使自身的優(yōu)長寸草不生，東施效顰。您認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)如何結(jié)合本土基因形成特色文化呢？

馬松有：中國的企業(yè)起步較晚，許多概念上的東西幾乎是拿來即用，盲人摸象。短視帶來盲從，盲從帶來亂象，亂象帶來浮躁。把握本土企業(yè)文化建設(shè)規(guī)律，基因要素不可不察。

中國人講究“上善若水，民德歸厚”，這是經(jīng)過歷史驗證的價值內(nèi)存。許多企業(yè)在培訓(xùn)中導(dǎo)入國學(xué)，設(shè)立自己的企業(yè)內(nèi)刊、微信訂閱號，這些都是在探索和踐行文化建設(shè)。

我曾經(jīng)在一家上市企業(yè)做人力資源負(fù)責(zé)人，逢年過節(jié)，人力資源部都會在總部的要求下，精心為員工準(zhǔn)備禮品，再打上企業(yè)LOGO，由董事長親自寫上對員工祝福的話。每一個小小的舉動，都映射了企業(yè)的文化，讓員工感受到溫暖。

高段位的文化管理要搞頂層設(shè)計。企業(yè)文化建設(shè)起碼要有三個環(huán)節(jié)：第一環(huán)節(jié)，是強(qiáng)化高管層的個人價值觀修煉。做對的事情比把事情做對更重要。依孟子“良知良能”論，“做對的事情”是良知，“把事情做對”是良能。領(lǐng)導(dǎo)者要有超越個人小我、關(guān)注長遠(yuǎn)的特質(zhì)。做事行大道、走正路，才能看到大氣象和未來，讓追隨者心存安全感。

第二環(huán)節(jié)，將價值觀外化到組織層面。國內(nèi)華旗資訊從幾個人的小企業(yè)到全球布點并打造“愛國者”品牌，在十幾年中一直保持著60%的成長率，創(chuàng)始人馮軍認(rèn)為，這同他信奉的“六贏”價值觀有很大關(guān)系。他理解的“六贏”，就是大眾、代理、員工、公司、供方和社會共贏。在企業(yè)中，馮軍將六贏的理念灌輸?shù)狡髽I(yè)的戰(zhàn)略決策、管理層會議、日常業(yè)務(wù)運營、員工培訓(xùn)等各個層面，成為管理層共同的信條。

有管理專家提出，偉大的公司不在于擁有最頂尖的人才，而在于如何構(gòu)建一個良好的組織，使普通人也能達(dá)成非凡的成績。在他們總結(jié)的經(jīng)驗中，第一條就是“以價值觀和文化為本”，而只有價值觀本身是不夠的，還需要兩條：首先，高層管理者必須真正相信這些價值觀；其次，組織的價值觀和管理實踐必須很好地匹配。

第三環(huán)節(jié)，把價值觀注入在故事里，播種在基因中。有人說文化是無形的，我卻認(rèn)為文化是有形的，形象可感，才易“種”在心田。就像漢字初創(chuàng)時多是象形字，培養(yǎng)出世代形象思維豐富的中國人。在文化管理上也要講“執(zhí)行力”，人和企業(yè)的關(guān)系就像血型配對，價值觀相融，就能搭伴走得遠(yuǎn)。

優(yōu)秀文化是長期沉淀的結(jié)果，這個結(jié)果是以“形”盛“神”的文本。神是核心價值觀，形是可追溯的故事。比如許多企業(yè)都在內(nèi)部編寫內(nèi)刊，將員工的故事、企業(yè)的價值觀白紙黑字地印在上面，讓員工銘記于心。每個好故事都是一個有效的信息單元，共同筑成員工的價值觀，切近親歷者，傳承后來人。當(dāng)一個管理者、普通員工的知與行符合這個時代的價值取向和審美標(biāo)準(zhǔn)時，他注定會成為時代楷模。

企業(yè)文化VS管理工具

關(guān)鍵點：剛?cè)岵?jì)

記者：每家企業(yè)走向卓越，背后都伴隨著一種成功模式。比如歐洲的ISO管理體系，美國的六西格瑪和日本的豐田模式TPS。而企業(yè)文化不能像KPI那樣考核員工績效，不能像5S那樣管理產(chǎn)品質(zhì)量。任何文化都包括虛體部分和實體部分，虛體部分是文化所蘊含的精神價值，實體部分是承載文化精神價值的物質(zhì)基礎(chǔ)。我很想跟您探討，培育文化自信是個“務(wù)虛”的事，與文化制度執(zhí)行、流程推進(jìn)、組織管控比較起來是無形的、軟性的，那么，該怎樣使文化建設(shè)成為有形的、硬性的企業(yè)制勝的利器呢？

馬松有：與“萬物并育而不相害”相聯(lián)系的《中庸》之語是“道并行而不相?！?。在企業(yè)管理中，既有“經(jīng)”又有“權(quán)”。經(jīng)是一般的普遍原則，權(quán)是一般原則在具體情境中的變通。事可從經(jīng)，亦可從權(quán)。

企業(yè)文化對于很多來說都是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。這個問題表面上看是企業(yè)遠(yuǎn)景不清晰、制度不完善、團(tuán)隊不和諧，其實質(zhì)還是文化管理落地問題。文化建設(shè)的每個節(jié)點同樣需要執(zhí)行力。

我很喜歡一個詞匯，叫“風(fēng)雨如磐”。做企業(yè)，有兩個要素頂頂重要：前瞻性和定力。前瞻性是講方向大于效率，而定力遠(yuǎn)不是“淡泊”、“寧靜”那么簡單，它是靠文化力夯實的價值觀風(fēng) 。作為一個企業(yè)家要有風(fēng)雨不動如磐石的精神，并為自己的團(tuán)隊確立起“干正確的事，正確地干事”的文化坐標(biāo)。在一個公司里，員工不敢做壞事，是因為怕老板，那么這家公司是人治；員工不能做壞事，是因為沒有機(jī)會，那么這家公司是法治；員工不愿意做壞事，是因為想都沒想過，那么這家公司是心治。人治就是老板厲害，法治就是機(jī)制厲害，心治就是文化厲害。

中國自古被稱為禮儀之邦，在當(dāng)代，也有許多企業(yè)正在建設(shè)仁義之師。比如聘請專家進(jìn)行禮儀講座、開展企業(yè)文化節(jié)、做早操、集體出游等等。要用“饅頭之道”揉出文化力。制度是安身立命的面，文化是潤物無聲的水，要讓饅頭中的面和水渾然一體。水過多會陷入“務(wù)虛”境地，企業(yè)終究要靠利潤才能存活。面太多了，身心不爽難出績效。只有使面和水軟硬適度，才能發(fā)揮出以人為本的最大效能，讓員工達(dá)到“企業(yè)即我，我即企業(yè)”的狀態(tài)。

企業(yè)文化VS CCO

關(guān)鍵點：由虛務(wù)實

記者：企業(yè)文化總是在演變，所以定義企業(yè)文化、確保它保持在合適的方向上就成為一個重大的挑戰(zhàn)。咨詢公司怡安翰威特的高級副總裁肯·歐勒指出，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)來自宏觀經(jīng)濟(jì)的壓力造成了企業(yè)文化的紊亂，無法在未來支撐公司業(yè)績的提升，所以他們試圖找到防止企業(yè)文化失控的方法。在最高領(lǐng)導(dǎo)層安排專人負(fù)責(zé)這項事務(wù)就是其中一個方法。谷歌人力資源總監(jiān)史黛西·沙利文在2006年就增添了“首席文化官（CCO）”的頭銜。隨著公司演變成為一個跨國龐然大物，如何保護(hù)谷歌文化的核心就成了CCO的工作職責(zé)之一。而咨詢公司博斯的資深合伙人喬恩·卡岑巴赫指出，“僅僅設(shè)立這個職位是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。管理層過分注重說教而不是付諸行動就是企業(yè)文化變質(zhì)的主要途徑之一?！蹦J(rèn)為，CCO該如何付諸行動，做實企業(yè)文化呢？

馬松有：首席執(zhí)行官（CEO）、首席運營官（COO）、首席技術(shù)官（CTO）、首席財務(wù)官（CFO）、首席知識官（CKO）、首席文化官（CCO）等，共同構(gòu)成企業(yè)的高級管理團(tuán)隊。打開各大招聘網(wǎng)站，CCO的薪資位居高收入階層。企業(yè)花大價碼聘請文化負(fù)責(zé)人，自然有其不可忽視的價值。

首席文化官需要了解內(nèi)部商業(yè)環(huán)境改變的方式，這種改變通常很緩慢。多數(shù)公司只是在預(yù)期將出現(xiàn)重大變革，比如發(fā)生一系列并購行動時，才會設(shè)立高級職位來管理企業(yè)文化。但最具威脅的潛在改變很少在危急時刻發(fā)生。

不良的企業(yè)文化鼓勵不當(dāng)行為、抑制適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略轉(zhuǎn)變，但它的出現(xiàn)往往緩慢而不易覺察。它往往歷時數(shù)年，經(jīng)常在公司業(yè)績良好時就已經(jīng)發(fā)生。這種文化一旦出現(xiàn)就難以改變，因為相關(guān)人等往往對此視而不見，而公司的現(xiàn)存權(quán)力結(jié)構(gòu)也有賴于它的支持。

因此，CCO要想卓有成效地展開工作，就必須得到最高管理層通常指CEO的全力支持。CEO要能傾聽CCO的意見，同時也要貼近普通員工，因為他們的一舉一動時時刻刻都在體現(xiàn)和定義著公司文化。CEO往往會有種錯覺，以為企業(yè)文化可以自上而下地控制。文化確實會改變，而你要么放任自流，任由其自己改變，要么影響其改變的方式。雇傭CCO只是行動的開始。

CCO的職位意味著一系列事務(wù)，企業(yè)文化也幾乎涵蓋了公司的所有活動。我有一個朋友，暫且稱他王總。三年前供職于一家已成立十五年的企業(yè)，他的職位就是CCO。上班的第一個星期，王總沒有開展任何工作，而是親自去觀察企業(yè)的每一個角落，親自感受每一天的工作氛圍。數(shù)天后，他利用一個晚上的時間，寫出企業(yè)文化建設(shè)的方案。在得到老板的首肯以后，王總開始開展工作。

首先，王總在企業(yè)每一層的走廊里都貼上名人名言、勵志海報、員工風(fēng)采、過往活動。他把塵封在庫房的企業(yè)記憶都展現(xiàn)出來，一個小小的舉動，引來員工的圍觀。許多員工回憶著過往，感慨萬千，在無形之中，強(qiáng)化了員工對企業(yè)的情感。

接下來，王總組織人力資源部、企劃部、辦公室的員工編寫企業(yè)圖書。他將總部撥下來的經(jīng)費拿出一部分，獎勵積極投稿的員工。在每一篇稿件里，都記載著員工在企業(yè)的成長故事，包括晉升的喜悅、中標(biāo)的自豪、家訪的感動、出游的美好……歷時三個月，王總將一本近四十萬字的企業(yè)圖書呈現(xiàn)在CEO面前。第一次就印了五千冊。校招時，人力資源部將這本書送給有意向的應(yīng)聘者，凡是看了這本書的人都積極來企業(yè)供職。相信，做再多的宣傳話述，也比不上這一本書的分量吧。

通過王總的案例，我們能感受到文化的力量，CCO的職責(zé)。他能把一切看似摸不著的東西做實，讓企業(yè)內(nèi)外的人都能更直觀地了解企業(yè)。當(dāng)然CCO不只是做這些表象的工作，要做好顯然會面臨很多挑戰(zhàn)。但是通過這個職位，公司開始對文化重新思考會讓人覺得曙光乍現(xiàn)。

企業(yè)文化VS老板文化

關(guān)鍵點：造鐘非報時

記者：在多數(shù)人固有的思維看來，企業(yè)文化就是老板文化。就像離開了喬布斯的蘋果公司在冠軍的寶座上搖搖欲墜。未來，誰也不知道離開了任正非的華為、離開了馬云的阿里巴巴、離開了王健林的萬達(dá)會變成什么樣子。在多數(shù)人眼中，企業(yè)文化就是老板文化。您是如何看待這一問題的呢？

馬松有：剛才我們談到CCO，我認(rèn)為，老板首先的角色就該是企業(yè)的CCO。創(chuàng)業(yè)階段靠老板，我們講的狹義的老板能力，真正的快速發(fā)展要靠團(tuán)隊，我們所說的組織能力，企業(yè)文化一定不能單純地的理解為老板文化，老板意志可能最關(guān)鍵。執(zhí)行文化取決于老板個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，專制、嚴(yán)厲甚至粗暴，但“獎得心花怒放、罰得膽戰(zhàn)心驚”的風(fēng)格，反而擁有更強(qiáng)的執(zhí)行力。這也就不難解釋，為什么在中國，如華為、萬科等有軍人背景的企業(yè)家往往更容易塑造執(zhí)行文化。但當(dāng)組織規(guī)模使得個人意志難以真正向下傳導(dǎo)的時候，如何將文化形成統(tǒng)一認(rèn)知？華為、阿里、聯(lián)想都經(jīng)歷過這樣的過渡。當(dāng)老板成為“托盤”，托起一眾小老板，真正的企業(yè)文化才會形成，好的企業(yè)文化和人才機(jī)制是企業(yè)發(fā)展和成長的原動力，而不完全是老板意志。幾乎所有成長力強(qiáng)的公司，極度重視文化的建立，促使基業(yè)長青的關(guān)鍵就是在于造鐘而非報時。

因此，我更愿意理解為，老板是企業(yè)文化的原點，而組織生命需要持續(xù)，企業(yè)文化就要不斷生長。一個上下同欲的組織，一種上下同欲的文化，而不是老板唯一意志所能夠形成的。

企業(yè)文化VS互聯(lián)網(wǎng)時代

關(guān)鍵點：不變中求變

記者：曾有學(xué)者預(yù)言，電商必然PK掉實體店。而幾年后的結(jié)果是，實體店并未崩盤，而電商的頹勢卻顯露出來。怎么回事？互聯(lián)網(wǎng)時代談文化不是簡單地談文化，而是談企業(yè)如何進(jìn)行文化管理。這要求首先回到原點——回答文化的使命是什么的問題。如果企業(yè)不改變原有的慣性思維方式和行為方式，一切商業(yè)模式創(chuàng)新、流程變革都將流于形式，都將停留在概念層次上，骨子不會有變化?；ヂ?lián)網(wǎng)時代如何進(jìn)行文化管理的變革與創(chuàng)新呢？

馬松有：第一，在互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的種種變化下，恰恰更需要進(jìn)行文化管理?；ヂ?lián)網(wǎng)讓這個世界變小，廉價信息唾手可得，會給人帶來思想的混亂；讓人們無從選擇，因而帶來迷茫，大多數(shù)人跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，又產(chǎn)生盲從。一些所謂的“意見領(lǐng)袖”利用互聯(lián)網(wǎng)作為工具錯誤地引導(dǎo)人們，有些企業(yè)家還在錯誤地引導(dǎo)消費者和員工。在任何時代，企業(yè)如果沒有一個正確的價值觀起著牽引作用，就會出現(xiàn)亂、迷、盲的情況，最后使企業(yè)力量渙散，難以形成凝聚力。

第二，互聯(lián)網(wǎng)時代進(jìn)行文化價值觀的變革創(chuàng)新，恰恰更需要提倡開放和包容性?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是一個互聯(lián)互通的商業(yè)民主時代，是一個你中有我、我中有你、相融互動、彼此相依的有機(jī)生態(tài)圈時代。開放、包容，是互聯(lián)網(wǎng)思維的基本特征。首先，企業(yè)內(nèi)部要拆掉部門壁壘、打破流程，真正面向客戶一體化運行。其次，企業(yè)在外部要從封閉走向開放，要從單一競爭走向競合。再次，在文化價值訴求多元的社會和組織中，要允許不同價值訴求的表達(dá)，要能包容挑戰(zhàn)、質(zhì)疑和失敗，建立跨文化的溝通與交流機(jī)制，基于公司使命和愿景凝聚不同背景，不同價值訴求的人共同為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)做貢獻(xiàn)。

第三，互聯(lián)網(wǎng)時代，文化管理既要“去權(quán)威”，又要建立權(quán)威。萬維網(wǎng)創(chuàng)始人蒂姆·伯納斯·李在2012年倫敦奧運會開幕式上打出了一句話：This is for everyone！因此互聯(lián)網(wǎng)時代是一個需要張揚個性、尊重個性的時代，但是如何使得這些發(fā)散性的“點”回歸到組織，這是文化管理的新難題。即我們文化管理要解決的問題是：既要去所謂的權(quán)威，又要建立權(quán)威。沒權(quán)威大家就各干各的了，就不可能統(tǒng)一于組織，所以任何時候都還得統(tǒng)一于組織，要體現(xiàn)組織意志?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的核心價值可能更開放、更包容。

第四，互聯(lián)網(wǎng)時代要真正實現(xiàn)客戶價值優(yōu)先和人力資本優(yōu)先。互聯(lián)網(wǎng)時代是一個小而美的時代，是需要激活個體的時代。這也是傳統(tǒng)企業(yè)雇傭制逐步黯然，合伙制日趨明顯的原因。

在以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟(jì)時代，在物質(zhì)資本與人力資本的博弈中，人力資本漸居主導(dǎo)地位，如阿里巴巴的合伙人制度，比如華為的全員持股，比如海爾的人單合一。這些人力資本合伙人制度和共享共生的理念，才是真正的人力資本優(yōu)先、人才資本主導(dǎo)時代。

互聯(lián)網(wǎng)時代，管理者角色沒變，但被管理的角色變了，管理者就要積極參與推動組織變革，讓所有的你，都讓我變得更強(qiáng)，讓所有的我，都讓你變得更加有效。就像海爾提出的“人人都是CEO”，華為提倡的“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，還有樂視的“多元業(yè)務(wù)共享生態(tài)”，韓都衣舍的“大平臺、小前端、三人小組制”。但是，萬變不離其宗，基于人性談管理，基于結(jié)構(gòu)做組織，基于趨勢謀發(fā)展，基于生態(tài)建文化。

有人說，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)；有人說，沒有成功，只有成長。而未來，總會出現(xiàn)在視野之外。資源枯竭，時代變遷，只有文化生生不息。

記者手記：

企業(yè)的三維平面

春節(jié)期間，走在哈爾濱中央大街，除了裊娜娉婷的俄羅斯美女外，還多了不少往年鮮見的別國友人。隨機(jī)聊幾句，得知他們是來體驗異國“冰雪文化”的。聽當(dāng)?shù)氐睦先藘褐v，小時候最不喜歡冬天，冰啊雪啊，那么厚，那么冷。還是現(xiàn)在的人講究，都弄出文化來了。

老人口中的文化未免有些狹義。冰雪文化的引力，帶動了當(dāng)?shù)氐穆糜巍⒕蜆I(yè)、餐飲等各項生態(tài)指標(biāo)。以特色食品馬迭爾冰棍為例，百年來受到各國游客的喜愛，稱其為中國版的“哈根達(dá)斯”。在旅游旺季，每日銷售額高達(dá)40萬元。

誰說文化務(wù)虛，引力波強(qiáng)著呢。宇宙里每個星球有其運行的規(guī)律，就像地球圍繞太陽轉(zhuǎn)，月球圍繞地球轉(zhuǎn)，從起點經(jīng)過一定時間運行都會回到原點。宇宙是圓的定律，無論你相不相信、認(rèn)不認(rèn)同，吸引力法則都是存在的永恒不變的定律。

企業(yè)的吸引力在于“以利相聚”。它超越了血緣、地緣，同時也超越了宗教、人種。經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱，企業(yè)是人類歷史上迄今為止最具智慧的組織形式之一。人們發(fā)現(xiàn)，人是由有形軀體、智力體和精神體三部分組成的，企業(yè)也同樣由資源層、制度層和文化層三個層面組成。福伊特集團(tuán)曾被評選為“2013中國最佳人力資源典范企業(yè)”。其副總裁表示，在福伊特146年的歷史當(dāng)中，人的元素始終是業(yè)務(wù)擴(kuò)展和基業(yè)長青的基石。

人的元素在于奠定了資源軸、制度軸、文化軸的三維平面。這個平面惟以文化為支撐才能使企業(yè)長壽，并由內(nèi)而外地顯露出精神氣質(zhì)的模樣。所謂“天道有常，不為堯存，不為桀亡”，優(yōu)良的企業(yè)文化是那根柔弱而強(qiáng)烈的細(xì)絲，能把散落的珠子穿成企業(yè)。各種人力資源迭代走來，沉默中眼光接觸，仿佛交換了一級密碼。

“轉(zhuǎn)物為新，化形于物”是價值重構(gòu)的核心變量。都說企業(yè)文化是務(wù)虛的，可文化管理卻是管理品類中的最高段位。文化引力的作用，早已為大多管理者所折服，但卻難“知行合一”。王陽明曰：“知之真切篤實處即是行，行之明覺精察處即是知?！笔冀K處于相互貫通、相互促進(jìn)的狀態(tài)，才可稱之做實精神事務(wù)。HR專家彭劍鋒則有這樣的認(rèn)知：“三流企業(yè)賣力氣，二流企業(yè)賣技術(shù)，一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，超一流企業(yè)賣文化，企業(yè)文化的價值理念能夠牽引著整個領(lǐng)域的發(fā)展方向?！?