基于我國(guó)跨國(guó)公司發(fā)展現(xiàn)狀存在問(wèn)題的對(duì)策分析

張嬌嬌

（赤峰學(xué)院 歷史文化學(xué)院，內(nèi)蒙古 赤峰 024000）

基于我國(guó)跨國(guó)公司發(fā)展現(xiàn)狀存在問(wèn)題的對(duì)策分析

張嬌嬌

（赤峰學(xué)院 歷史文化學(xué)院，內(nèi)蒙古 赤峰 024000）

為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域貿(mào)易一體化的發(fā)展趨勢(shì)，中國(guó)的企業(yè)也紛紛躋身國(guó)際市場(chǎng)，進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng).但是，跨國(guó)公司結(jié)構(gòu)龐大，突破了地域和文化的雙重限制，面臨的管理難度也隨之增大.本文旨在分析跨國(guó)公司在治理結(jié)構(gòu)上存在的問(wèn)題，并提出一些合理性建議.同時(shí)由于我國(guó)的發(fā)展國(guó)情與他國(guó)不同，因此針對(duì)我國(guó)的跨國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題提出相應(yīng)的對(duì)策時(shí)，還要結(jié)合我國(guó)企業(yè)自身的特點(diǎn)，在管理子公司的方法和機(jī)構(gòu)的設(shè)置方面進(jìn)行一些創(chuàng)新.

經(jīng)濟(jì)全球化；跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；治理結(jié)構(gòu)；企業(yè)自身特點(diǎn)

1 我國(guó)跨國(guó)公司的發(fā)展現(xiàn)狀

相比較與國(guó)外跨國(guó)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展史，中國(guó)的跨國(guó)公司起步很晚，從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，大部分國(guó)有企業(yè)是在政府的主導(dǎo)下建立的，處于由“行政型治理”向“經(jīng)濟(jì)型治理”的轉(zhuǎn)軌時(shí)期，因此體制轉(zhuǎn)軌尚未完成.迄今為止，中國(guó)的跨國(guó)公司的產(chǎn)生途經(jīng)不外乎兼并、聯(lián)合或者控股的形式，單個(gè)企業(yè)加上其它企業(yè)的參股或者聯(lián)合進(jìn)而組成一個(gè)大的控股企業(yè)，成為一個(gè)國(guó)際性的集團(tuán).但是這樣的組合有其不可忽視的弊端，首先就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系更加模糊，對(duì)子公司的管理方式也比較粗放，行政性色彩濃厚，子公司的發(fā)展積極性受挫，在東道國(guó)陌生的環(huán)境下缺乏獨(dú)立的市場(chǎng)應(yīng)變能力.獨(dú)特的成長(zhǎng)路徑和生存環(huán)境催生了跨國(guó)公司發(fā)展中的問(wèn)題，因此，適應(yīng)東道國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化，建立有效的母子公司治理機(jī)制是當(dāng)前跨國(guó)公司發(fā)展的瓶頸.

2 當(dāng)前我國(guó)跨國(guó)公司在治理結(jié)構(gòu)層面上暴露出的問(wèn)題

2.1 對(duì)子公司權(quán)力下放的水準(zhǔn)衡量失當(dāng)

隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)量的增多，對(duì)海外子公司的管控出現(xiàn)兩個(gè)極端.一個(gè)是采用過(guò)去的大工廠式集中監(jiān)管的方式，把子公司當(dāng)作單個(gè)企業(yè)來(lái)對(duì)待，將生產(chǎn)和銷(xiāo)售納入統(tǒng)一的監(jiān)管，限制了子公司在東道國(guó)的靈活經(jīng)營(yíng)，子公司的某些獨(dú)立性喪失.另一個(gè)極端是采取“放羊式”管理，這時(shí)的子公司擁有了高度的獨(dú)立權(quán)，可以自行發(fā)展與東道國(guó)的關(guān)系，在海外自行開(kāi)展談判和協(xié)商，而這時(shí)的母公司對(duì)子公司的管理處于力不從心的被動(dòng)局面.一些發(fā)展程度較高的子公司甚至與母公司建立了競(jìng)爭(zhēng)和事業(yè)伙伴關(guān)系，另外子公司的高度獨(dú)立權(quán)又加大了母子治理結(jié)構(gòu)中的信息不對(duì)稱(chēng)性，再加上母公司一般遠(yuǎn)在國(guó)內(nèi)，缺乏必要的監(jiān)督機(jī)制，子公司容易出現(xiàn)機(jī)會(huì)主義傾向，嚴(yán)重削弱了整個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力.

2.2 缺乏對(duì)綜合信息平臺(tái)建設(shè)的投入力度

我國(guó)跨國(guó)公司處于幼年時(shí)期，因此在綜合信息平臺(tái)建設(shè)方面遜色于國(guó)外.再加上我國(guó)的跨國(guó)公司母公司一般都設(shè)置在國(guó)內(nèi)，對(duì)海外子公司的發(fā)展水平和東道國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)和文化等因素不能了如指掌，在子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)中對(duì)其資金使用、雇員狀況、對(duì)外擔(dān)保等核心流程的把控不可能面面俱到，這就造成對(duì)子公司的信息掌握不夠全面和徹底，也容易造成母公司戰(zhàn)略上的失誤.所以完善的綜合信息平臺(tái)建設(shè)就成為當(dāng)務(wù)之急，這樣一方面，母子公司之間可以更好的做到良性互動(dòng)，另外一方面也有利于母公司對(duì)子公司的監(jiān)督和管理，在制定區(qū)域戰(zhàn)略時(shí)也更為科學(xué).然而，我國(guó)跨國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)中對(duì)綜合信息平臺(tái)投入較少，相比于歐美發(fā)達(dá)跨國(guó)公司，如卡夫、雀巢及希爾斯?羅巴克等，它們對(duì)綜合信息平臺(tái)建設(shè)寄予厚望，不惜花費(fèi)重金投入建設(shè).而在我國(guó)跨國(guó)公司對(duì)這方面投入的力度非常有限，信息平臺(tái)建設(shè)還是主要依賴(lài)于運(yùn)輸公司、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)或政府，這種情況與國(guó)外大相徑庭.

2.3 缺乏良好的傳導(dǎo)機(jī)制

從幼年一路走來(lái)的跨國(guó)公司逐漸趨于成熟，內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)也在不斷改變.適應(yīng)跨國(guó)公司的發(fā)展，治理結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了調(diào)整和改革.分別是：國(guó)際部結(jié)構(gòu)、混合結(jié)構(gòu)以及后期大部分跨國(guó)公司采用的矩陣結(jié)構(gòu).跨國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的這種委托—代理關(guān)系也進(jìn)行了部分轉(zhuǎn)變：

國(guó)際部結(jié)構(gòu)：集團(tuán)總部—總部執(zhí)行部門(mén)—海外總經(jīng)理—東道國(guó)A總經(jīng)理

混合結(jié)構(gòu)：集團(tuán)總部—執(zhí)行部門(mén)—負(fù)責(zé)產(chǎn)品A的總經(jīng)理—再次聘任在A國(guó)負(fù)責(zé)投資部門(mén)的總經(jīng)理

矩陣結(jié)構(gòu)：集團(tuán)總部—執(zhí)行部門(mén)—東道國(guó)B區(qū)總經(jīng)理—B國(guó)投資部門(mén)總經(jīng)理—再次聘任具體負(fù)責(zé)產(chǎn)品的經(jīng)理

分析上述的代理鏈條，不難發(fā)現(xiàn)，鏈條的不斷延伸無(wú)形中加大了母公司監(jiān)督子公司的難度.母公司一般深處于國(guó)內(nèi)，而子公司分散在世界各地，如果這時(shí)子公司所在的東道國(guó)的資本市場(chǎng)欠發(fā)達(dá)，子公司的經(jīng)營(yíng)能力就不能達(dá)到充分的發(fā)揮.這就需要建立良好的傳導(dǎo)機(jī)制，單一的代理鏈條中，由于層級(jí)較少，機(jī)制傳播的阻力較小，因此公司的經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略得到很好的傳達(dá)，公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)比較容易實(shí)現(xiàn).復(fù)雜代理鏈條中，由于層級(jí)較多，信息傳導(dǎo)過(guò)程中容易產(chǎn)生誤解和混亂，重疊職責(zé)引起責(zé)任的喪失，機(jī)制的傳導(dǎo)能力是在逐漸減弱的，信息披露不完善，扭曲了經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制.信息的不對(duì)稱(chēng)性使得所有者無(wú)法全面衡量經(jīng)理人的努力程度和才能也就無(wú)法制定準(zhǔn)確的薪酬獎(jiǎng)懲制度.因此除了要盡量做到代理層級(jí)的最少外，我們還需要合理運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制充分調(diào)動(dòng)每一層級(jí)人員的積極性，敦促他們充分的行使權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)，最大限度的傳導(dǎo)上一級(jí)的命令指標(biāo)等，從而達(dá)到母公司有效監(jiān)督子公司的目的.

2.4 對(duì)子公司的戰(zhàn)略角色定位失當(dāng)

從表1計(jì)算結(jié)果可以看出，由于在第9節(jié)段增加主動(dòng)臨時(shí)橫撐可以有效的索塔根部應(yīng)力，且塔梁異布置施工相對(duì)于同步施工在進(jìn)度、安全上都有明顯優(yōu)勢(shì)，所以最終確定方案為塔梁異步施工，且在第9節(jié)段設(shè)置主動(dòng)臨時(shí)橫撐。

對(duì)子公司戰(zhàn)略角色的合理定位也是跨國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)中的重要環(huán)節(jié).由于子公司職能和作用的不同，母公司應(yīng)該根據(jù)子公司的能力和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的重要性劃分子公司不同的類(lèi)型.但是，目前在我國(guó)跨國(guó)公司中并沒(méi)有將子公司劃分不同的類(lèi)型制定不同的戰(zhàn)略.母公司以一種相同的方式管理子公司，母公司對(duì)子公司的管控更多的表現(xiàn)為一種指示，忽視了子公司自身的權(quán)利.子公司不具有思想上的獨(dú)立性，子公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)大多沒(méi)有根據(jù)東道國(guó)的環(huán)境進(jìn)行調(diào)整，僅僅是母公司治理結(jié)構(gòu)的一種附加和延伸.

3 針對(duì)當(dāng)前我國(guó)跨國(guó)公司治理中暴露的問(wèn)題的相應(yīng)措施

近年來(lái)，我國(guó)跨國(guó)公司開(kāi)展國(guó)際經(jīng)營(yíng)如火如荼，但大多處于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段，管理經(jīng)驗(yàn)不足.因此完善母子公司治理結(jié)構(gòu)一直是學(xué)界研究的主要方向之一.本文提出以下建議.

3.1 對(duì)子公司科學(xué)合理的戰(zhàn)略定位

要根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略建設(shè)管控模式.子公司之間有很大的差別，要結(jié)合它們的實(shí)際情況實(shí)行有差別的管控模式充分發(fā)揮它們的潛力.如：依據(jù)子公司的發(fā)展水平和經(jīng)營(yíng)能力并且綜合考慮東道國(guó)市場(chǎng)的地位，把子公司分為這幾種類(lèi)型：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者——能夠獨(dú)當(dāng)一面，貢獻(xiàn)者——對(duì)母公司的戰(zhàn)略貫徹度比較高，執(zhí)行者——對(duì)母公司的發(fā)展戰(zhàn)略依存度比較高，以及黑洞；從與母公司的一體化程度及當(dāng)?shù)鼗潭冉嵌瓤紤]，又包括以下三種類(lèi)型：接受型、積極型和自主型；根據(jù)子公司在東道國(guó)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)差別又可以把它們定型為：微型復(fù)制品型、產(chǎn)品專(zhuān)家型、合理化生產(chǎn)型、戰(zhàn)略獨(dú)立型和銷(xiāo)售衛(wèi)星型.要根據(jù)子公司的實(shí)際情況綜合權(quán)衡，不斷修正，確保子公司的發(fā)展方向與母公司的發(fā)展目標(biāo)相一致.

作為跨國(guó)公司體系的旗艦?zāi)腹疽邆涿翡J的經(jīng)濟(jì)洞察力和市場(chǎng)識(shí)別力.運(yùn)用行業(yè)專(zhuān)屬知識(shí)判斷子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并作出反應(yīng)，對(duì)投資結(jié)構(gòu)作出調(diào)整.母公司的管理者和決策者要轉(zhuǎn)變觀念，讓有國(guó)際化視野和戰(zhàn)略的人才制定方針，實(shí)施國(guó)際化方案.如：出于適應(yīng)東道國(guó)的環(huán)境的需要，子公司聘用東管和員工，面向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，生產(chǎn)適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品.可以使公司戰(zhàn)略本土化和增加經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略視角.

3.2 對(duì)子公司適當(dāng)?shù)姆艡?quán)

市場(chǎng)和環(huán)境的差異，使得海外子公司之間往往能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的互補(bǔ).這就需要母公司協(xié)調(diào)和推進(jìn)這種合作共贏戰(zhàn)略.根據(jù)資源在內(nèi)部轉(zhuǎn)移和積累的需要，制定子公司不同的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo).

隨著子公司的發(fā)展，母公司應(yīng)該將主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)權(quán)有選擇性的逐步下放，使子公司可以根據(jù)東道國(guó)的環(huán)境和自身基礎(chǔ)，結(jié)合母公司的發(fā)展方向，制定自身的近、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略.下放權(quán)力要考慮到：全球競(jìng)爭(zhēng)者、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、顧客全球化、同質(zhì)化需求、降低運(yùn)輸和溝通成本.考慮到子公司所在東道國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境：地區(qū)保護(hù)主義、貿(mào)易壁壘、東道國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者、本土需求、文化差異等.對(duì)發(fā)展程度不同的子公司要做到因地制宜，做到放權(quán)的程度不同，以達(dá)到提高整體效益的目標(biāo).如果子公司自身資源比較豐沛，可以適當(dāng)考慮較大程度的放權(quán).信息技術(shù)的更新?lián)Q代，促使柔性應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的個(gè)性化需求成為企業(yè)生存的必須，同時(shí)也為子公司更好的行駛自主權(quán)提供了技術(shù)支持.子公司在網(wǎng)絡(luò)中的中心化水平較高時(shí)，本身的協(xié)調(diào)和控制能力就會(huì)提高，對(duì)它較高程度的放權(quán)有利于集團(tuán)整體業(yè)績(jī)的提升.對(duì)子公司適當(dāng)權(quán)利的下放也有利于子公司發(fā)展的本土化，內(nèi)部的治理及人員的選聘也必須逐步當(dāng)?shù)鼗?

3.3 對(duì)子公司建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制

完善經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制，并輔之以行之有效的措施.具體指對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募?lì)，主要指報(bào)酬激勵(lì)，在一些條件適合的公司可以允許部分高層人員享有持股權(quán)，利用職工持股、海內(nèi)外機(jī)構(gòu)投資者持股等形式增加流通股股權(quán)比例，增加股權(quán)結(jié)構(gòu)的約束力量.促使經(jīng)理人以企業(yè)效率最優(yōu)化為經(jīng)營(yíng)行為的指南.外派人員的工資薪酬要基于所在子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及經(jīng)濟(jì)水平、物價(jià)指數(shù)、工資水平等來(lái)確定.對(duì)不同子公司制定不同的津貼政策，建立合理的獎(jiǎng)勵(lì)、延長(zhǎng)駐外管理人員休假時(shí)間、提高晉升機(jī)會(huì)等.

中國(guó)目前尚未建立比較完善的資本市場(chǎng)，但可通過(guò)“年薪制”、“全員持股”、“股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)”等途經(jīng)，進(jìn)而探索長(zhǎng)期激勵(lì)性的措施——薪酬制，逐步形成以戰(zhàn)略目標(biāo)為指引的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)決策領(lǐng)導(dǎo)的考核要更注重結(jié)果指標(biāo)，但對(duì)中層及基層管理人的考核我們要注重其行為過(guò)程，而對(duì)于實(shí)際操作的工作人員要關(guān)注量化指標(biāo).以財(cái)務(wù)數(shù)值為基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)?shù)貭顩r和發(fā)展階段，制定科學(xué)、統(tǒng)一的評(píng)價(jià)體系，對(duì)不稱(chēng)職的海外子公司管理人員要及時(shí)予以批評(píng)和更換.激勵(lì)和監(jiān)督實(shí)際上是相輔相成，在不同的方向上有著不同的作用又相互關(guān)聯(lián)，要有可觀的回報(bào)使得高層經(jīng)理人員愿意付出自己所有的努力；玩忽職守的人被及時(shí)的淘汰.

3.4 建立效率高、協(xié)作好的公司信息化管理平臺(tái)

要將信息的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)功能延伸至需求計(jì)劃、管理掌控、策略分析等方面，并對(duì)母子企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行完善，在ERP和EAS系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上建立統(tǒng)一的信息調(diào)度平臺(tái).以科學(xué)、合理、實(shí)時(shí)、全面、便捷與一體的現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)支撐我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的信息傳遞.在整個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行觀測(cè)、維護(hù)與及時(shí)的反饋.如:定期派遣國(guó)內(nèi)的高層管理和決策者赴子公司考察，提高決策的科學(xué)度和準(zhǔn)確性.如：根據(jù)某子公司在非洲市場(chǎng)業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展的需要和非洲勞動(dòng)力價(jià)格較低的優(yōu)勢(shì)適當(dāng)?shù)脑黾訉?duì)當(dāng)?shù)厝藛T的選聘以減少經(jīng)營(yíng)成本.跨國(guó)公司適應(yīng)外部環(huán)境變化，充分利用外部環(huán)境的機(jī)遇，搜集各種信息，及時(shí)做出反應(yīng).

3.5 加快建立完善的經(jīng)理人市場(chǎng)

完善對(duì)經(jīng)理人的考核機(jī)制，將在世界上著名大公司應(yīng)用的EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)普及到我國(guó)跨國(guó)公司的治理中.將EVA與薪酬掛鉤，并將增加值的一部分返還給管理者和員工，增加他們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與失敗的關(guān)注度.引入EVA指標(biāo)對(duì)各級(jí)跨國(guó)公司進(jìn)行考核，減少內(nèi)部人控制現(xiàn)象.

3.6 加大政府的監(jiān)管和扶持力度

3.6.1 制定對(duì)外投資的保險(xiǎn)制度并逐步完善.在制定我國(guó)對(duì)外投資保險(xiǎn)制度等方面，我國(guó)政府必須起到關(guān)鍵性作用.要使保險(xiǎn)審批與公司對(duì)外投資的主管審批部門(mén)的審批活動(dòng)相關(guān)聯(lián).在政策引導(dǎo)方面更好的推進(jìn)跨國(guó)公司的整體發(fā)展進(jìn)程.另外還可以鼓勵(lì)與引導(dǎo)一些實(shí)力不錯(cuò)的保險(xiǎn)公司和商業(yè)銀行設(shè)立專(zhuān)門(mén)的對(duì)口服務(wù)部門(mén)，分擔(dān)我國(guó)企業(yè)的涉外保險(xiǎn)業(yè)務(wù).

3.6.2 加強(qiáng)我國(guó)跨國(guó)公司的服務(wù)系統(tǒng)建設(shè).推動(dòng)和鼓勵(lì)有實(shí)力的國(guó)內(nèi)銀行走出國(guó)門(mén)，在重點(diǎn)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，搞好海外網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，為我國(guó)跨國(guó)公司提供相關(guān)的融資、流動(dòng)資金貸款等方面的支持.

3.6.3 健全我國(guó)跨國(guó)公司的管理制度.改革目前的多頭管理，權(quán)責(zé)失衡現(xiàn)狀，把相關(guān)的審批權(quán)力和監(jiān)管責(zé)任集中于單一的部門(mén)統(tǒng)一負(fù)責(zé).對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的事前審批應(yīng)該逐步放寬，把重點(diǎn)放在事后監(jiān)督上.建立一個(gè)被國(guó)務(wù)院直屬的相關(guān)機(jī)構(gòu)，對(duì)相關(guān)部門(mén)政策的制定與其職能的規(guī)劃進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，以防止出現(xiàn)不同部門(mén)的政策的交叉.加強(qiáng)我國(guó)跨國(guó)公司的事后監(jiān)管體系建設(shè)，首先，要繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)海外機(jī)構(gòu)的年度審計(jì)工作，包括：當(dāng)年的財(cái)務(wù)狀況、重大投資活動(dòng)、國(guó)內(nèi)母公司的確認(rèn)函等.其次，建立一個(gè)關(guān)于我國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的信息數(shù)據(jù)庫(kù)，一可以有利于政府的監(jiān)管活動(dòng)，二是對(duì)海外企業(yè)可以發(fā)揮信息咨詢(xún)和服務(wù)功能.

4 結(jié)語(yǔ)

基于上述研究，在分析我國(guó)跨國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)的時(shí)候我們要著眼于現(xiàn)實(shí)國(guó)情及突出問(wèn)題，以及子公司要在貫徹總公司精神的前提之下，慢慢滲入當(dāng)?shù)卦?，這樣有助于子公司在當(dāng)?shù)乜焖俪砷L(zhǎng).雖然我國(guó)的跨國(guó)公司的發(fā)展只有短短幾十年，在這期間取得了一些成果，但是也存在很多問(wèn)題.相信隨著我國(guó)跨國(guó)公司的不斷學(xué)習(xí)和快速成長(zhǎng)，其治理結(jié)構(gòu)將會(huì)日益的完善.沒(méi)有一種模式是萬(wàn)能的，只有從本國(guó)國(guó)情出發(fā)并吸收借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不停的探索、不懈的實(shí)踐、不斷的完善，并從中尋找適合自己的途徑，這才是我國(guó)跨國(guó)公司良性成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在.

〔1〕李文鋒.中國(guó)跨國(guó)公司的現(xiàn)狀、問(wèn)題及對(duì)策[J].改革，2005（2）.

〔2〕刑建國(guó).發(fā)展中國(guó)家國(guó)際直接投資的產(chǎn)業(yè)選擇[J].經(jīng)濟(jì)研究，1997(3).

〔3〕梁能.公司治理結(jié)構(gòu)中國(guó)的實(shí)踐與美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)[J].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2000.

〔4〕王智慧.上市公司治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略績(jī)效研究[M].北京：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2002.

〔5〕陳東.跨國(guó)公司治理中的責(zé)任承擔(dān)機(jī)制[M].廈門(mén)：廈門(mén)大學(xué)出版社，2003.

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