淺談EPC模式下制定核電項目人力資源標(biāo)準(zhǔn)配置以應(yīng)對人力風(fēng)險的思路

于航+潘銳+李小栟

中圖分類號：F241 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）01-000-01

摘要在研究華龍一號EPC模式下建安分包支付風(fēng)險中，項目相關(guān)人力風(fēng)險常常被忽略。本文從歷史數(shù)據(jù)、制定基準(zhǔn)、參考原則、技術(shù)分析維度梳理項目人力資源標(biāo)準(zhǔn)配置的制定思路，希望以此應(yīng)對人力風(fēng)險，具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞 核電項目 人力資源 配置

在研究華龍一號EPC模式下建安分包支付風(fēng)險中，項目建安分包管理人力風(fēng)險易被忽視。由點及面，隨著核電EPC模式的廣泛應(yīng)用及國內(nèi)核電工程建設(shè)多基地、多機型發(fā)展，項目人力資源風(fēng)險逐漸顯現(xiàn)。一方面，各項目部出于自身管理需要，可能夸大人力需求，造成人力成本超支。另一方面，多項目連續(xù)建設(shè)，可能出現(xiàn)人力資源不足；而如果盲目擴招，可能在項目開工不連續(xù)的情況下，導(dǎo)致人力儲備過量或技術(shù)人才流失等風(fēng)險。

為應(yīng)對人力風(fēng)險，制定核電總承包項目人力資源標(biāo)準(zhǔn)配置（以下簡稱人力標(biāo)配）勢在必行。人力標(biāo)配規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)化項目全周期人力，有利于提升人力配置效率，加強人力成本控制，為項目全面預(yù)算管理奠定人力配置數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，適應(yīng)核電新機型、新項目的人力需求。制定人力標(biāo)配涉及面廣，以下從幾方面淺談制定的思路。

一、歷史數(shù)據(jù)

制定人力標(biāo)配應(yīng)建立在對國內(nèi)已建成核電項目人力資源配置歷史數(shù)據(jù)的分析基礎(chǔ)上。目前，國內(nèi)M310機型項目福清1、2號機組，方家山1、2號機組等雙機組項目已經(jīng)臨時驗收，其項目部人力配置歷史數(shù)據(jù)完備，包括核電項目全周期各個里程碑節(jié)點人力配置，各領(lǐng)域設(shè)計、采購、施工、調(diào)試人員數(shù)量及崗位數(shù)據(jù)。分析歷史數(shù)據(jù)，對制定華龍一號機型、AP1000機型人力標(biāo)配有重要意義。

二、制定基準(zhǔn)

（一）組織基準(zhǔn)

項目前后臺運作模式、項目組織機構(gòu)及職能職責(zé)對人力配置均有影響。人力標(biāo)配應(yīng)細化到項目部內(nèi)設(shè)機構(gòu)及崗位，因此必須基于標(biāo)準(zhǔn)的項目部組織機構(gòu)制定。且項目部組織機構(gòu)的職能職責(zé)體現(xiàn)了項目管理深度，影響人力配置。舉例來說，一般總承包項目部項目控制部門管理至項目二級進度計劃，某些情況下，如承包商管理成熟度低，為控制項目工期，總承包項目部會介入到三級進度計劃的管理層面，無疑會對項目控制人員的投入產(chǎn)生影響。

（二）進度基準(zhǔn)

在制定人力標(biāo)配時，一般應(yīng)以合同工期作為進度基準(zhǔn)。M310雙機組按照單機組合同工期60個月，兩堆間隔10個月進行工期計算，F(xiàn)CD（核島第一罐砼）到臨時驗收60個月，總工期70個月。華龍一號機型雙機組核電項目按照單機組工期62個月，兩堆間隔10個月進行工期計算，F(xiàn)CD到臨時驗收62個月，總工期72個月。

考慮項目部應(yīng)在FCD前投入人力進行項目前期工作；臨時驗收后，項目部仍需投入合同、文檔等人力進行工程遺留項消除、文檔、商務(wù)工作，人力標(biāo)配應(yīng)以1號機組FCD作為時間原點，覆蓋FCD-18（月）到FCD+（總工期+12）時間段。

（三）人員范疇

在制定人力標(biāo)配時，應(yīng)清晰說明人員范疇。項目前后臺運作模式下，人力標(biāo)配一般僅包括項目前臺項目部人員，不含項目后臺業(yè)務(wù)板塊、職能部門為項目服務(wù)的人員。人力標(biāo)配一般不含倉庫庫工、起重司索、庫區(qū)保安、駕駛員、食堂人員、后勤服務(wù)員、安全保衛(wèi)等非管理人員。如基于項目文檔與倉儲業(yè)務(wù)外包模式，人力標(biāo)配應(yīng)包含項目部自有的文檔管理與倉儲管理人員，外包人員是否包括應(yīng)清晰說明。是否包括項目調(diào)試人員及監(jiān)理人員應(yīng)予以說明。

三、參考原則

（一）人力資源管理規(guī)定

一般情況下，核電總包方對項目部內(nèi)設(shè)機構(gòu)職級設(shè)置有相關(guān)管理規(guī)定。以項目部下設(shè)處、處下設(shè)科的內(nèi)設(shè)機構(gòu)為例：處室人員小于15人，僅可設(shè)置處長/副處長1名；小于30人，可設(shè)置2名；小于40人，可設(shè)置3名；大于等于40人，可設(shè)置4名?？剖胰藛T小于10人，僅可設(shè)置科長/副科長1名；大于等于10人，科長/副科長可設(shè)置為科室人員20%。

（二）項目部與施工方工程管理人員數(shù)量比適中原則

為提升總承包方管理效率，除核電項目前期及尾聲，項目部工程管理人員與施工方工程管理人員數(shù)量比例應(yīng)控制在1：3-1：5之間。項目部工程管理人員指與工程設(shè)計、采購、合同、項目控制、質(zhì)量管理、安全管理等直接相關(guān)的管理人員。

四、技術(shù)分析

（一）機型差異

不同機型設(shè)計固有差異性對項目人力投入有一定影響。以華龍一號與M310機型為例，設(shè)計固有差異性在施工方面體現(xiàn)在工程量增大，施工強度和復(fù)雜程度增大。土建階段，華龍一號雙堆核島混凝土施工量增大，筏基、底部及錐鋼襯里施工面積增大；反應(yīng)堆廠房、電氣廠房、燃料廠房增加了抗大飛機外殼，受其制約土建工期延長，房間移交滯后。安裝階段，華龍一號機型工程量增大，主回路安裝難度增加，系統(tǒng)量增大，增加了雙層安全殼環(huán)區(qū)，管道長度增加，施工強度增大。調(diào)試階段，試驗驗證工作量增大，準(zhǔn)備和實施難度加大。這些因素均會對人力投入產(chǎn)生影響。

（二）技術(shù)不成熟

在制定人力標(biāo)配時要考慮技術(shù)成熟度的影響。M310機型技術(shù)成熟，且已有完工機組經(jīng)驗可參考；華龍一號技術(shù)不成熟。技術(shù)不成熟的影響體現(xiàn)在設(shè)計、采購方面。設(shè)計方面，核島科研設(shè)計難度和工作量大幅度增加，設(shè)計出圖不連續(xù)、滯后，設(shè)計變更多，易出現(xiàn)對現(xiàn)場施工影響較大的設(shè)計變更，需項目部投入人力，加大協(xié)調(diào)力度。采購方面，設(shè)備采購難度和風(fēng)險加大，大宗材料增補數(shù)量大，對管道預(yù)制、安裝等產(chǎn)生不利影響。這均需要項目部配備充足人力提前梳理先決條件，及時協(xié)調(diào)溝通，降低風(fēng)險。

五、結(jié)語

制定核電總承包項目人力資源標(biāo)準(zhǔn)配置意義重大，本文以分析已完工項目歷史數(shù)據(jù)開始，分析了組織基準(zhǔn)、進度基準(zhǔn)、人員范疇、人力資源管理規(guī)定、項目部與施工方工程管理人員數(shù)量比適中原則、機型差異、技術(shù)不成熟等方面對人力配置的影響，希望有借鑒意義。