集團企業(yè)ERP實施的風(fēng)險隱患及其控制方法

劉雪香++程金強++趙健

摘 要：企業(yè)發(fā)展到一定程度必然要實施ERP系統(tǒng)，然而由于國內(nèi)的軟件成熟度及實施能力不足，目前ERP實施成功率比較低，深究其原因，主要是對ERP實施的風(fēng)險認識不足，防控不到位造成的。本文從項目管理角度對集團企業(yè)ERP實施的風(fēng)險隱患進行了分解剖析，試圖讓讀者對ERP實施的風(fēng)險有一個宏觀的認識，并針對這些風(fēng)險提出了幾點非常有實踐意義的應(yīng)對對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；ERP實施；風(fēng)險；控制

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）03-0231-02

1 研究背景

ERP系統(tǒng)實施作為企業(yè)信息化發(fā)展的必經(jīng)階段，從目前來看，國內(nèi)企業(yè)ERP實施成功率不超過30%，通過ERP項目實施經(jīng)驗及相關(guān)報告來看，不外乎有以下幾個重要原因：

一是ERP項目投資大，實施周期長，短時間內(nèi)難見實施效果，從而影響到?jīng)Q策者的信心和判斷；二是ERP實施過程會涉及到多個甚至全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以及多個部門協(xié)同工作，需要協(xié)調(diào)同步的因素點太多，稍有不順則實施阻力巨大[1]；三是ERP系統(tǒng)邏輯復(fù)雜，涉及ERP原理、數(shù)據(jù)庫、軟件開發(fā)及測試、財務(wù)會計等專業(yè)，因此需要專業(yè)的IT技術(shù)團隊，且人才培養(yǎng)周期長；四是不同的企業(yè)管理需求不同，即使同一企業(yè)，其管理需求也是不斷發(fā)展變化的，ERP的固定流程無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，必須要求系統(tǒng)具有可擴展性，而這本身就是極具難度的；五是上線所要求基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性無法保證，垃圾數(shù)據(jù)進垃圾數(shù)據(jù)出，影響到后續(xù)的一系列實施工作。

國外學(xué)者普遍認為，ERP實施最大的挑戰(zhàn)不是技術(shù)問題，而是項目管理問題。比如S.W.Han提出的通過提高人員素質(zhì)、技術(shù)支持、流程再造等來提高實施成功率[2]，Wright等人分析了ERP實施過程的流程風(fēng)險、決策風(fēng)險、人員風(fēng)險、組織風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險等，并給出了相應(yīng)的識別和評價方法[3]。由此可見，國外對ERP實施的風(fēng)險認知水平較高，分析比較系統(tǒng)全面。而國內(nèi)的相關(guān)研究起步較晚，未形成體系上的風(fēng)險模型構(gòu)建及其專業(yè)的解決方案，ERP實施完全靠臨時的項目團隊推動，局限性及風(fēng)險性太大。

因此，筆者借助多年的ERP項目實施咨詢經(jīng)驗，從項目管理角度對集團企業(yè)ERP實施的風(fēng)險隱患進行了分析，試圖讓讀者對ERP實施的風(fēng)險有一個宏觀的認識，并針對這些風(fēng)險提出了幾點非常有實踐意義的應(yīng)對對策，為保證項目的成功推行，起著至關(guān)重要的作用。

2 集團企業(yè)ERP實施的風(fēng)險分析

2.1 范圍管理

企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r及可預(yù)計的未來發(fā)展規(guī)模，來決定ERP項目的實施范圍，切莫盲目跟風(fēng)，追求系統(tǒng)大而全，技術(shù)架構(gòu)先進或者硬件配置超前。這樣不僅浪費了財力、物力，而且復(fù)雜的ERP系統(tǒng)實施，是按照節(jié)點有步驟的分模塊、分組織開展的，如果范圍過大，會失去重心，容易造成疲勞戰(zhàn)術(shù)，短時期難見效果，這對項目的實施非常不利。

2.2 時間管理

確定合理的上線時間，以此目標(biāo)倒推項目主計劃甘特圖，定義清楚里程碑式的節(jié)點，進行WBS工作結(jié)構(gòu)分解，主計劃展開為具體的活動，然后整個實施團隊協(xié)同工作，這是最快捷高效的項目時間管理方法。如果沒有做好時間管理，工作定義不清楚，節(jié)點不明確，會造成項目進展拖泥帶水，團隊形不成合力，不知道該何時發(fā)力如何發(fā)力，造成項目實施陷入進退兩難的境地。

2.3 成本管理

企業(yè)上ERP系統(tǒng)是一項長期的投資，首先它不像硬件一樣屬于一次性的購入過程，而是伴隨企業(yè)發(fā)展，不斷投入并完善的過程。企業(yè)一旦確定上ERP后，除了上線之初一次性采購必要的硬件和軟件，還有后期運維階段的維護和服務(wù)費，這是一項常年的投入，而且由此而引發(fā)的對企業(yè)整體人員基本素質(zhì)提高的要求，更是一個長期的培訓(xùn)過程。如果ERP系統(tǒng)成熟度不夠，中國大陸實施成功案例不多，或者系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)過于超前，都會增加系統(tǒng)的軟硬件成本，尤其是人力成本，必須引起足夠的重視[4]。

2.4 質(zhì)量管理

對于項目一開始所制定的ERP項目實施主計劃中明確的里程碑，重要項目驗收節(jié)點事件，必須嚴格保證交付，切不可蒙混過關(guān)。因為復(fù)雜的ERP系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)是前后關(guān)聯(lián)，相互勾稽的，如果前面環(huán)節(jié)邏輯不合理或數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，勢必造成后面流程產(chǎn)生的數(shù)據(jù)更加混亂，一但這樣的系統(tǒng)導(dǎo)入生產(chǎn)數(shù)據(jù)，后果不堪設(shè)想。

2.5 風(fēng)險管理

ERP項目實施前，充分認識到可能遇到的風(fēng)險隱患，擬定每種風(fēng)險發(fā)生時的應(yīng)對策略，作為項目管理，要求盡可能避免風(fēng)險的發(fā)生。項目經(jīng)理要從項目的啟動過程、計劃過程、實施過程、執(zhí)行過程、收尾過程中進行階段管控，保證每一個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵事項得到充分的理解，貫徹，執(zhí)行。

2.6 人力資源管理

為了保證ERP系統(tǒng)成功上線，人力資源管理的好壞會至關(guān)重要。首先是需要建立一支技術(shù)能力足夠支撐系統(tǒng)順暢運行的IT團隊，包括上線時期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理導(dǎo)入、模塊仿真測試、終端用戶培訓(xùn)、后期的二次開發(fā)等等，都是依靠IT團隊的持續(xù)不懈的努力；其次是對IT團隊的分工進行明確定義，崗位設(shè)計要合理，制定AB角策略，避免人才流動造成項目實施的中斷[5]；再者選定終端種子用戶，通過種子用戶轉(zhuǎn)訓(xùn)的方式，將ERP理念及操作流程向每個分公司傳達，這樣既不會對業(yè)務(wù)開展造成影響，又在分子公司中培養(yǎng)了內(nèi)部講師，一舉兩得。

2.7 溝通管理

包括項目經(jīng)理對領(lǐng)導(dǎo)決策層意圖的領(lǐng)會與執(zhí)行，IT團隊提供的技術(shù)解決方案是否與管理訴求想一致，ERP流程是否符合現(xiàn)有公司的業(yè)務(wù)流程，是夠提高了工作效率，是否提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等等，如果ERP項目實施過程中橫向、縱向溝通，內(nèi)部、外部溝通不順暢，會造成信息傳遞誤差，產(chǎn)生執(zhí)行上的阻力。因此，必須按照組織管理原則進行有效的、及時的溝通，形式不限于例會、周會、月度匯報等形式。

2.8 采購管理

動輒幾百萬，上千萬的ERP項目，涉及到很多方面的軟硬件采購，但計算機技術(shù)發(fā)展日新月異，更新?lián)Q代太快，初期的硬件采購，不可過于超前，不然會大大增加采購成本，可以考慮進行群集配置或者負載均衡。采購計劃的編制，要根據(jù)ERP項目的實施周期進行編制，到了什么階段需要采購什么資源，需要進行計劃管控，切不可一開始就把所有的軟硬件采購回公司，造成限制浪費。

3 集團企業(yè)ERP實施的風(fēng)險控制方法

3.1 企業(yè)認知

ERP軟件的實施，不只是購買一套IT程序那么簡單，而是通過企業(yè)流程再造，構(gòu)建一個更加合理符合行業(yè)最佳實踐的管理方法，使企業(yè)信息資源得到整合，消除了信息孤島，使物流、資金流、信息流、工作流得到有機統(tǒng)一，提升了企業(yè)的核心競爭力。

ERP的實施很大程度上是管理理念的轉(zhuǎn)變，所以需要按照ERP的思想進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、生產(chǎn)經(jīng)營管理模式改革和企業(yè)文化的樹立，應(yīng)當(dāng)意識到改革企業(yè)管理模式的廣度。

3.2 ERP選型

ERP系統(tǒng)的正確選型是ERP系統(tǒng)成功實施的決定因素。系統(tǒng)選型初期，成立內(nèi)部選型小組，首先依據(jù)企業(yè)自身的信息化發(fā)展規(guī)劃及ERP實施的初衷擬定功能清單，然后從軟件公司發(fā)展歷史、產(chǎn)品線、系統(tǒng)架構(gòu)、行業(yè)分布、客戶特點、市場占有率、成熟度、可交付能力進行二維交叉表分析打分。選型不是選最貴、功能最全的，而是選擇對該企業(yè)最為適用的軟件，選擇與企業(yè)管理理念及行業(yè)發(fā)展規(guī)律相容的ERP系統(tǒng)[6]。

3.3 項目經(jīng)理選擇

項目經(jīng)理是整個ERP實施團隊的核心和靈魂，沒有一個優(yōu)秀的、稱職的項目經(jīng)理來統(tǒng)領(lǐng)全局，ERP項目實施將變得舉步維艱。要求ERP項目經(jīng)理具有一定戰(zhàn)略的眼光，熟悉企業(yè)的管理流程尤其是財務(wù)流程，懂得企業(yè)管理，具備豐富的行業(yè)經(jīng)驗，最后就是一定要有計算機技術(shù)。

3.4 管理與技術(shù)分離

ERP實施過程中，軟件系統(tǒng)的實現(xiàn)一定要以技術(shù)為主，管理為輔，切不可本末倒置，畢竟這是一項專業(yè)技術(shù)要求很高的系統(tǒng)工作，高層領(lǐng)導(dǎo)及管理者往往不清楚ERP系統(tǒng)的技術(shù)架構(gòu)，不懂得數(shù)據(jù)庫設(shè)計范式，不能由不懂技術(shù)的管理者來決定系統(tǒng)的技術(shù)實現(xiàn)方向。

3.5 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度

“三分軟件，七分實施，十二分數(shù)據(jù)”，對于靜態(tài)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備，根據(jù)ERP系統(tǒng)需要的期初導(dǎo)入基礎(chǔ)資料清單，確認哪些字段是必須輸入的，哪些字段是對本企業(yè)沒有作用的，不需要維護的，必須要逐個數(shù)據(jù)庫、表、字段進行確認。需要強調(diào)的是，很多ERP項目在實施前會提供很多的EXCEL數(shù)據(jù)文檔，讓客戶進行錄入，然后從后臺等導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫，存在盲目性，客戶準(zhǔn)備了許多數(shù)據(jù)，可實際使用的卻不多，嚴重的影響了客戶的正常工作效率，打擊了團隊的熱情。

對于動態(tài)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備，為了最大化減少企業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)的工作量，最能保證動態(tài)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，規(guī)定一個合理的時間點，對企業(yè)的銷售訂單未收款、未開票或未發(fā)貨信息，采購訂單在途信息，已投產(chǎn)未發(fā)料、完工未入庫信息等進行嚴格的統(tǒng)計在冊，等上線時，進行系統(tǒng)導(dǎo)入或錄入，以便順利的由線下到線上進行過渡[7]。

3.6 執(zhí)行力

確保一把手參與到ERP項目，并且擔(dān)任重要角色。確保項目主計劃具有可執(zhí)行性，每項活動定義清楚明了。指定獎罰分明的項目績效管理制度，并嚴格實施。定期組織召開項目進展匯報列會，對項目遇到的問題進行剖析并提出解決辦法，并落實到具體責(zé)任人身上落實執(zhí)行。形成全面有效的問題管制表模式，對每一個問題進行登記在冊，跟蹤處理。

4 結(jié)語

摒棄舊思想，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，走出認識上的誤區(qū)，有效地管理和控制風(fēng)險是保證ERP系統(tǒng)實施成功的重要環(huán)節(jié)，因此企業(yè)一定要高度重視和充分認識ERP實施中存在的各種風(fēng)險隱患，并針對性尋求應(yīng)對對策，在實施中有效地減少、降低和控制風(fēng)險，確保企業(yè)利益最大化。當(dāng)然，ERP系統(tǒng)成功上線并不是結(jié)束，而是剛剛開始，比如如何繼續(xù)完善ERP運維體系建設(shè)，如何確保ERP系統(tǒng)安全順暢運行，如何優(yōu)化ERP系統(tǒng)高級功能的開發(fā)與應(yīng)用等。

參考文獻

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