風控成就未來 穩(wěn)健創(chuàng)造價值
——新常態(tài)下國內銀行風險與內控管理的思考

王勇杰

（寧波銀行股份有限公司，浙江寧波315100）

經(jīng)濟管理

風控成就未來 穩(wěn)健創(chuàng)造價值
——新常態(tài)下國內銀行風險與內控管理的思考

王勇杰

（寧波銀行股份有限公司，浙江寧波315100）

健全的風險與內控管理措施是銀行有效防范和化解金融風險、保障資金安全、維護金融穩(wěn)定的重要手段。文中對銀行風險管理的現(xiàn)狀與問題進行分析，總結了提升風險管理與內部控制水準的五個基本點，不斷增強風險管理的針對性、可行性和落地性。

銀行管理；風險控制；制度措施；穩(wěn)健經(jīng)營

銀行作為金融領域的重要媒介，發(fā)揮著經(jīng)濟中樞的重要功能。隨著技術更迭和業(yè)務創(chuàng)新，以及共享經(jīng)濟的步伐加快，銀行風險控制管理需要與時俱進，增強抗風險能力，未雨綢繆，消除潛在風險因素，確保穩(wěn)健發(fā)展。

一、銀行風險管理現(xiàn)狀

銀行風險是指在經(jīng)營過程中由于各種不確定因素而導致經(jīng)濟損失的可能性，包括信用風險、市場風險、利率風險、流動性風險、操作風險等八個方面[作者簡介：王勇杰（1972-），男，寧波銀行股份有限公司副行長。

《我國商業(yè)銀行風險管理現(xiàn)狀分析及對策》，劉萌飛，管理縱橫，2014年]。具體到國內銀行所處階段，風險主要呈現(xiàn)出兩大特性。

一是本源性。銀行經(jīng)營的本質，就是經(jīng)營風險，核心是在風險和收益之間尋求最佳平衡。不管是傳統(tǒng)的存貸匯業(yè)務，還是投行、托管、金融市場等中間業(yè)務，銀行都承受著多種風險考驗。巴林銀行的倒閉案例說明：市場風險和操作風險的管理缺位是導致其災難性結局的根本原因。上世紀90年代海南發(fā)展銀行的關閉事件中，海南房地產(chǎn)泡沫破滅帶來的大量不良資產(chǎn)是壓跨其的最重一根稻草，其實質是銀行信用風險管理要求沒有得到真正的落地執(zhí)行。

二是復雜性。其一，從傳統(tǒng)信用風險向創(chuàng)新業(yè)務風險蔓延，如銀行將自有或理財資金通過非標形式，投向房地產(chǎn)和地方政府融資平臺，給股票市場配資，以及委外方式投資債券，本質是犧牲利率風險、流動風險和信用風險[《銀行同業(yè)業(yè)務去杠桿》，王劍，中國金融，2017年]；其二，從操作風險向員工道德風險和案件風險擴散，商業(yè)銀行發(fā)生的案件存在向多人合伙、內外勾結、借助新技術的方向演變，成為對銀行傷害最大的風險之一。

二、銀行風險產(chǎn)生的原因

銀行風險的產(chǎn)生，受外部環(huán)境影響較大，更與銀行內部管理息息相關，也是銀行從業(yè)人員專業(yè)能力和內控執(zhí)行力的重要體現(xiàn)。

一是應對宏觀環(huán)境變化的能力比較薄弱。如信用風險，中國進入增速換檔和結構轉型升級期，GDP增速從2010年的10.6%回落到2016年的6.7%，對一批產(chǎn)能過剩、落后行業(yè)的關停并轉，不少銀行沒有適應市場環(huán)境的快速轉變，經(jīng)營模式和授信政策沒有及時修改和完善，以致在中部和東北等經(jīng)濟調整的重點區(qū)域，不良資產(chǎn)余額和不良率呈現(xiàn)雙升態(tài)勢，不少省份不良率在3%以上。這類現(xiàn)象出現(xiàn)，內在原因是銀行風險管理缺乏前瞻性，對宏觀環(huán)境的變化反應滯后。

二是內控機制建設的力度不足。尤其是一些非標準化的創(chuàng)新型業(yè)務、受市場和利率波動影響大的業(yè)務，國內銀行與發(fā)達國家銀行在機制建設上的差距明顯。如具有高杠桿率的表外業(yè)務，國內銀行不要求反應在資產(chǎn)負債表上，表內不能看到交易盈虧。但是巴塞爾委員會認為，銀行應該向其財務報表的使用者提供衍生產(chǎn)品、非標等交易活動的清晰動向。新加坡更是以《銀行法》的硬性規(guī)范，要求銀行披露表外業(yè)務的盈虧情況、風險衡量方法和管理體系[《銀行表外業(yè)務監(jiān)管的國際經(jīng)驗》，張俊清，王佃凱，銀行家，2017年2月]。

三是組織管理架構不夠優(yōu)化。我國銀行組織架構是總行-分行-支行-二級支行，多層的管理架構直接拉長了管理鏈條，使得銀行的信息傳導不夠及時和精準，總分支行之間信息不對稱，弱化上級機構對下級機構的監(jiān)控能力，而且讓處在基層的銀行管理者權限過于集中，導致內部控制失靈，近年發(fā)生的案件風險和操作風險就是佐證，如有支行行長多次取走該行存管的銀行承兌匯票，這種明顯的違法違規(guī)行為，卻直到案發(fā)前仍暢通無阻[《商業(yè)銀行內部控制缺失與完善建議》，車宣臣，會計之友，2015年]。

四是風險管理工具的應用不夠充分。作為國際公認的銀行內控標本的巴塞爾協(xié)議，在國內銀行的使用，局限在國有大行、部分股份制銀行和個別城商行，而絕大多數(shù)銀行仍然是依賴業(yè)務人員的經(jīng)驗識別風險，對各類建模的應用缺乏實際行動。雖然“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來的技術創(chuàng)新和數(shù)據(jù)整合能有效避免信息不對稱的限制，但部分銀行沒有跟上技術革新步伐，風險管理工具的運用不足和陳舊，使得風險防范缺乏主動性和預見性，弱化了預警管理的能力。

三、銀行風險與內控管理水準提升的路徑

盡管銀行風險是基于各種不確定因素的影響產(chǎn)生的，但是風險可以在出現(xiàn)之前進行有效識別、預測和控制，從而規(guī)避風險、分散風險[《經(jīng)濟周期波動與銀行風險控制》，劉先，博士論文，2016年]。要提升銀行風險與內控管理水準，需要突出抓好五個基本點，對接銀行風險管理的新要求。

（一）防住“新”的隱患，關注創(chuàng)新層

基于對利潤增速的追求和對股東投資的回報，銀行在經(jīng)營中要不斷創(chuàng)新業(yè)務模式，新業(yè)務可以帶來新的利潤增長點，也可能帶來新的風險隱患。其一，壓力測試必須到位。對所有創(chuàng)新業(yè)務，要在推廣前選擇分支機構進行試點，按照穿透原則，對每類新業(yè)務和每個新產(chǎn)品進行全流程的梳理，查漏補缺。其二，業(yè)務培訓必須到位。在產(chǎn)品全面推廣前，有必要對銀行業(yè)務人員進行新產(chǎn)品培訓，除基本的營銷指導外，要重點揭示風險點、傳導風控要求。其三，回頭檢查必須到位。新業(yè)務落地后一段時間內，風險管理部門要聯(lián)合業(yè)務部門和相關職能管理部門，對業(yè)務推進中出現(xiàn)的問題、流程漏洞、客戶反饋等情況進行系統(tǒng)梳理，對實際運作過程中因外部環(huán)境變化可能產(chǎn)生的風險隱患要及時排查，暫緩業(yè)務推廣進度。其四，案例分析必須到位。風險管理部門要承擔案例收集和分析的職能，對同業(yè)和自己內部創(chuàng)新業(yè)務出現(xiàn)的風險要及時掌握，剖析風險產(chǎn)生的原因和蔓延的途徑，及時向業(yè)務人員傳導相關信息，避免類似事件卷土重來。

（二）盯住“高”的風險，把握關鍵面

這里的關鍵點，主要包括三個方面。首先是高級管理人員，容易出現(xiàn)授權集中的現(xiàn)象，存在操作風險隱患，對此要不斷完善組織架構，強化總分支行聯(lián)動，防止權力過度集中，出現(xiàn)一人獨大的管理亂象，對于重要崗位，要增強牽制和約束；其次是專業(yè)度高的領域，比如金融市場業(yè)務和資產(chǎn)管理業(yè)務，容易帶來市場風險和利率風險，有條件的銀行可以在風險流程設計、計量模型和信息系統(tǒng)方面加大投入，建立起覆蓋所有業(yè)務的風險監(jiān)測和評價預警系統(tǒng)，減少專業(yè)度高的業(yè)務領域的潛在風險；再次是集中度高的業(yè)務，客戶、行業(yè)和區(qū)域過于集中，容易產(chǎn)生系統(tǒng)性風險，該類現(xiàn)象在部分城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行中表現(xiàn)明顯。

（三）管住“大”的金額，抓牢要害部位

主要是票據(jù)轉賣、資產(chǎn)托管、投資銀行和金融市場等領域，作為銀行基礎業(yè)務的重要組成部分，與傳統(tǒng)的信貸業(yè)務有所區(qū)別。近年來隨著票據(jù)中介、信用債違約等事件的出現(xiàn)，這類單筆動輒幾億元到幾十億元的大額業(yè)務，正在成為銀行風險管理的新課題。一是抓源頭。強化銀行前臺部門業(yè)務辦理的風險識別能力，尤其是對交易對手進行嚴格的KYC調查，篩除一些融資渠道過廣、交易金額過大、風控水準不高的合作對象，避免其發(fā)生系統(tǒng)性風險時，對銀行帶來的法律糾紛；二是重監(jiān)管。核心是中后臺部門要進行獨立的后續(xù)監(jiān)督和賬戶監(jiān)管，對異?；钴S的賬戶、風險評估頻繁變動的客戶、短期反復與同一交易對手發(fā)生業(yè)務的賬戶，以及高額損失等異常信號要及時進行預警并妥善處置；三是建系統(tǒng)。特別是規(guī)模較大的金融同業(yè)、債券投資和衍生品交易，銀行在條件允許的情況下，應該建立和啟動利率管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)的預警和判斷，有效規(guī)避市場波動帶來的虧損缺口。

（四）完善“弱”的流程，補齊短板面

最近幾年，不少銀行在扁平化流程管理和垂直化條線管理上邁出了實質性改革步伐，為深化銀行內控管理，完善流程建設提供了一些經(jīng)驗和做法。其一，審貸分離，改善授信審批流程，建立獨立的授信審批制度，每塊業(yè)務都配備專職審批官，所有業(yè)務均由總行統(tǒng)一審批，持之以恒落實這一制度，既保障了資產(chǎn)質量，也隔離了客戶與客戶經(jīng)理之間的利益輸送，有效地實現(xiàn)了風險阻斷；其二，360度視野，完善全流程風險管理，主要是針對重視貸前、忽略貸后的現(xiàn)象，將風險管理與客戶的生命周期相結合，企業(yè)的生命周期從理論上講有初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期，成為銀行客戶之后，就變成了新進的客戶、存量的客戶、有風險的客戶和結構調整的客戶，分類關注；其三，集中作業(yè)，建立各級作業(yè)中心，將監(jiān)控薄弱的抵押用印、出賬等業(yè)務集中到作業(yè)中心，實行總行垂直與分行聯(lián)動的管理模式，防止客戶經(jīng)理和中后臺員工聯(lián)手作案、掉包抵押物的可能。

（五）強化“力”的執(zhí)行，打通阻塞點

風險管理的過程其實也是銀行員工認識風險、遵守規(guī)矩、執(zhí)行要求的過程，為保證銀行風險措施落實到位，必須打通阻塞點。首先要提升風險意識。只有銀行從業(yè)人員具備深刻的風險責任感和識別能力，才能從根本上降低各類風險發(fā)生的可能性；其次要完善制度建設。根據(jù)業(yè)務發(fā)展和創(chuàng)新情況，不斷更新和完善各類內控管理文件，做到業(yè)務開展有清晰的流程、有明確的責任部門和潛在風險分析，真正從頂層設計規(guī)避風險隱患；再次要加大考核力度。將各類風險管理嵌入員工績效考核，將內控與員工收入相掛鉤，對授信業(yè)務貸前、貸中、貸后全流程工作環(huán)節(jié)進行積分管理，如果沒有落實相關規(guī)定，將實施扣分，并根據(jù)扣分情況對業(yè)務人員實施暫停業(yè)務辦理資格、重新考試合格后上崗等處罰措施；最后，要加強風險信息的監(jiān)測和收集。每一起風險事件在出現(xiàn)前有潛伏過程，發(fā)出風險線索，如果能夠及時發(fā)現(xiàn)、及時處置，就能在風險規(guī)避和化解中贏得主動性和主導性。

綜上所述，在銀行業(yè)的新常態(tài)下，銀行要保證業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展、盈利持續(xù)增加，最關鍵的是要通過完善制度建設、創(chuàng)新工具運用、強化管理抓手、提升風控意識等方式，不斷增強風險管理的針對性、可行性和落地性。新常態(tài)下的銀行經(jīng)營唯有穩(wěn)健，方能致遠。

[1]黃志凌，.風險經(jīng)營，商業(yè)銀行的精髓[M].人民出版社，2017.

[2]龔志堅.商業(yè)銀行大變革[M].中信出版社，2015.

[3]巴曙松.對話金融市場波動[M].北京大學出版社，2009.

[4]凌江懷.商業(yè)銀行風險論[M].人民出版社，2006.

[5]詹姆斯·托賓，斯蒂芬·S·戈盧布著，張杰譯.貨幣、信貸與資本[M].中國人民大學出版社，2015.

[6]萊茵哈特著，綦相，劉曉鐸，劉麗娜譯.這次不一樣：八百年金融危機史[J].機械工業(yè)出版社，2012.

F832.2

A

1671-5136(2017)02-0075-03

2017-06-22

王勇杰（1972-），男，寧波銀行股份有限公司副行長。