關(guān)于公司財(cái)務(wù)管理與成本控制契合模式的探討

丁武

（江蘇尚居裝飾工程有限公司 223001）

摘 要：隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷發(fā)展，企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益復(fù)雜，如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟與健康發(fā)展，是每個(gè)企業(yè)必須要解決的問題。財(cái)務(wù)管理與成本控制都指向公司資本，其中財(cái)務(wù)管理的對(duì)象是貨幣形態(tài)的資本，而成本控制則是實(shí)物形態(tài)的資本。這就意味著，建立二者的契合模式，將有助于推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的目標(biāo)。在模式構(gòu)建中可圍繞著財(cái)務(wù)人員素質(zhì)提升、財(cái)務(wù)管理手段創(chuàng)新、審計(jì)完善和績(jī)效評(píng)價(jià)等四個(gè)方面展開。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；成本控制；公司資本；契合模式；創(chuàng)新手段

公司財(cái)務(wù)管理不僅需要遵循財(cái)務(wù)管理一般制度，還應(yīng)在公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)下建立財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)定位。通常認(rèn)為，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)包括股東會(huì)—董事會(huì)—經(jīng)理局這樣的組織結(jié)構(gòu)，并切在股東利益最大化的價(jià)值取向下，財(cái)務(wù)管理內(nèi)含有成本控制的要求。但就成本控制活動(dòng)而言，其實(shí)則歸屬于工程領(lǐng)域范疇。由此，如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與成本控制間的契合呢。

一、對(duì)公司財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)

從理論層面來看，財(cái)務(wù)管理不僅包括對(duì)資金的監(jiān)管，還涉及到公司投資等領(lǐng)域。但結(jié)合本文主題，以下將從資金監(jiān)管方面展開認(rèn)識(shí)。

（一）資金預(yù)算

公司資金預(yù)算可分為兩個(gè)方面，即針對(duì)來年資金需求的總預(yù)算，以及針對(duì)某一項(xiàng)目的專門預(yù)算。對(duì)于前者而言，其實(shí)則建立在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之下，并受到市場(chǎng)環(huán)境的直接影響。對(duì)于后者來說，則受到項(xiàng)目規(guī)模、技術(shù)水平，以及項(xiàng)目實(shí)施周期的影響。實(shí)踐表明，公司財(cái)務(wù)管理中對(duì)于專項(xiàng)資金預(yù)算的監(jiān)管是較為乏力的。之所以呈現(xiàn)出這樣的現(xiàn)象，歸因于：（1）項(xiàng)目本身的專業(yè)性，使得資金預(yù)算可能出現(xiàn)偏差；（2）在技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)下，項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)價(jià)值又具有不確定性，使得資金預(yù)算難以做到準(zhǔn)確性。

（二）資金使用

建立在規(guī)范的財(cái)務(wù)管理?xiàng)l例基礎(chǔ)上的資金使用似乎不存在什么問題。然而，根據(jù)憑證進(jìn)行報(bào)帳、沖帳的活動(dòng)中，財(cái)務(wù)人員難以確認(rèn)憑證后面經(jīng)濟(jì)事件的真實(shí)性和合理性。真實(shí)性可理解為該經(jīng)濟(jì)事件是否已經(jīng)發(fā)生，合理性則可理解為該經(jīng)濟(jì)事件發(fā)生是否必要。這樣一來，就極易使得資金在流通中存在漏損。

（三）利潤分割

作為經(jīng)濟(jì)性組織的公司，通過資金回籠將實(shí)現(xiàn)利潤回報(bào)。由于它屬于W—G`階段，即屬于流通領(lǐng)域。隨著利潤的實(shí)現(xiàn)必然面臨著利潤分割問題，或者說如何合理確定發(fā)展基金、積累基金、福利基金的比例結(jié)構(gòu)。從某種角度來看，這仍與成本控制相聯(lián)系。

根據(jù)以上三個(gè)方面的認(rèn)識(shí)，可在下文做出二者契合的目標(biāo)定位。

二、成本控制與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系

1、成本控制影響企業(yè)的利潤最大化。企業(yè)的利潤等于企業(yè)的總收入減去總成本，利潤的大小與收入和成本有關(guān)，更主要取決于企業(yè)的成本。

2、成本控制影響著股東財(cái)富最大化。股東財(cái)富體現(xiàn)著企業(yè)的股東即所有者創(chuàng)辦企業(yè)的最終目的，企業(yè)通過產(chǎn)品投入到市場(chǎng)中的價(jià)格來影響著股票價(jià)格的走向，也就是說企業(yè)產(chǎn)品銷售前景好，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)就會(huì)提升，公司的形象就會(huì)良好，股票的價(jià)格就會(huì)上漲，股東的財(cái)富就會(huì)增加。

3、成本控制影響著企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值決定著它能為企業(yè)的所有者帶來預(yù)期報(bào)酬。這種預(yù)期報(bào)酬體現(xiàn)的就是企業(yè)價(jià)值的最大化財(cái)務(wù)目標(biāo)。

三、認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上的契合目標(biāo)定位

那么二者建立契合的模式的目標(biāo)又如何定位呢。該種定位將對(duì)下面的契合模式構(gòu)建建立起路徑指向。具體而言，目標(biāo)可定位于以下三個(gè)方面：

（一）二者的關(guān)系定位

二者關(guān)系定位取決于各自所面對(duì)的對(duì)象，由于資金表現(xiàn)為貨幣形態(tài)具有很強(qiáng)的流動(dòng)性和交易性，從而公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)成為成本控制的約束條件，而成本控制則成為財(cái)務(wù)管理的最終目的。根據(jù)資本循環(huán)公式G—W—G`可知，資金先后存在于原料采購、生產(chǎn)和銷售階段，這三個(gè)階段都將發(fā)生大小不等的成本數(shù)目。為此，惟有加強(qiáng)資金配置質(zhì)量和監(jiān)管力度，才能有效控制會(huì)計(jì)成本的無謂發(fā)生。而在三個(gè)階段中，具體實(shí)施成本控制的人員則在資金約束下，建立起自主的成本控制意識(shí)。從而，構(gòu)成財(cái)務(wù)管理的最終目的。

（二）二者的手段定位

公司財(cái)務(wù)管理遵循一整套財(cái)務(wù)制度，并在對(duì)二級(jí)帳戶管理和跟蹤審計(jì)的推動(dòng)下，完成對(duì)資金流量和流向的監(jiān)管。作為監(jiān)管的原始憑證而言，則構(gòu)成了實(shí)際的監(jiān)管對(duì)象物。上文已經(jīng)指出，成本控制的手段依賴于工程領(lǐng)域的成就，但在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)模式中仍依靠團(tuán)隊(duì)成本的成本控制行為來實(shí)現(xiàn)。然而，這并無法建立財(cái)務(wù)管理與成本控制的契合關(guān)系。實(shí)則不然，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的成本控制意識(shí)，需要通過激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)。而作為物質(zhì)激勵(lì)的獎(jiǎng)金來說，則需要在績(jī)效管理中受財(cái)務(wù)資金支付。

（三）二者的效果定位

結(jié)合財(cái)務(wù)管理是成本控制的約束條件，以及成本控制是財(cái)務(wù)管理的最終目的來看，二者的效果應(yīng)分別定位于約束條件的有效性和最終目的的可實(shí)現(xiàn)性。對(duì)于前者而言，不僅取決于財(cái)務(wù)管理的組織和制度建設(shè)，還依賴于財(cái)務(wù)管理的信息化平臺(tái)建設(shè)。對(duì)于后者而言，最終目的的能否實(shí)現(xiàn)實(shí)則在于資金使用效益的達(dá)成與否，這也就形成了二者契合的基礎(chǔ)。

四、目標(biāo)定位下的模式構(gòu)建

根據(jù)上文所述并在目標(biāo)定位下，二者契合的模式構(gòu)建可從以下四個(gè)方面展開。

（一）提升財(cái)務(wù)人員的能力

提升財(cái)務(wù)人員的意識(shí)主要在于，建立他們跨崗位協(xié)同的能力。之所以需要這種意識(shí)，根本在于成本控制依賴于當(dāng)事人的努力，而這種努力在沒有得到很好的激勵(lì)和約束的情況下是難以實(shí)現(xiàn)的。因此，針對(duì)財(cái)務(wù)人員應(yīng)建立一對(duì)一的財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制。那么如何建立這種意識(shí)呢。首先應(yīng)建立跨部門的知識(shí)共享平臺(tái)，從而能使得財(cái)務(wù)和生產(chǎn)部門人員獲得彼此的知識(shí)信息。對(duì)于財(cái)務(wù)人員來說，則是了解成本控制下的人力和物力配置特征。

（二）創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理的手段

創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理的手段應(yīng)從組織層面來展開，即建立跨部門的財(cái)務(wù)管理協(xié)同機(jī)制。這種機(jī)制依賴于各部門專業(yè)人員的參與來形成，因此，應(yīng)在專項(xiàng)財(cái)務(wù)管理中建立由工程技術(shù)人員參與的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，專業(yè)技術(shù)人員重點(diǎn)在于提供成本控制的技術(shù)信息，從而為資金監(jiān)管做出有價(jià)值的參考。除此之外，專業(yè)技術(shù)人員不應(yīng)施加其它影響。從管理技術(shù)角度來看，引入ERP系統(tǒng)也是十分必要的。

（三）完善財(cái)務(wù)審計(jì)的制度

如同思路中所提到的，應(yīng)完善跟蹤審計(jì)制度。跟蹤審計(jì)制度的完善工作，需要公司管理者、財(cái)務(wù)部門管理者、各業(yè)務(wù)部門管理者共同實(shí)施。其中，公司管理者應(yīng)提出跟蹤審計(jì)的總目標(biāo)；然后，在總目標(biāo)的指導(dǎo)下財(cái)務(wù)管理部門細(xì)化自身的分目標(biāo)。但此時(shí)，財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，從而掌握業(yè)務(wù)部門的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特征。

（四）財(cái)務(wù)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是否達(dá)到公司組織目標(biāo)的要求，則需要建立針對(duì)財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核體系。體系中的指標(biāo)最為關(guān)鍵。如，以財(cái)務(wù)部門作為整體考核對(duì)象，將年度資金預(yù)算準(zhǔn)確率、固定資產(chǎn)使用效率、預(yù)算資金使用效益，按照“物理元”原理建立指標(biāo)體系。并在對(duì)上負(fù)責(zé)的機(jī)制下，進(jìn)行人員績(jī)分量化、考核。最后，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，分別給予財(cái)務(wù)人員年終獎(jiǎng)勵(lì)或是懲戒。

綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對(duì)文章主題的討論。

五、小結(jié)

本文認(rèn)為，建立二者的契合模式，將有助于推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的目標(biāo)。在模式構(gòu)建中可圍繞著財(cái)務(wù)人員素質(zhì)提升、財(cái)務(wù)管理手段創(chuàng)新、審計(jì)完善和績(jī)效評(píng)價(jià)等四個(gè)方面展開。

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