基于價值鏈的施工企業(yè)成本控制研究

黃良智

摘 要：價值鏈理論可以從企業(yè)外部和內(nèi)部分析企業(yè)的成本控制活動，挖掘企業(yè)控制成本的潛力，尋找施工企業(yè)的成本驅(qū)動因素，并據(jù)此提出有針對性的成本控制體系建設(shè)思路?；趦r值鏈及成本控制理論，探討施工企業(yè)成本控制的體系建設(shè)，以期促使施工企業(yè)成本控制更加合理有效。

關(guān)鍵詞：價值鏈；施工企業(yè)；成本控制

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）03-0095-02

引言

如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下控制企業(yè)成本，成為了施工企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。企業(yè)的成本控制與價值鏈管理的結(jié)合也屬必然趨勢。利用價值鏈理論可以從企業(yè)外部和內(nèi)部分析企業(yè)的成本活動，發(fā)掘企業(yè)控制成本的潛力，尋找施工企業(yè)的成本驅(qū)動因素，并由此提出有針對性的成本控制措施。

一、價值鏈及成本控制理論

（一）價值鏈理論

價值鏈概念是由哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特（Michael E.Porter）教授于1985年在《競爭優(yōu)勢》一書中最先提出的。波特將價值鏈描述成，一個企業(yè)用來“進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨及維護(hù)期產(chǎn)品各項活動的集合”。波特認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解成一系列互不相同但有相互聯(lián)系的經(jīng)濟活動；這些活動應(yīng)是增值的，這些增值活動共同構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。波特將企業(yè)的價值活動分為5種基本活動和4種輔助活動，他根據(jù)這些基本和輔助價值活動建立了企業(yè)內(nèi)部價值鏈。

（二）成本控制與價值鏈的聯(lián)系

基于價值鏈的成本控制是通過企業(yè)外部和內(nèi)部價值鏈的分析，確定企業(yè)價值活動的成本和收益，尋找成本驅(qū)動因素，進(jìn)而制定有針對性的成本控制措施?；趦r值鏈的企業(yè)成本分析與控制，可以從企業(yè)的整個生產(chǎn)運營活動的價值鏈來分析企業(yè)的成本。將一系列的活動看作相互聯(lián)系的整體，不再單獨地看待企業(yè)的某一個活動?；趦r值鏈的思想，將企業(yè)中產(chǎn)品成本的范圍提前，企業(yè)的成本不再局限于生產(chǎn)階段，而是從研究與開發(fā)開始，到生產(chǎn)和營銷，最終到提供顧客服務(wù)的一系列連續(xù)過程?；趦r值鏈的企業(yè)成本分析的目標(biāo)，首先是分析企業(yè)的內(nèi)部和外部價值鏈，明確企業(yè)生產(chǎn)活動的全過程以及與外部的聯(lián)系，通過內(nèi)部和外部價值鏈確定企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本定位，然后基于價值鏈，明確企業(yè)價值活動的成本控制目標(biāo)。因此，基于價值鏈的產(chǎn)品成本分析首先從戰(zhàn)略角度出發(fā)確定企業(yè)價值活動的成本投入，再從戰(zhàn)術(shù)角度出發(fā)確定價值活動的成本耗費。根據(jù)價值鏈成本理念，企業(yè)的成本核算系統(tǒng)主要是提供企業(yè)制定低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和成本控制的相應(yīng)財務(wù)信息，包括企業(yè)價值活動的投入和成本，以及企業(yè)產(chǎn)品的成本驅(qū)動因素等等，從而滿足企業(yè)價值鏈成本定位以及價值鏈成本控制的需要。

二、施工企業(yè)成本控制存在的問題

（一）經(jīng)營管理問題

從企業(yè)整體的成本控制方面來說，企業(yè)的成本控制工作沒有與未來發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合到一起，準(zhǔn)確地說，企業(yè)目前更多地將成本控制作為可以承攬項目的一個因素，是為了承攬項目而被迫采取措施來降低成本，而不是從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，從最初的經(jīng)營來積極考慮成本問題。這就導(dǎo)致企業(yè)從經(jīng)營開始，成本控制工作就相對被動，實施中也沒有受到廣泛的關(guān)注和重視。

（二）組織管理問題

在建項目施工管理中，施工企業(yè)雖然通過一系列的制度措施來降低成本，但是組織管理中仍然存在四個主要問題：一是項目成本控制意識淡薄，缺少擁有權(quán)力，承擔(dān)責(zé)任的成本管理部門；二是只注重項目的成本控制，而對企業(yè)整體的成本控制注重不夠；三是成本控制工作相對片面，缺乏全面的成本控制體系；四是對分承包商監(jiān)管不嚴(yán)，共贏意識差。

（三）項目標(biāo)后預(yù)算問題

實際上，很多企業(yè)對標(biāo)后預(yù)算只是存在表面上的理解，其實標(biāo)后預(yù)算是企業(yè)對中標(biāo)項目以后的活動、生產(chǎn)經(jīng)營等活動的成本進(jìn)行的一種測算。目前，施工企業(yè)間接費用的測算、材料價格和設(shè)備租賃價格的調(diào)查、施工方案的設(shè)計比選及各類臨時工程方案、數(shù)量等的確定，往往由計劃人員憑經(jīng)驗去估算，這對標(biāo)后預(yù)算的最后結(jié)果往往會出現(xiàn)較大偏差，效果也很難達(dá)到。這樣的成本控制目標(biāo)一方面缺乏科學(xué)性，對后續(xù)的成本控制工作無法形成科學(xué)的指導(dǎo)，同時也無法形成科學(xué)的企業(yè)標(biāo)后預(yù)算和成本考核，對企業(yè)的成本控制工作沒有太大的價值。

三、施工企業(yè)成本控制體系運行保障措施

（一）基于外部價值鏈的成本控制措施

1.加強與供應(yīng)商合作。通過集中采購供應(yīng)方式，強化供應(yīng)商合作，促使供應(yīng)商在價格、質(zhì)量、交貨期方面做出積極的響應(yīng)，從而做到與外部的合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險，削弱市場波動對企業(yè)的負(fù)面影響。同時，通過集中采購的方式，可以減少材料庫存量，降低企業(yè)管理儲存成本，從而進(jìn)一步提高企業(yè)核心競爭力。

2.改善與業(yè)主關(guān)系。國家對基礎(chǔ)設(shè)施目前的要求更多的是側(cè)重于質(zhì)量方面，因此，企業(yè)可以投入更多的精力在如何保證工程質(zhì)量上，努力開發(fā)新的施工技術(shù)，對項目的建設(shè)過程進(jìn)行嚴(yán)格的管理，杜絕偷工減料的問題出現(xiàn)。此外，要加深業(yè)主對企業(yè)的了解，增加合作的機會，為保持長期合作打下基礎(chǔ)。

3.強化分包商管理。企業(yè)要對重點工程的關(guān)鍵節(jié)點工程牢牢把握主動權(quán)；要嚴(yán)格執(zhí)行分承包商準(zhǔn)入、清退制度，堅持擇優(yōu)選用、合理配用，堅決杜絕不合格分包商進(jìn)場；要按照“先簽合同后進(jìn)場”原則，謹(jǐn)慎簽訂施工協(xié)議，防范合同風(fēng)險，簽訂合同時要加強勞務(wù)隊伍資質(zhì)審查。從而將企業(yè)的內(nèi)部資源集中在核心業(yè)務(wù)上，利用企業(yè)的外部資源，減少了在設(shè)備技術(shù)等方面的投入，并以較低的成本，取得了更好的經(jīng)濟效益。

（二）基于內(nèi)部價值鏈的成本控制措施

1.企業(yè)自身管理過程的成本控制措施。一是變革組織結(jié)構(gòu)。施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上要注意盡量減少管理層次，將企業(yè)的人力資源、資金資源以及物資資源盡量集中，這樣不僅可以降低管理成本，同時管理層次的減少還可以增加信息流動的速度，從而對市場做出快速的反應(yīng)。二是加強人力資源管理。因為施工企業(yè)的人員流動性一般較大，這對施工企業(yè)來說也是一種損失，因此需要建立更加健全的激勵制度來激發(fā)員工的積極性。在第一線施工的工作人員，往往工作環(huán)境比較差，企業(yè)可以考慮基本薪酬加獎金的激勵考核辦法，如設(shè)置相關(guān)獎項來激勵員工在新技術(shù)新方案等方面的創(chuàng)新。三是強化企業(yè)管理信息系統(tǒng)。隨著近幾年關(guān)于ERP的理論研究越來越多，施工企業(yè)的信息化問題也是一個迫在眉睫的事情，在ERP的理論中，施工企業(yè)的信息化建設(shè)與設(shè)計單位、業(yè)主的信息系統(tǒng)是一個共享的平臺，建筑參與單位之間可以通過信息共享減少建筑過程中的沖突，提高協(xié)調(diào)性。

2.項目管理過程的成本控制措施。一是選擇最優(yōu)施工方案。施工企業(yè)的施工方案直接影響施工的實施以及施工進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全等目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，需要建立相應(yīng)的施工方案比選政策，比選中可以采用價值工程的理念，價值量與成本比值最大的作為入選方案。二是強化合同管理。在合同的審核過程中，需要專業(yè)人士從工程的質(zhì)量要求、進(jìn)度要求、造價要求、付款方式、付款時間、工程風(fēng)險等各方面認(rèn)真審核，這樣在施工中雙方的職責(zé)范圍清晰，避免不必要的糾紛，減少因不可預(yù)見因素而造成的損失，維護(hù)企業(yè)利益。三是規(guī)范分包制度。為了降低分包單位對施工單位本身造成的不良影響，需要規(guī)范工程的分包制度，并簽訂嚴(yán)格的分包合同，最大限度的保證施工企業(yè)本身的利益。四是加強現(xiàn)場管理。施工企業(yè)要把握投入和建設(shè)期的關(guān)系，整合資源，提高項目現(xiàn)場管理能力，發(fā)現(xiàn)問題要及時報告處理，注重項目的質(zhì)量問題，盡量避免返工情況的出現(xiàn)。

3.采購過程的成本控制措施。采購過程的成本控制措施主要是指如何選擇合適的供應(yīng)商并如何有效的處理建材、設(shè)備既保證建材設(shè)備的充足供應(yīng)又不造成材料的大規(guī)模堆積浪費。施工企業(yè)物資采購部門對供應(yīng)商的供貨過程采取動態(tài)控制原則，對供貨的全過程實時監(jiān)督以保證質(zhì)量和供貨數(shù)量。同時，需要聯(lián)合造價部門對工程量進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)算，防止不必要建材庫存，降低建材的存貯成本和資金不必要的占用。此外，采購部門還需要實時對市場動態(tài)和項目進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行監(jiān)控，根據(jù)項目的進(jìn)展及時調(diào)整物資采購計劃，既要保證物資的充分供給，又要盡量降低采購的成本，降低物資的庫存。

4.預(yù)算管理的成本控制措施。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要手段和方法，在資源配置和協(xié)調(diào)部門關(guān)系、保障戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)等方面有重要作用。只有企業(yè)擁有體系健全、責(zé)任明確的預(yù)算管理組織體系，才能發(fā)揮出預(yù)算管理整合企業(yè)資源的作用，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。施工企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，有效控制開支，確保最終戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，還要構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算跟蹤評價體系，積極對預(yù)算管理進(jìn)行總結(jié)和分析，不斷去了解企業(yè)發(fā)展的發(fā)展方向，制定科學(xué)的預(yù)算跟蹤評價體系。

結(jié)語

隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展成熟以及投資主體對項目的要求越來越高，成本領(lǐng)先已經(jīng)成為施工企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一個有效途徑。本文運用價值鏈理論和成本控制理論的知識，對施工企業(yè)的成本控制情況進(jìn)行了研究分析。施工企業(yè)要完善基于價值鏈的成本控制措施，提高成本控制的科學(xué)性和有效性，并進(jìn)一步獲得成本競爭方面的優(yōu)勢。

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[責(zé)任編輯 劉兆峰]