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    任洪斌 國機(jī)重組升級(jí)

    2017-03-23 16:13楊旭然
    英才 2017年1期
    關(guān)鍵詞:恒天國機(jī)英才

    楊旭然

    如何振興中國的實(shí)體經(jīng)濟(jì)與制造業(yè)?如何讓陷入增長泥沼的傳統(tǒng)企業(yè)重塑輝煌?又如何從“中國制造”轉(zhuǎn)向“中國智造”?對(duì)于這一系列難題,國機(jī)集團(tuán)現(xiàn)實(shí)的解決路徑又是怎樣的?

    當(dāng)所有人都在為實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展捏一把汗時(shí),中國最大的機(jī)械裝備制造企業(yè)——中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司(以下簡稱國機(jī)集團(tuán)),卻開始了在低谷時(shí)期的轉(zhuǎn)型變革之旅。2016全年,集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了利潤86億元,同比上年增長約26%。

    這份成績單來之不易,對(duì)于業(yè)務(wù)相對(duì)傳統(tǒng)、競(jìng)爭更加激烈的機(jī)械行業(yè)來說,光鮮的數(shù)字背后意味著更多的辛苦和付出。

    曾經(jīng)外界擔(dān)心,重組中國第二重型機(jī)械集團(tuán)公司(以下簡稱二重集團(tuán))將拖垮國機(jī),然而事實(shí)卻讓這些質(zhì)疑銷聲匿跡。2016年二重集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤總額5.25億元,已經(jīng)成為國機(jī)重要的利潤貢獻(xiàn)者。

    繼2013年重組二重集團(tuán)后,2016年末國機(jī)集團(tuán)再次拉開重組大幕,中國恒天集團(tuán)有限公司(以下簡稱恒天集團(tuán))無償劃入國機(jī)集團(tuán)。在與《英才》記者的交流中,處在風(fēng)口浪尖上的國機(jī)董事長任洪斌坦言,機(jī)械行業(yè)雖然身處低谷,并不意味著國機(jī)會(huì)喪失增長動(dòng)能。對(duì)于未來,他認(rèn)為一切水到渠成。

    過去一年,國機(jī)旗下部分上市公司,也不可避免地受到復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的沖擊,部分企業(yè)的營業(yè)收入、利潤出現(xiàn)下滑。但國機(jī)集團(tuán)通過一系列整合、變革與創(chuàng)新,為霧氣凝重的中國機(jī)械行業(yè)帶來了一抹亮色。

    “圍繞著大機(jī)械產(chǎn)業(yè),從振興中國機(jī)械工業(yè)的角度來講,我們有太多可以去做的事情?!泵鎸?duì)《英才》記者的提問,任洪斌稱整個(gè)集團(tuán)將全部力量聚焦在“機(jī)械工業(yè)”這一個(gè)支點(diǎn)上。

    2016年12月中旬,中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議召開,“實(shí)體經(jīng)濟(jì)”成為了重要議題,其重要性獲得了社會(huì)各界的一致認(rèn)可。親歷這次會(huì)議讓任洪斌更加堅(jiān)定了在機(jī)械行業(yè)中改革創(chuàng)新的決心。

    如何振興中國的實(shí)體經(jīng)濟(jì)與制造業(yè)?如何讓陷入增長泥沼的傳統(tǒng)企業(yè)重塑輝煌?又如何從“中國制造”轉(zhuǎn)向“中國智造”?對(duì)于這一系列難題,國機(jī)集團(tuán)現(xiàn)實(shí)的解決路徑又是怎樣的?

    二重脫困

    在2015年接受《英才》記者專訪時(shí),任洪斌曾表示,二重集團(tuán)的扭虧之路任重而道遠(yuǎn)。

    言猶在耳,二重集團(tuán)2016年扭虧為盈,比大多數(shù)人的預(yù)期都來得快一些。這家曾經(jīng)在3年時(shí)間里巨虧超60億元、資產(chǎn)負(fù)債率一度達(dá)到134%的央企“困難戶”,在國機(jī)集團(tuán)麾下用了3年多的時(shí)間重見天日。

    根據(jù)最新數(shù)據(jù),在經(jīng)過2011-2015連續(xù)五年虧損之后,中國二重實(shí)現(xiàn)脫困目標(biāo),2016年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入78.12億元;實(shí)現(xiàn)利潤總額5.25億元。

    二重集團(tuán)的整合,是過去幾年任洪斌工作的重中之重,情況之復(fù)雜超過了此前任何一次重組。稍有不慎,連集團(tuán)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)都有可能被其拖入泥潭。

    “我這3年做夢(mèng)都是二重集團(tuán)的事兒?!比魏楸笮χ嬖V《英才》記者,每當(dāng)夢(mèng)到二重集團(tuán),他醒后立刻會(huì)把夢(mèng)里的事情用本子記下來,竟然經(jīng)常能跟現(xiàn)實(shí)情況對(duì)得上。

    2014年,在退市與不退市之間,國機(jī)選擇了讓ST二重主動(dòng)退市,當(dāng)時(shí)不少媒體與投資者驚呼“沒想到”。但對(duì)于國機(jī)而言,脫離資本市場(chǎng)的束縛,免去“保殼”對(duì)整合過程的擾動(dòng),是二重集團(tuán)順利整合的必要路徑。

    “我們當(dāng)時(shí)完全可以將這些資產(chǎn)用高價(jià)買過來,這不就可以直接讓二重集團(tuán)產(chǎn)生利潤了嗎?”任洪斌說。而事實(shí)是,ST二重堅(jiān)定選擇主動(dòng)退市了。

    “我們是以退為進(jìn),為了給改革脫困贏得時(shí)間和空間?!倍刂匮b總經(jīng)理王平對(duì)《英才》記者表示。

    開始整合進(jìn)程之后,橫在國機(jī)集團(tuán)面前的第一座大山,就是二重集團(tuán)最大的開支項(xiàng)目:人力成本。對(duì)于任何一家企業(yè)來說,想要脫困,人員優(yōu)化都是一個(gè)難以避開的話題。而央企又必須承擔(dān)更多經(jīng)濟(jì)利益之外的社會(huì)責(zé)任。

    在國機(jī)接手之初,二重集團(tuán)每年的人工成本大概有13億元,這部分成本是完全固定的,只要企業(yè)還在經(jīng)營一天,就必須支付。

    為此,二重集團(tuán)最終要優(yōu)化7000人,以節(jié)省每年約6.5億元的人力資源成本。在整個(gè)過程中,國機(jī)采用了“轉(zhuǎn)崗不下崗”的方式,通過專業(yè)培訓(xùn),讓這些員工進(jìn)行服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。最終在四川德陽地區(qū),形成了來自二重集團(tuán)轉(zhuǎn)崗工人的服務(wù)業(yè)集群。

    王平坦言,人員分流確實(shí)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營造成了一定影響,有些崗位明顯人手不足,工作安排變得捉襟見肘,很多基層管理崗位人員必須身兼多職。但通過與職工積極的溝通協(xié)商,調(diào)整機(jī)構(gòu)、整合業(yè)務(wù),最終實(shí)現(xiàn)了對(duì)人力潛力的發(fā)掘。

    人力成本優(yōu)化后,任洪斌和二重集團(tuán)同事們面對(duì)的是必須對(duì)核心骨干員工、技術(shù)員工進(jìn)行挽留與激勵(lì)。二重集團(tuán)總計(jì)評(píng)聘出1100余人為崗位職務(wù)人員,按照等級(jí)給予津貼,并且每季度動(dòng)態(tài)考核,兩年一個(gè)周期評(píng)聘一次,讓骨干員工保持了努力的壓力和動(dòng)力。

    “骨干與核心員工一共2000多人,這些人留下來,不但他們的工資不降,還要漲?!比魏楸蟾嬖V《英才》記者。這種“區(qū)別對(duì)待”看似殘酷,卻是一個(gè)企業(yè)在脫困與復(fù)興之間必須尋找的平衡。

    在企業(yè)脫困和復(fù)蘇的過程中,骨干人才,特別是高級(jí)技術(shù)人才所發(fā)揮的作用是非常關(guān)鍵的。幸運(yùn)的是,一些來自清華等知名高校的高材生,寧可在效益不好的二重集團(tuán)堅(jiān)守,要守住這份國家、社會(huì)所需要的事業(yè)。

    優(yōu)質(zhì)人才的堅(jiān)守,讓國機(jī)在帶領(lǐng)二重集團(tuán)復(fù)蘇的過程中,有了更足的底氣。用技術(shù)提升產(chǎn)品的質(zhì)量,拓展包括核電、高鐵等領(lǐng)域在內(nèi)的一系列更高端的“藍(lán)海市場(chǎng)”。

    內(nèi)科大手術(shù)

    沒有在成本上錙銖必較,一家企業(yè)很難順利實(shí)現(xiàn)脫困,任洪斌對(duì)此當(dāng)然有著很清晰的認(rèn)識(shí)。“一定要下大的決心,讓成本最大的那些部門,想方設(shè)法的把費(fèi)用降下來,我們稱之為‘內(nèi)科手術(shù)”。

    他告訴《英才》記者,二重集團(tuán)曾經(jīng)有個(gè)傳統(tǒng),就是在廠門口常年擺放鮮花組成的花壇,非常漂亮。

    2015年的一次工作會(huì)議上,任洪斌專門在PPT上放了兩張?zhí)彀查T廣場(chǎng)的照片,一張是節(jié)日慶典時(shí)候有擺花壇的照片,一張是平時(shí)什么都沒有的。

    他用照片告訴當(dāng)時(shí)二重集團(tuán)的相關(guān)管理人員,就連天安門廣場(chǎng)都沒有天天擺鮮花,二重集團(tuán)為什么不把這份成本節(jié)省下來呢?

    此前整個(gè)二重集團(tuán)每年綠化費(fèi)用超過了400萬,這雖然讓廠區(qū)變得非常漂亮,但相比國機(jī)其他子公司仍然高出不少,因此成為了重點(diǎn)的節(jié)流和審計(jì)對(duì)象。

    隨著整合的深入,任洪斌 “內(nèi)科手術(shù)”式的成本管控越來越精細(xì),連高爐工人使用的藿香正氣水、風(fēng)油精等防中暑藥品也納入招標(biāo),集中采購。這些常人難以注意到的細(xì)節(jié),最終有效的減少了二重集團(tuán)的經(jīng)營壓力。

    “有些事,只有你把所有的精力都放進(jìn)去的時(shí)候,才能把它做好?!比魏楸蟾锌?,高昂成本問題的破解實(shí)在來之不易。輕裝上陣,也讓他對(duì)二重集團(tuán)的未來更具信心。

    開源節(jié)流,意味著企業(yè)需要去尋找更有價(jià)值的市場(chǎng),要培育出原來所不具備的制造能力和制造經(jīng)驗(yàn),進(jìn)軍新產(chǎn)業(yè),打造新產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品的調(diào)整。

    國機(jī)首先給二重投資十幾億元,專門研發(fā)市場(chǎng)上需要的新產(chǎn)品,按照規(guī)劃,這些投入在未來三年的時(shí)間,就可以逐步形成效益。

    二重集團(tuán)董事長陸文俊告訴《英才》記者,僅在2016年,二重集團(tuán)通過技術(shù)研發(fā),提升制造水平,在市場(chǎng)上又開始聲名鵲起。繼2015年12月17日在石化市場(chǎng)簽訂近6億元石化訂單后,二重集團(tuán)連戰(zhàn)連捷,12月23日,再次斬獲特大石化裝備訂單,與浙江石化簽單,合同金額7億多元。

    相比傳統(tǒng)產(chǎn)品,技術(shù)含量更高的新產(chǎn)品有更強(qiáng)的盈利能力,二重集團(tuán)的毛利率也隨之不斷提升。

    如今二重集團(tuán)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整剛剛開始。任洪斌重點(diǎn)給二重集團(tuán)劃分了幾個(gè)產(chǎn)業(yè):首先是核電領(lǐng)域,將是二重集團(tuán)最重要的目標(biāo)市場(chǎng),任洪斌為此專門與中核、中廣核、中核建等企業(yè)展開了密切的溝通;另外是高鐵相關(guān)業(yè)務(wù),依托自身較強(qiáng)的齒輪箱生產(chǎn)能力,二重集團(tuán)在高鐵齒輪箱方面可以形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

    “核電、高鐵,未來10年在中國的市場(chǎng)還比較大,所以我們大力培養(yǎng)?!比魏楸笳f,雖然有些產(chǎn)品現(xiàn)在也可以做,但二重集團(tuán)仍非常缺乏科研與系統(tǒng)集成兩方面的能力,這兩方面未來還將進(jìn)一步補(bǔ)強(qiáng)。

    二重集團(tuán)實(shí)現(xiàn)盈利之后,很多人都在擔(dān)心,在經(jīng)濟(jì)環(huán)境空前復(fù)雜的今天,一家巨虧企業(yè)很難在脫困的道路上一蹴而就,未來的虧損可能會(huì)反復(fù)出現(xiàn)。

    但在任洪斌看來,如今的扭虧,并非源于資本游戲的閃躲騰挪,而是真正依靠企業(yè)自身費(fèi)用的降低,以及目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模的提升,因此是一種具備可持續(xù)、實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營情況根本性改善的盈利。

    集團(tuán)層面的布局規(guī)劃與運(yùn)作,也讓二重集團(tuán)管理層有了更強(qiáng)的信心。陸文俊表示,在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品制造能力提升之后,未來二重集團(tuán)還將進(jìn)一步補(bǔ)強(qiáng)短板,打造一個(gè)具備“研發(fā)、生產(chǎn)、貿(mào)易、服務(wù)”能力一體化的重工龍頭企業(yè),并積極拓展全球化市場(chǎng),走上持續(xù)健康的發(fā)展軌道。

    整合水到渠成

    2016年,國機(jī)迎來了二重集團(tuán)之后的又一重大重組課題:世界最大的紡織機(jī)械企業(yè)——中國恒天,開始與國機(jī)集團(tuán)籌劃合并。

    恒天是世界范圍內(nèi)規(guī)模最大、品種最全的紡織機(jī)械制造商。同時(shí)依托于凱馬汽車的相關(guān)資產(chǎn),在新能源汽車領(lǐng)域進(jìn)行著積極的探索。

    但恒天集團(tuán)董事長張杰也清醒的意識(shí)到,恒天在企業(yè)發(fā)展方面,距離國資委的要求、市場(chǎng)對(duì)于央企的定位,還存在著一定的距離。

    因此,雙方都認(rèn)可了整合的必要性:國機(jī)集團(tuán)在國際上進(jìn)行的工程總包需要紡織機(jī)械,同時(shí)可以帶動(dòng)恒天的紡織機(jī)械出口;而在汽車業(yè)務(wù)和智能制造領(lǐng)域,國機(jī)可以對(duì)恒天提供市場(chǎng)、技術(shù)上的支持,以實(shí)現(xiàn)雙方的協(xié)同發(fā)展。

    雖然未來到底怎么整合仍處在醞釀之中,尚無蓋棺定論,但在整合重組與混合所有制方面,國機(jī)集團(tuán)都具有深厚的優(yōu)良傳統(tǒng)與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),國機(jī)集團(tuán)自身的成長史就是一部整合史。在多年的發(fā)展歷程中,形成了獨(dú)特的國企整合模式,并成為了機(jī)械類央企的整合平臺(tái)。

    任洪斌告訴《英才》記者,此前國機(jī)汽車(原中進(jìn)汽貿(mào))的整合中,國機(jī)集團(tuán)采取的辦法是“放”,即給予國機(jī)汽車最初幾年相對(duì)寬松的發(fā)展環(huán)境,讓其在延續(xù)原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,與國機(jī)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)文化上的逐漸融合,最終實(shí)現(xiàn)水到渠成。

    “我不太傾向于強(qiáng)制整合,不是搭積木,企業(yè)不是死的,而是有思想的。如果企業(yè)文化上不能融合,那整合的效果可能適得其反?!比魏楸笳f。

    除了在整合方面的優(yōu)勢(shì),所有制創(chuàng)新也是國機(jī)保持發(fā)展的重要?jiǎng)恿υ?。任洪斌認(rèn)為,推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革,引入非公經(jīng)濟(jì),實(shí)行包括員工持股在內(nèi)的多種所有制共同發(fā)展,對(duì)國有企業(yè)的改革發(fā)展是十分重要的。

    正準(zhǔn)備借殼*ST常林上市的蘇美達(dá),是國機(jī)旗下重要的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),多年來在機(jī)電設(shè)備貿(mào)易、成套工程、清潔能源等方面有很深的積淀。收入水平、利潤率等關(guān)鍵營業(yè)指標(biāo),在集團(tuán)內(nèi)具有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

    與其他國有企業(yè)不同的是,在上市之前,蘇美達(dá)一直以來實(shí)施的都是較高比例的員工持股制度。蘇美達(dá)集團(tuán)董事長楊永清告訴《英才》記者,這種高度分散的持股局面的形成,主要是早期大量業(yè)務(wù)員的離職創(chuàng)業(yè)倒逼形成的?!爱?dāng)時(shí)外界戲稱有兩個(gè)蘇美達(dá),南京長江路一個(gè),離職創(chuàng)業(yè)員工一個(gè)”。

    為了能夠留住骨干員工,蘇美達(dá)采取了員工持股計(jì)劃,員工可以憑借股份獲得公司的分紅權(quán),但股份不能轉(zhuǎn)售給別人,這與華為的“虛擬股權(quán)”激勵(lì)制度非常類似。

    楊永清介紹,這項(xiàng)政策的實(shí)施之初效果并不明顯,不少員工拿了“金手銬”之后仍然會(huì)走。但隨著留下來的員工不斷為企業(yè)創(chuàng)造效益,股份帶來的分紅越來越多,股權(quán)變得越來越有價(jià)值,員工的認(rèn)同度越來越高,終于形成了正循環(huán)。

    這被認(rèn)為是蘇美達(dá)30多年來快速發(fā)展重要的助推因素之一。在任洪斌看來,這種高比例員工持股對(duì)于國企混改絕非一蹴而就,而是來之不易。

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