中商惠民建構(gòu)便利店新生態(tài)
——專訪中商惠民董事長張一春

文/本刊記者徐翔

SPECIAL SCHEMER
特別策劃│B2B漸入佳境？

中商惠民建構(gòu)便利店新生態(tài)
——專訪中商惠民董事長張一春

文/本刊記者徐翔

中商惠民董事長張一春是快消品B2B市場有目共睹的融資好手，在過去的2016年，他融到了13億人民幣B輪融資。而在這之前，他還獲得過上億美元的A輪融資和洪泰基金創(chuàng)始人盛希泰的天使輪投資。

這樣的成績主要得益于張一春對于行業(yè)的深刻理解，但是與此同時(shí)，他也表示了在這個(gè)時(shí)代背景下，融資實(shí)在不易?！?016年我感覺到壓力非常大，而且是非常的困難，我覺得比前些年都要苦、都要累，不管是融資的難度、管理的難度還是市場的壓力等等，包括整個(gè)快消品行業(yè)上游廠商的下降趨勢都給我們整個(gè)行業(yè)帶來巨大的壓力，因?yàn)樯嫌伟堰@個(gè)壓力轉(zhuǎn)移給我們下游?！睆堃淮焊嬖V《中國儲運(yùn)》雜志記者，誰苦誰知道，誰累誰清楚。2016年張一春用一個(gè)字形容就是“熬”?！斑@個(gè)行業(yè)沒那么好做，沒那么偉大，是一個(gè)很艱苦的行業(yè)，沒有好干的事情”。

業(yè)務(wù)范圍覆蓋50萬家社區(qū)便利店

2016年是張一春創(chuàng)業(yè)的第三個(gè)年頭，三年之前，他也創(chuàng)過幾次業(yè)，但他認(rèn)為這次是最成功的。在成立中商惠民之前的一段時(shí)間里，張一春為了深入到社區(qū)情景之中，深入了解痛點(diǎn)，他和初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)幾乎跑遍北京所有的批發(fā)市場和社區(qū)超市便利店。一線市場的深入調(diào)查，使得他對于行業(yè)的理解十分透徹，也堅(jiān)定了他繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的決心。

早在2011年，張一春就已經(jīng)開始思考、探索社區(qū)電商的方向，中國獨(dú)有的社區(qū)生態(tài)，造就了社區(qū)龐大的市場，他堅(jiān)信社區(qū)未來將是一片藍(lán)海。自2012年9月創(chuàng)立開始，截止2016年11月，中商惠民公司員工總數(shù)已經(jīng)接近5000人。中商惠民的用戶量在店鋪終端和移動端都遙遙領(lǐng)先于同行業(yè)，進(jìn)入日均新增商戶1500家，每天承載商品分揀能力數(shù)超500萬單，目前公司市場估值達(dá)到20億美元，被業(yè)內(nèi)稱為快消品B2B市場的佼佼者。用張一春的原話來說，成立中商惠民就是希望通過這個(gè)平臺將國內(nèi)600萬家左右的社區(qū)便利店與零售商品供應(yīng)商連接起來，解決目前社區(qū)便利店老板所面臨的3個(gè)難題：進(jìn)貨難、進(jìn)貨貴、進(jìn)假貨。

公司的發(fā)展速度顯然還不錯(cuò)，而這在張一春看來，看準(zhǔn)了這個(gè)市場的需求并扎進(jìn)去，是中商惠民快人幾步的重要原因。在他看來，目前中國社區(qū)便利店在供貨渠道、規(guī)范管理方面相比國外品牌便利店都有許多的不足之處，因此國內(nèi)的社區(qū)便利店與商品供貨商兩端可以提升的空間還相當(dāng)大，而這就是中商惠民所看到的。

據(jù)了解，中小便利店供應(yīng)鏈上游層級多且散亂（一般從廠商到終端要經(jīng)歷4～6個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都有3%～5%的利潤），傳統(tǒng)的訂貨方式基本靠電話或上門，而批發(fā)商往往為湊滿一車犧牲發(fā)貨時(shí)效，導(dǎo)致商戶需要提前囤貨，兩者效率都不高。之間假貨、串貨現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。另一方面，諸多的供應(yīng)商講究渠道為王，經(jīng)過層層代理，中間環(huán)節(jié)成本居高不下。而中商惠民就是要將這些中間環(huán)節(jié)去掉，扁平化。減少的中間環(huán)節(jié)不僅僅是自上而下的，而且還能讓信息自下而上、急速反饋至最上層，以便實(shí)時(shí)調(diào)整。

中商惠民目前已經(jīng)覆蓋全國23個(gè)城市，50萬家社區(qū)便利店，這個(gè)數(shù)據(jù)在每天隨著中商惠民擴(kuò)張步伐而發(fā)生變化。中商惠民每開拓一個(gè)城市，便在當(dāng)?shù)叵鄳?yīng)建立一到數(shù)個(gè)倉儲物流中心，配置相應(yīng)的物流配送人員、地推人員、市場人員。

例如在北京這樣擁有2500萬人口的一線市場，中商惠民就有8個(gè)倉儲物流中心，相應(yīng)的配置人員有400人左右。其他二線城市則配備了50～60人左右的團(tuán)隊(duì)，貨物配送采取當(dāng)?shù)嘏渌湍Ｊ?，即下單即配送?/p>

這種重資產(chǎn)的打法是當(dāng)初很多人不愿意干的，但是事實(shí)卻證明腳踏實(shí)地，才是最正確的路。現(xiàn)在很多業(yè)內(nèi)人士發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)的時(shí)候，張一春已經(jīng)跑出去很遠(yuǎn)了。

中商惠民選擇的模式也迎合了傳統(tǒng)快消品的轉(zhuǎn)型需求，贏得了很多大客戶的支持。2016年12月9日，中商惠民年度供應(yīng)商大會在北京落下帷幕?？煽诳蓸?、寶潔、中糧、聯(lián)合利華、好麗友、魯花、箭牌、瑪氏食品等大品牌客戶悉數(shù)到場，中商惠民獲得了這些大客戶的廣泛好評和認(rèn)可。

讓便利店生態(tài)變得更好

為了更好服務(wù)于社區(qū)便利店，中商惠民在做好自身業(yè)務(wù)同時(shí)，也在向國外品牌便利店學(xué)習(xí)管理體系、產(chǎn)品體系、大數(shù)據(jù)應(yīng)用知識。比如：7-eleven、羅森等品牌便利店，而這些品牌便利店正在以極快的速度向北上廣等大城市全面鋪開。

中商惠民吸收這些國外便利店的優(yōu)秀基因，再結(jié)合中國本地社區(qū)便利店特色，推出真正適合國內(nèi)本土社區(qū)便利店的管理培訓(xùn)體系。通過中商惠民平臺輸出給便利店老板。讓他們接受國外關(guān)于便利店的最新最前沿的管理知識，快速推動本土便利店的升級，提高市場競爭力。

值得一提的是，在中商惠民公司總部旁邊，中商惠民開設(shè)了一家自己的直營便利店。這家便利店與通常所見到的便利店有很多細(xì)節(jié)上的不同，除了琳瑯滿目的貨架、早午餐柜臺之外，沿著墻是一溜整齊的小餐桌，桌下有充電插座；收銀處旁邊有彩票銷售處；門口有雨傘架，進(jìn)門處一抬頭就是電視屏幕；最里面還有水果生鮮貨架。這家中商惠民直營的便利店試圖滿足顧客的所有痛點(diǎn)問題。

據(jù)了解，這家便利店開業(yè)于2016年的6月份。對于為何打造自己的直營便利店，張一春給出的解釋是：只有深入到這個(gè)行業(yè)情景當(dāng)中，才能理解這個(gè)行業(yè)，以及這個(gè)平臺所處的環(huán)境，從而更好地服務(wù)這個(gè)行業(yè)。據(jù)了解，像這樣的直營便利店目前只有北京1家。但與中商惠民合作并打出中商惠民品牌標(biāo)識的社區(qū)便利店目前在北京已經(jīng)有2000多家。

雖然中商惠民重資產(chǎn)投入帶來一定的壁壘，但是在全國上千萬夫妻便利店的市場中，B2B電商滲透率仍然很低。盡管渠道扁平化被認(rèn)為是提升效率的趨勢，然而對于價(jià)格敏感型的社區(qū)便利店而言，中商惠民仍然要面對各路渠道的競爭對手，取代傳統(tǒng)的多級分銷體系仍有很長的路要走。

事實(shí)上，中商惠民對旗下加盟連鎖超市也并沒有供貨商數(shù)量方面的限制，每月在中商惠民的訂貨金額達(dá)到2萬元即可。而這些連鎖超市事實(shí)上也都有著三五家供貨渠道。

這種市場現(xiàn)狀來源于快消品，尤其是快消品中的暢銷品原有體系的成熟，中商惠民這個(gè)半路上闖進(jìn)來的“侵入者”很難從別人手中搶走這份蛋糕。因此，張一春在拓展每個(gè)地域的初期，采取更多的措施是幫助主流品牌商售賣新品、庫存商品，也保持與二、三線品牌的關(guān)系，逐漸建立信任，目前已經(jīng)獲得了300多個(gè)廠商、5000多個(gè)品牌的采購權(quán)。張一春透露，經(jīng)過3年的發(fā)展，其銷售額的70%都?xì)w功于暢銷品。

對于張一春來說，最關(guān)切的是企業(yè)的管理，團(tuán)隊(duì)能不能跟上發(fā)展速度，在速度和健康發(fā)展中找到平衡。中商惠民需要擁有足夠的定力，才能穩(wěn)扎穩(wěn)打走好當(dāng)下的每一步，才能創(chuàng)造出快消品B2B市場更輝煌的明天。