企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新探索

王世璋+閻元+郭浩環(huán)

中央經(jīng)濟(jì)工作提出了“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板”五大任務(wù)，并出臺(tái)了一系列相關(guān)政策，有效推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)質(zhì)量提升和穩(wěn)步發(fā)展。

在企業(yè)層面如何主動(dòng)適應(yīng)新常態(tài)，聯(lián)系自身特點(diǎn)，貫徹中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議精神，企業(yè)如何通過加強(qiáng)和創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)企業(yè)在改革調(diào)整中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文以上海電氣集團(tuán)為例，闡述創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)工業(yè)企業(yè)去產(chǎn)能穩(wěn)增長。

上海電氣集團(tuán)是一家綜合性的裝備制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)，主要產(chǎn)業(yè)板塊有高效清潔能源、新能源、工業(yè)裝備和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。上海電氣集團(tuán)處于競爭性領(lǐng)域，在新常態(tài)下行業(yè)的產(chǎn)能過剩對其造成重大影響，產(chǎn)品訂單減少，產(chǎn)品價(jià)格下降，同時(shí)設(shè)備利用率嚴(yán)重不足，導(dǎo)致生產(chǎn)成本上升。公司意識(shí)到，開展以去產(chǎn)能為主的結(jié)構(gòu)性改革，不僅是調(diào)控宏觀經(jīng)濟(jì)的需要，而且是提高企業(yè)競爭能力、盈利能力的需要。在這一改革中創(chuàng)新運(yùn)用財(cái)務(wù)管理尤為重要。

一、更新財(cái)務(wù)管理理念，重新審視投資項(xiàng)目和生產(chǎn)能力，促進(jìn)企業(yè)去產(chǎn)能

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論中，認(rèn)為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)利潤最大化，或企業(yè)投資者利益最大化或企業(yè)價(jià)值最大化。但無論采用哪種“最大化”都局限于企業(yè)自身，忽略了社會(huì)價(jià)值和企業(yè)其他相關(guān)利益者的利益。

企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的“細(xì)胞”，如果每個(gè)企業(yè)都各自為政，就很可能破壞社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，使“供給”失衡、“生態(tài)”失衡。只有當(dāng)企業(yè)追求的價(jià)值與社會(huì)價(jià)值相一致時(shí)，才是真正的價(jià)值創(chuàng)造。反之，脫離社會(huì)價(jià)值，就不可能提升企業(yè)價(jià)值。產(chǎn)能過剩的形成，有多方面的原因，其中企業(yè)不顧市場總需求，盲目投資、盲目擴(kuò)能是其重要因素。在新常態(tài)下，利用現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念，重新審視企業(yè)的投資項(xiàng)目和生產(chǎn)能力，是企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)新形勢的必要舉措。

1.重新審視投資項(xiàng)目

本世紀(jì)初期，在以投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)作為加速發(fā)展經(jīng)濟(jì)主要手段的背景下，各企業(yè)紛紛加大投資力度。這些投資項(xiàng)目究竟是否達(dá)到可行性分析的目標(biāo)，是否給企業(yè)發(fā)展帶來了后勁值得商榷。

上海電氣集團(tuán)以新經(jīng)濟(jì)發(fā)展理念和新財(cái)務(wù)管理理念，對近十年規(guī)劃以來的投資項(xiàng)目進(jìn)行梳理和重新評估。發(fā)現(xiàn)有近70%的投資項(xiàng)目未能達(dá)到可行性分析的目標(biāo)，有30%以上的投資資金不但沒有得到回報(bào)，反而成了企業(yè)的“包袱”，相關(guān)企業(yè)陷入虧損狀態(tài)，成為新的“出血點(diǎn)”。

如對下屬S重型機(jī)器廠投入數(shù)十億資金進(jìn)行熱加工擴(kuò)能改造，從冶煉、鑄造、鍛造到熱處理全面建造新產(chǎn)能，在冶煉環(huán)節(jié)添置大型“電渣重融”設(shè)施、在鑄造環(huán)節(jié)擴(kuò)大生產(chǎn)場地、在鍛造環(huán)節(jié)新造1.65萬噸油壓機(jī)（已有萬噸水壓機(jī)）及相應(yīng)的機(jī)械操作手、在熱處理環(huán)節(jié)大大提高了生產(chǎn)能力。原本打算以“極端加工能力”在行業(yè)內(nèi)建立競爭優(yōu)勢，并改善大型鍛件依賴進(jìn)口的局面，但卻沒有充分考慮到，同行業(yè)其他重工企業(yè)及專業(yè)熱加工企業(yè)也在投資。當(dāng)S重型機(jī)器廠的投資完成后，市場對大型鑄鍛件的旺盛需求變成了供大于求，產(chǎn)品價(jià)格急劇下降，加之大型鍛件的技術(shù)攻關(guān)滯后，報(bào)廢品損失嚴(yán)重，企業(yè)陷入虧損。如對T輸配電公司投入數(shù)億資金建設(shè)大型變壓器生產(chǎn)基地，當(dāng)生產(chǎn)基地建成后，市場同樣出現(xiàn)大型變壓器供過于求的狀況，漂亮的廠房設(shè)備成了擺設(shè)。

上海電氣集團(tuán)進(jìn)一步以S重型機(jī)器廠為例分析了投資項(xiàng)目失敗的原因：一是未充分考慮社會(huì)同類產(chǎn)品的產(chǎn)能，在“投資競賽”中，不僅造成競爭各方的“多敗俱傷”，而且造成企業(yè)和社會(huì)資源的浪費(fèi)；二是缺乏“重技術(shù)、輕資產(chǎn)”的指導(dǎo)思想，沒有把重點(diǎn)放在技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)攻關(guān)而是急于資產(chǎn)投資。如果引導(dǎo)S重型機(jī)器廠以研制大型鍛件為重點(diǎn)，以外協(xié)和適當(dāng)添置關(guān)鍵設(shè)備解決生產(chǎn)瓶頸，盡快形成核心技術(shù)和工藝手段，不僅能搶占市場、填補(bǔ)空白，而且還能節(jié)約資源，創(chuàng)造良好的社會(huì)效益和企業(yè)效益。三是缺乏環(huán)境保護(hù)意識(shí)。在地處市區(qū)的S重型機(jī)器廠大量投資熱加工產(chǎn)能，即使能取得一時(shí)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，但是付出了污染環(huán)境的沉重代價(jià)，破壞生產(chǎn)力和環(huán)境的和諧發(fā)展。

在新常態(tài)下企業(yè)不能消極等待國家宏觀調(diào)控“去產(chǎn)能”，而要看準(zhǔn)方向主動(dòng)“去產(chǎn)能”。上海電氣集團(tuán)對S重型機(jī)器廠的產(chǎn)能進(jìn)行大幅度調(diào)整，在熱加工產(chǎn)品中僅保留技術(shù)含量高并與業(yè)內(nèi)核電設(shè)備等產(chǎn)品相配套的大型鍛件；在冷加工產(chǎn)品中僅保留與電站設(shè)備相配套的研磨設(shè)備，其他生產(chǎn)能力和相應(yīng)人員進(jìn)行妥善處置。對A輸配電設(shè)備公司的大型變壓器生產(chǎn)基地停止使用，歸集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，以備今后市區(qū)優(yōu)質(zhì)企業(yè)動(dòng)遷或發(fā)展新產(chǎn)業(yè)使用。

2.重新審視生產(chǎn)能力

產(chǎn)能過剩不僅體現(xiàn)在新增投資所形成的產(chǎn)能中，而在原有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能中也會(huì)由于市場供求關(guān)系的變化形成“過?！?。同樣需要用新的財(cái)務(wù)管理理念進(jìn)行分析判斷。

上海電氣集團(tuán)是由原上海市機(jī)電工業(yè)局管轄企業(yè)重組改制而成，早期有數(shù)千家企業(yè)、涉足數(shù)百個(gè)行業(yè)，在前一輪國企改革中已調(diào)整收縮為數(shù)百家企業(yè)，集中于“四大業(yè)務(wù)板塊”的發(fā)展。但是在工業(yè)裝備板塊中，仍保留了當(dāng)時(shí)市場需求還比較旺盛的產(chǎn)業(yè)及相關(guān)企業(yè)。

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和市場需求的變化，不少生產(chǎn)能力已落后于需求，出現(xiàn)了供過于求的產(chǎn)能過剩。如印刷機(jī)械設(shè)備，曾經(jīng)是市場的搶手貨，而隨著數(shù)碼印刷、電子媒體的出現(xiàn)和普及，市場需求逐步下降。財(cái)務(wù)部門會(huì)同業(yè)務(wù)部門，全面分析了集團(tuán)內(nèi)印刷設(shè)備企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況變化、全國印刷設(shè)備的生產(chǎn)能力、市場對印刷品的需求。認(rèn)為雖然目前新媒體還不能完全替代紙質(zhì)讀物、數(shù)碼印刷還不能完全替代傳統(tǒng)印刷，但大型印刷設(shè)備的產(chǎn)能已經(jīng)過剩，應(yīng)及時(shí)退出。企業(yè)可避免在“夕陽產(chǎn)業(yè)”中打價(jià)格戰(zhàn)，影響經(jīng)濟(jì)效益；對社會(huì)而言可促進(jìn)環(huán)保型的新媒體發(fā)展。集團(tuán)管理層和董事會(huì)采納了上述分析結(jié)果和建議措施，關(guān)閉了從印刷機(jī)到切紙機(jī)、折邊機(jī)、燙印機(jī)等所有工廠，并關(guān)閉之前為發(fā)展印刷機(jī)械而收購的國外Q印機(jī)公司（平面印刷機(jī)）和G印機(jī)公司（輪轉(zhuǎn)印刷機(jī)），妥善處理了這些企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債和人員安置。

上海電氣集團(tuán)經(jīng)過全面審視，還著手對紡織機(jī)械、冶金礦山機(jī)械、普通機(jī)床、液壓氣動(dòng)設(shè)備等產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能進(jìn)行處置。

二、完善財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理以投資決策、融資決策、股利分配為主要內(nèi)容。新常態(tài)下，應(yīng)進(jìn)一步從合理配置資源出發(fā)，籌集、配置資金，推動(dòng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新自主技術(shù)、產(chǎn)品更新?lián)Q代、發(fā)展節(jié)能環(huán)保型產(chǎn)品，大力培育新產(chǎn)業(yè)；同時(shí)對“僵尸企業(yè)”停止輸血，資金用于安置職工和處理遺留債務(wù)。

1.支持技術(shù)研發(fā)

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展之源，技術(shù)研發(fā)是技術(shù)創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)，在資源配置上首先要支持技術(shù)研發(fā)。

上海電氣集團(tuán)在新常態(tài)下，不僅技術(shù)研發(fā)費(fèi)用逐年增加，而且還完善了由集團(tuán)科研管理部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、以集團(tuán)中央研究院為核心、以各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（二級(jí)企業(yè)）研發(fā)中心為配套的科研體系。在科研管理部的立項(xiàng)管理下，中央研究院側(cè)重共性項(xiàng)目、重要項(xiàng)目的技術(shù)研究，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（二級(jí)企業(yè)）研發(fā)中心側(cè)重本產(chǎn)業(yè)個(gè)性的技術(shù)研發(fā)、注重科研成果的產(chǎn)業(yè)化。改變過去重復(fù)立項(xiàng)和單純追求研發(fā)費(fèi)用占比，忽視研發(fā)效果的狀況。在財(cái)務(wù)管理上，加大研發(fā)費(fèi)用集中投入的力度，加強(qiáng)研發(fā)項(xiàng)目的績效考核，促進(jìn)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合的科研成果形成。

2.支持產(chǎn)品升級(jí)

產(chǎn)品升級(jí)換代和擴(kuò)大產(chǎn)品系列是企業(yè)不斷適應(yīng)市場需求的重要途徑。在資源配置上要給予積極支持。上海電氣集團(tuán)不但支持電站設(shè)備企業(yè)開發(fā)和生產(chǎn)高效率、低消耗、低排放的超臨界火力發(fā)電機(jī)組，而且響應(yīng)國家能源政策發(fā)展列入《中國制造2015》的重型燃?xì)廨啓C(jī)。為加快取得自主技術(shù)，收購了意大利A能源公司40%股權(quán)，吸取A能源公司重型燃?xì)廨啓C(jī)技術(shù)優(yōu)勢，發(fā)展自主技術(shù)的重型燃?xì)廨啓C(jī)。在籌集收購資金中，財(cái)務(wù)方面充分考慮資本結(jié)構(gòu)、籌資成本、匯率風(fēng)險(xiǎn)等因素，在最佳時(shí)機(jī)窗口以A級(jí)國際評級(jí)發(fā)行了X億美元境外債，創(chuàng)亞洲A級(jí)企業(yè)發(fā)行票息最低的記錄，有力支持了對A能源公司的股權(quán)收購。目前上海電氣的重型燃?xì)廨啓C(jī)已銷往廣東江門等發(fā)電廠。

3.支持新產(chǎn)業(yè)發(fā)展

作為綜合性的工業(yè)企業(yè)，在“去產(chǎn)能”的同時(shí)還需培育和發(fā)展新產(chǎn)業(yè)。在資源配置上，經(jīng)過充分論證，擇優(yōu)支持，既積極推動(dòng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展，又防止產(chǎn)生新的產(chǎn)能過剩。

上海電氣集團(tuán)的風(fēng)力發(fā)電設(shè)備是近年來發(fā)展的新產(chǎn)業(yè)，但也面臨風(fēng)電設(shè)備市場供過于求狀況。在市場“洗牌”過程中，必然取決于產(chǎn)品的競爭能力，優(yōu)勝劣汰。上海電氣究竟應(yīng)主動(dòng)退出市場，還是提升競爭優(yōu)勢、做強(qiáng)風(fēng)電設(shè)備。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門會(huì)同相關(guān)業(yè)務(wù)部門，對風(fēng)電設(shè)備市場進(jìn)行全面調(diào)研和分析，并選取行業(yè)領(lǐng)先的兩家風(fēng)電企業(yè)作為對比企業(yè)，從市場、產(chǎn)品、技術(shù)、行業(yè)上下游、商業(yè)模式等方面展開比較研究，提出上海電氣風(fēng)電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向和提高競爭能力的措施建議。分析報(bào)告認(rèn)為，風(fēng)電是環(huán)保能源，風(fēng)電設(shè)備存在市場需求和發(fā)展前景，上海電氣的風(fēng)電設(shè)備具有較好的研發(fā)和制造基礎(chǔ)，起步產(chǎn)品的功率已達(dá)2.0兆瓦，并涉足海上風(fēng)電設(shè)備，應(yīng)該發(fā)揮自身優(yōu)勢，走差異化道路，研制大功率風(fēng)電設(shè)備（過剩產(chǎn)能集中于1.5兆瓦的小功率風(fēng)電設(shè)備，大功率設(shè)備可以節(jié)約風(fēng)場占地面積）和海上風(fēng)電設(shè)備（用于沿海灘涂風(fēng)場，水深約10米）及拓展風(fēng)電工程總承包，并可對風(fēng)電設(shè)備業(yè)務(wù)補(bǔ)充配置相應(yīng)資源。集團(tuán)管理層和董事會(huì)采納了分析報(bào)告的意見，對風(fēng)電公司進(jìn)行適量增資，并提出加快新產(chǎn)品研制和降本增效的具體要求。目前上海電氣已研制成功4.0兆瓦以上的風(fēng)電設(shè)備和大功率的海上風(fēng)電設(shè)備，迎合了市場需求。承建的濱海一期25臺(tái)4.0兆瓦海上風(fēng)電項(xiàng)目、響水近海37臺(tái)4.0兆瓦風(fēng)電項(xiàng)目已并網(wǎng)發(fā)電。近期又承接了江蘇鹽城濱海北區(qū)風(fēng)電100臺(tái)4.0兆瓦海上風(fēng)電設(shè)備項(xiàng)目。同時(shí)與西門子公司合作，研制了目前國際領(lǐng)先的6.0兆瓦海上風(fēng)電設(shè)備，進(jìn)一步增加了用戶的選擇范圍。上海電氣的風(fēng)電設(shè)備業(yè)務(wù)市場占有率大幅提升，年銷售收入已逼近百億元，經(jīng)濟(jì)效益逐年提升。

上海電氣對環(huán)保業(yè)務(wù)也逐步投入，使廢水處理、垃圾焚燒、垃圾發(fā)電、多生物質(zhì)發(fā)電（樹葉、秸稈、甘蔗等）的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)備銷售和工程項(xiàng)目大幅增加。

4.妥善處置“僵尸企業(yè)”

上海有一部分企業(yè)，在第一輪國企改革中考慮到其在所處行業(yè)中處于比較領(lǐng)先的地位，尚有一定利潤，能提供相應(yīng)就業(yè)崗位，而被保留下來。在新常態(tài)下，這些企業(yè)技術(shù)落后、競爭能力不強(qiáng)等問題進(jìn)一步暴露，出現(xiàn)了趨勢性虧損，資金嚴(yán)重緊缺。

對這部分企業(yè)是不斷輸血，保持穩(wěn)定，還是盡快加以處置。上海電氣采取了“救人不救廠”的原則，對企業(yè)實(shí)行關(guān)停并轉(zhuǎn)，對職工進(jìn)行妥善安排。在資金配置上，不再對“僵尸企業(yè)”輸血，堅(jiān)決淘汰落后產(chǎn)能；對職工安排給予資金支持，堅(jiān)持善待職工。具體操作中既做到公平公正又對困難職工加以照顧，通過培訓(xùn)提供職工再就業(yè)的技能和機(jī)會(huì)。

通過對“僵尸企業(yè)”的處置，集團(tuán)減少了虧損企業(yè)戶數(shù)和虧損金額，并減少了資源的無效占用，提高了整體經(jīng)濟(jì)效益。

三、拓展財(cái)務(wù)管理方法，積極開展提質(zhì)增效，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步增長

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的方法工具，偏重于對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析評價(jià)。在新形勢下，需要將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合，擴(kuò)大分析范圍，創(chuàng)新管理方法，在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題，在業(yè)務(wù)源頭尋找原因和解決問題，并充分運(yùn)用信息化系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)管理的效率和效果。促進(jìn)企業(yè)降本增效，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的可持續(xù)增長。上海電氣在努力拓展財(cái)務(wù)管理方法、開展提質(zhì)增效方面進(jìn)行了有益的探索。

1.運(yùn)用“大數(shù)據(jù)分析法”降低采購成本

上海電氣從事的裝備制造業(yè)，具有“料重工輕”的特征，有些大型裝備的材料成本占總成本的70%～80%。降低材料采購成本是上海電氣降本增效的重點(diǎn)。雖然上海電氣長期以來重視材料采購降本，并列入對下屬各企業(yè)的績效考核，但由于缺乏全面可靠的數(shù)據(jù)分析，難以準(zhǔn)確衡量各企業(yè)的材料降本效果，并難以找出影響材料成本的具體原因，采取有針對性降本措施。

上海電氣利用ERP系統(tǒng)中積累的多年采購記錄開展“大數(shù)據(jù)”分析。首先在機(jī)床廠、風(fēng)電公司、電機(jī)廠三家企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)，這三家企業(yè)3年來的采購記錄分別為16萬條、11萬條和126萬條，涉及物料編碼分別為3.9萬個(gè)、0.5萬個(gè)和9.4萬個(gè)。從采購單價(jià)、采購頻次、供應(yīng)商、采購員四個(gè)維度進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。在采購單價(jià)維度，反映3年來降價(jià)、持平、漲價(jià)的物料個(gè)數(shù)和物料名稱。如發(fā)現(xiàn)某企業(yè)有113個(gè)物料連年漲價(jià)，這可以提示管理者研究，是否能采用替代材料，如有不能采用替代材料的是否能與供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，鎖定采購價(jià)格。在采購頻次維度，反映每種物料的采購次數(shù)，發(fā)現(xiàn)某企業(yè)有39.47%的物料3年來僅采購1次，這可以提示管理者研究，如何提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化和零部件通用化，減少單次采購容易造成的庫存積壓。在供應(yīng)商維度，反映各種物料分別在哪家供應(yīng)商采購，發(fā)現(xiàn)某企業(yè)有同一物料在多家供應(yīng)商采購的情況，這可以提示管理者研究，能否采取集中采購以提高議價(jià)能力。在采購員維度，反映每個(gè)采購員的采購行為，發(fā)現(xiàn)有采購員明顯在材料價(jià)格高的供應(yīng)商處采購，可以提示管理者加強(qiáng)對采購員的管理。在三家企業(yè)試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步優(yōu)化“大數(shù)據(jù)”分析系統(tǒng)，引入各種物料的各年市場平均價(jià)格，得出剔除市場價(jià)格變動(dòng)因素的實(shí)際采購降本金額和實(shí)際采購降本率。然后將這一分析方法推廣到集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)，在集團(tuán)層面可以看到各企業(yè)的分析數(shù)據(jù)。

“大數(shù)據(jù)分析法”在材料采購領(lǐng)域應(yīng)用后，在集團(tuán)層面和企業(yè)層面分別采取了有針對性的材料降本措施；有可靠依據(jù)的材料采購降本績效考核，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)各級(jí)經(jīng)營者深入挖潛的積極性。上海電氣的總體年采購降本率達(dá)到4%，極大有力地促進(jìn)了企業(yè)增效。

2.開展基于信息化的目標(biāo)成本管理

上海電氣大力推進(jìn)基于信息化的目標(biāo)成本管理，在各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和各直管企業(yè)，成立由領(lǐng)導(dǎo)牽頭，由財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)、工藝、采購、制造、營銷和信息化等部門共同參與的目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組，協(xié)調(diào)各方力量，從產(chǎn)品市場價(jià)格和目標(biāo)利潤出發(fā)，倒逼成本，制定各項(xiàng)成本目標(biāo)。并以信息系統(tǒng)為載體，隨時(shí)對照實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，及時(shí)采取對策措施，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。如電站集團(tuán)，在實(shí)行對下屬企業(yè)一體化領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，由集團(tuán)統(tǒng)一實(shí)施目標(biāo)成本管理。一是以10%以上的利潤率（不同產(chǎn)品有所不同）為目標(biāo)，依據(jù)上年同類產(chǎn)品實(shí)際成本和當(dāng)前產(chǎn)品價(jià)格計(jì)算成本差額，制定降本目標(biāo)。二是以設(shè)計(jì)降本為龍頭，在以成套電站設(shè)備銷售為主的情況下，對機(jī)（汽輪機(jī)）、電（發(fā)電機(jī)、電動(dòng)機(jī)）、爐（鍋爐）、輔（電站輔機(jī)）進(jìn)行統(tǒng)一優(yōu)化設(shè)計(jì)，改變過去由各廠獨(dú)立設(shè)計(jì)所留有的多余功能，不但降低了產(chǎn)品成本，而且增強(qiáng)了成套發(fā)電設(shè)備的協(xié)調(diào)性，在設(shè)計(jì)階段達(dá)到降本目標(biāo)。三是設(shè)計(jì)部門根據(jù)優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)后各類產(chǎn)品所需材料確定BOM數(shù)據(jù)，導(dǎo)入ERP；采購部門根據(jù)BOM表和材料降本目標(biāo)測定材料成本，導(dǎo)入ERP；工藝部門優(yōu)化工時(shí)定額，導(dǎo)入ERP；財(cái)務(wù)部門制定各類費(fèi)用控制目標(biāo)，并經(jīng)綜合平衡，導(dǎo)入相關(guān)數(shù)據(jù)，系統(tǒng)生成完整的目標(biāo)成本。四是在目標(biāo)成本共享系統(tǒng)中，自動(dòng)比對實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異。五是召開目標(biāo)成本管理專題會(huì)議，事中分析研究實(shí)際偏離目標(biāo)的原因和對策，事后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)下一年度的目標(biāo)成本管理。六是將目標(biāo)成本管理與績效考核緊密結(jié)合。電站集團(tuán)多年堅(jiān)持目標(biāo)成本管理，累計(jì)比預(yù)算成本降低數(shù)億元。如海立股份公司，在目標(biāo)成本管理中推出新一代H型無外殼節(jié)能空調(diào)壓縮機(jī)，并加強(qiáng)全過程管控，不僅降低了各類成本，而且以產(chǎn)品“小、強(qiáng)、韌、靜”的特色擴(kuò)大了市場占有率。

3.建立專項(xiàng)管控系統(tǒng)控制經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量

上海電氣在信息化系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理體系的總體規(guī)劃下，針對提高經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的重點(diǎn)難點(diǎn)，建立全面預(yù)算管控、應(yīng)收賬款管控、資金票據(jù)管控、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等專項(xiàng)管控系統(tǒng)。如應(yīng)收賬款居高不下是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的“老大難”問題。雖有各種外部因素，但加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管控仍是重中之重。

上海電氣的“應(yīng)收賬款管控系統(tǒng)（ARMS）”，與ERP系統(tǒng)中的合同信息、收款信息等相貫通，通過賬款屬性、收賬管理、客戶信用、賬款賬齡四個(gè)維度來反映、管理、評估應(yīng)收賬款。在賬款屬性維度，反映“到期應(yīng)收賬款”和“未到期應(yīng)收賬款”，并反映每筆賬款的到期日。可以提供管理者分析應(yīng)收賬款總體狀況，對未到期應(yīng)收賬款在到期日之前做好收款前期工作，包括客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的確認(rèn)、提示客戶做好資金準(zhǔn)備等。在收賬維度，反映到期應(yīng)收賬款的回籠情況，并按事前設(shè)定的收賬流程，自動(dòng)流轉(zhuǎn)到各收款責(zé)任人。如遇客戶收貨不全、產(chǎn)品質(zhì)量等影響收款的問題，由收款責(zé)任人反饋給相關(guān)部門，直至問題解決、貨款回籠?？梢允构芾碚咔逦吹绞召~被“卡”在哪個(gè)環(huán)節(jié)、哪個(gè)部門、哪個(gè)責(zé)任人，必要時(shí)進(jìn)行問責(zé)或協(xié)調(diào)。在客戶信用維度，反映不同客戶在銀行的信用等級(jí)及與本企業(yè)業(yè)務(wù)往來中的信用記錄，可提供管理者考慮今后的供貨合同應(yīng)給予怎樣的付款條件。在賬款賬齡維度，進(jìn)一步反映超期應(yīng)收賬款的賬齡，提供管理者判斷應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)程度，采取相應(yīng)措施。ARMS系統(tǒng)按不同的權(quán)限，在企業(yè)層面用于本企業(yè)的應(yīng)收賬款管理，在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面可以了解下屬企業(yè)應(yīng)收賬款的狀態(tài)，在集團(tuán)總部層面可以掌握所有應(yīng)收賬款的全貌，層層監(jiān)管，控制壞賬風(fēng)險(xiǎn)。ARMS系統(tǒng)全面運(yùn)用以來，取得了明顯的效果，上海電氣的到期應(yīng)收賬款比率下降，長賬齡應(yīng)收賬款比率下降，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率明顯高于同行業(yè)平均水平。

新常態(tài)下，工業(yè)企業(yè)需要圍繞“提質(zhì)增效”，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理。綜合考慮企業(yè)效益和社會(huì)效益，處置剩余產(chǎn)能和落后產(chǎn)能；合理配置資源，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步、轉(zhuǎn)型升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整；探索新的管理方法，挖掘內(nèi)部潛力，降本增效、開源節(jié)流，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。