袁亞非：用未來定義未來

王全寶++陳煒

國家任何一個改革舉措，對于企業(yè)來說，既是挑戰(zhàn)，也是機遇。供給側改革

也是一樣，可以倒逼傳統(tǒng)民營企業(yè)順應改革趨勢，發(fā)揮更多主動性和創(chuàng)新性，

進行轉型升級，增加供給的活力和質量，否則就會在這一輪改革中被淘汰

作為民營企業(yè)家的代表，全國政協委員、全國工商聯常委、三胞集團董事長袁亞非今年是第五年參加全國兩會。對于五年來的履職感受，袁亞非用“從容”來形容?！靶膽B(tài)一年比一年平靜，一年比一年落地。不再像過去，一談就是規(guī)模和數量，而是更多地關注質量和轉型。”他說。

3月5日，袁亞非接受了《中國新聞周刊》的專訪。

企業(yè)發(fā)展的觀念先要改變

中國新聞周刊：今年的全國兩會，你都帶來哪些提案？主要關注哪方面的議題？

袁亞非：我主要提了三份提案，分別是《關于簡化進口藥品審批程序及加快推進細胞免疫治療標準制定的提案》《關于適度放寬民營醫(yī)院大型醫(yī)療設備配置許可審批的提案》《關于發(fā)揮市場監(jiān)管執(zhí)法優(yōu)勢，進一步完善商標注冊制度，提高知識產權保護水平的提案》。

“一帶一路”新機遇；長江經濟帶一體化；民營企業(yè)供給側改革轉型；誠信建設以及與健康產業(yè)相關的議題我都關注。

中國新聞周刊：中央政府大力推進供給側結構性改革已有一年多時間，作為一家民營企業(yè)負責人，結合你的企業(yè)，從參政議政角度，對于供給側改革，你認為民營企業(yè)需要思考哪些問題？

袁亞非：坦誠講，國家任何一個改革舉措，對于企業(yè)來說，既是挑戰(zhàn)，也是機遇。供給側改革也是一樣，可以倒逼傳統(tǒng)民營企業(yè)順應改革趨勢，發(fā)揮更多主動性和創(chuàng)新性，進行轉型升級，增加供給的活力和質量，否則就會在這一輪改革中被淘汰。而這對于民營企業(yè)來說，是機遇大于挑戰(zhàn)。

具體到供給側改革措施，通過近一年企業(yè)運轉實踐，我有三點體會：

一是發(fā)展之道，結構轉型。供給側改革的實質就是經濟結構的轉型升級。目前，中國已經進入中等偏高收入國家的行列，站到了跨越“中等收入陷阱”的十字路口。歷史證明，從來沒有一個國家可以依靠原來的發(fā)展方式成功跨越“中等收入陷阱”，都在進入中等收入水平后，對經濟結構及時進行了一系列的改革和調整。中國要跨越“中等收入陷阱”，也必須進行經濟結構的調整，轉變原來以投資和出口拉動的發(fā)展方式。

所以，在2008年之前，三胞就確定了轉型目標，逐步出售了當時有著良好盈利能力的宏圖高科DVD（當時占全球13%的市場份額）、南方高科手機廠、佛山電纜廠、海南電纜廠等幾家傳統(tǒng)制造企業(yè)，并且沒有跟風去擴大房地產，從而為這幾年的海外并購積累了大量資金，到現在已經基本形成了以“新消費、新健康”為核心業(yè)務的現代服務業(yè)布局。

二是繼續(xù)大力支持企業(yè)“走出去、引進來”。這是推動供給側改革落地的重要捷徑。中國的供給體系，總體上是中低端產品過剩，高端產品供給不足，高品質需求、個性化需求無法得到滿足。通過收購國外的先進企業(yè)，不但把國外好的產品、技術和資源“拿回來”，還可以把國外好的商業(yè)模式和管理系統(tǒng)“拿回來”，加快國內消費的提檔升級，促進供給側結構性改革的落地。

2014年以來，三胞旗下南京新百收購了英國當時已有165年歷史的第三大百貨公司House of Fraser（以下簡稱HOF）、三胞收購了美國最大的新奇特連鎖店Brookstone。2015年在習總書記訪英期間，三胞戰(zhàn)略合作伙伴千百度又收購了英國當時有255年歷史、歐洲最大的玩具商店Hamleys。2016年，HOF、Brookstone、Hamleys全部落戶中國，其中HOF買手制模式和自有品牌給中國消費者帶來高質量的服裝和家居用品，Brookstone帶來了全球的新奇特產品，Hamleys的場景和互動體驗的商業(yè)模式為家長和孩子打造了一個“玩具天堂”。

三是推動供給側結構性改革的落地，不僅要注重產品的供給側改革，也要注重推動服務的供給側改革。目前“健康中國”已經上升為國家戰(zhàn)略，國內健康產業(yè)迎來了巨大的發(fā)展機遇。

三胞集團數年之前便已開始布局健康產業(yè)，收購了國內最大的養(yǎng)老企業(yè)安康通，隨后又收購了以色列最大的養(yǎng)老企業(yè)Natali，并將其運營模式和管理系統(tǒng)引進國內，與安康通的業(yè)務相結合，安康通的客戶從2014年的10萬增長到了目前的400多萬。特別值得一提的是，由Natali承接的國家衛(wèi)計委首個遠程醫(yī)療試點項目也已經在常州落地。

今年，三胞又簽約收購了美國首個被FDA批準上市的前列腺癌細胞免疫療法Provenge，未來將這一療法引入國內后也會跟三胞的養(yǎng)老、生物醫(yī)療產生協同，帶來國際最前沿的醫(yī)療服務。

中國新聞周刊：通過三胞集團的發(fā)展經歷來看，你認為民營企業(yè)如何推動供給側改革？

袁亞非：我認為，企業(yè)發(fā)展的觀念首先要改變，發(fā)展之道，觀念先行。供給側改革的重點就是要去產能，不能再用過去一套依靠擴大產能、擴大規(guī)模來發(fā)展的模式，也就是習近平總書記強調的，要從要素驅動、投資驅動轉向創(chuàng)新驅動。

從國家層面考慮企業(yè)發(fā)展方向。國家提出了“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”的供給側改革五大任務，前面三個都是“去”，最后一個是“補”，也就是我們現在還欠缺的。從國家層面去看問題，現在的短板對企業(yè)就意味著巨大的機遇，也就是企業(yè)發(fā)展的方向。

此外，除了自身創(chuàng)新之外，也可以考慮“走出去引進來”，這是一條捷徑。中國的供給體系，總體上是一種中低端產品過剩，高端產品供給不足。所以海淘、海外代購、出國旅游購物越來越多。中國消費者不是覺得海外的東西好嗎？那我們就把這些好東西引進來，既促進了企業(yè)的轉型升級，也提高了供給的質量。

觀念要新，方向也要新

中國新聞周刊：三胞集團近幾年也開始布局健康養(yǎng)老及醫(yī)療產業(yè)，在探索和創(chuàng)建健康養(yǎng)老產業(yè)過程中，三胞集團有哪些可以分享的經驗？

袁亞非：的確，目前國內大健康產業(yè)前景廣闊。有權威數據顯示，美國的健康產業(yè)占GDP比重約為16%，歐洲等國健康產業(yè)占GDP比重約為10%?12%，日本約為8%?9%，而中國的健康產業(yè)占GDP的比重只有5%左右。

去年出臺的《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》提出，到2030年，中國健康服務業(yè)總規(guī)模達到16萬億，而中國現階段的市場規(guī)模距這個目標尚存在10萬億的發(fā)展空間。此外，老齡化、二孩政策等各種因素疊加，國內大健康產業(yè)蛋糕巨大。

從2008年開始，三胞集團布局健康產業(yè)，可以說是此輪“健康產業(yè)”搶灘中的先行者。三胞集團在探索過程中積累了一些經驗。我歸納為三個方面：首先，引入國外先進技術、系統(tǒng)、管理等，促進國內相關產業(yè)轉型升級，實現彎道超車。

其次，三胞新健康通過布局生物醫(yī)療、醫(yī)院管理、健康養(yǎng)老三個業(yè)務板塊，構建“生有希望、病有所醫(yī)、老有所養(yǎng)”的產業(yè)生態(tài)。此外，健康產業(yè)這三個業(yè)務板塊之間也實現內部協同，國內的養(yǎng)老企業(yè)安康通與以色列全球領先的居家養(yǎng)老企業(yè)Natali、國內的腫瘤醫(yī)院、以及我們剛剛簽約收購的Provenge細胞免疫治療都可協同；生物醫(yī)療板塊，臍帶血干細胞存儲與血液病醫(yī)院，以及我們參投的凡迪生物基因檢測業(yè)務可協同。另外，Provenge療法需要從患者血液中提取白細胞，未來隨著科學技術的發(fā)展，這一療法與臍帶血干細胞存儲也可能會有協同空間。

第三，健康產業(yè)與三胞集團其他業(yè)務的跨產業(yè)協同。比如，三胞的百貨，尤其是兒童玩具業(yè)務，與健康產業(yè)中的婦幼醫(yī)院有協同；三胞集團零售產業(yè)中的Brookstone、IDT有老年人的穿戴護理設備，這跟健康板塊的養(yǎng)老業(yè)務又可以協同。此外，未來三胞集團的金融板塊與健康板塊產生協同，為健康產業(yè)的客戶提供精準的金融服務。

中國新聞周刊：社會資本同質化競爭大健康產業(yè)是目前市場中亟待解決的問題。三胞新健康產業(yè)的差異化發(fā)展表現在哪些方面？

袁亞非：可以說，三胞新健康產業(yè)的差異化體現在戰(zhàn)略上的“新”。即觀念要新；方向也要新，也就是布局的生物醫(yī)療代表了新的健康產業(yè)方向和趨勢；要有新模式，布局的養(yǎng)老產業(yè)采取輕資產切入的方式，提供的是創(chuàng)新型的服務；還要有新生態(tài)，布局的醫(yī)院是新技術和新服務轉化的場景，有了醫(yī)院，利于逐步形成大健康產業(yè)生態(tài)；還有就是新技術，我們著眼的是國際先進的技術和產品，將它們引進來，在讓中國老百姓用上世界上最先進的產品和服務的同時，倒逼我們在這一領域轉型升級發(fā)展。

中國新聞周刊：三胞健康這種差異化產業(yè)布局的投資邏輯和價值定位是什么？

袁亞非：投資邏輯簡單說就是：未來定義未來。世界上最好、最先進的東西就是我們未來的方向，那我們就把未來的東西買過來，然后借此來建立自己的未來。這其實就是把國外的優(yōu)秀的產品和先進的技術引進國內，在供給側進行改革，實現產業(yè)的轉型升級。

譬如在生物醫(yī)療、健康養(yǎng)老等板塊上，發(fā)達國家比中國先進很多年，三胞通過跨境并購的方式，去國外并購優(yōu)質標的，把這些企業(yè)領先國內很多年的管理體系、技術體系、服務體系等引進到國內，再結合國內市場的特點，進行本土化推廣，從而建立起三胞健康產業(yè)的未來。

不管是以色列的Natali，還是美國的Provenge，都可以看出三胞健康產業(yè)海外并購標的有個共同點，那就是必須是國際領先的、前沿的，而不是去并購國外即將淘汰或者已經淘汰的技術，這樣的價值定位決定了引進的并購企業(yè)，可以助推三胞國內健康業(yè)務追趕國際領先企業(yè)。

讓市場在資源配置起作用

中國新聞周刊：你提出“關于適度放寬民營醫(yī)院大型醫(yī)療設備配置許可審批”的提案，初衷是什么？

袁亞非：從2011年到2015年，中國民營醫(yī)院數量從0.84萬個上漲到1.45萬個，年復合增長率為14.62%。但與形成多元辦醫(yī)格局的目標相比仍有不小差距。

中國大型醫(yī)療設備分為甲、乙兩類，長期實行的是配置許可證制度。甲類大型醫(yī)用設備的配置，由醫(yī)療機構按屬地化原則向所在地衛(wèi)生行政部門提出申請，逐級上報，經省級衛(wèi)生行政部門審核后報國務院衛(wèi)生行政部門審批；乙類大型醫(yī)用設備的配置，則由省級衛(wèi)生行政部門審批。這種管控機制是在過去以公立醫(yī)院為主的情況下形成的，最早是1995年制定的辦法規(guī)定的，與近年來國家不斷鼓勵和引導民營企業(yè)投資興辦醫(yī)療機構的政策導向是不完全符合的。十八屆三中全會明確提出，要讓市場在資源配置中起決定性作用。而民營醫(yī)療機構本身是自負盈虧的機構，使用自籌資金進行設備采購與后續(xù)經營，不僅不會給政府帶來財政負擔，反而可以刺激醫(yī)療服務業(yè)快速發(fā)展。

我建議國家衛(wèi)計委一方面加快出臺大型醫(yī)用設備配置行政許可的管理條例，另一方面可以考慮適當放寬民營醫(yī)院采購甲類醫(yī)療器械的審批權限，在確保資質審查標準的前提下盡量縮短審批層級和時間，充分運用民營醫(yī)院擁有自籌資金的優(yōu)勢，讓中國人能夠盡快用上世界上最好的醫(yī)療設備。

對于國有醫(yī)院，因為是財政投資，花的是納稅人的錢，對于進口醫(yī)療設備監(jiān)管部門審批可以理解。但對于民營醫(yī)院而言，應該讓市場在資源配置起作用。

中國新聞周刊：你還有一個關于完善商標法的提案？

袁亞非：關于修訂完善商標法的提案我去年兩會就提出過。相關部門回復說這要經過全國人大審議，需要一定時間。

中國現行《商標法》采用的是申請在先原則，誰先申請注冊成功，商標權就是誰的；而美國、英國等發(fā)達國家是使用在先原則，誰先使用，就是誰的，在申請注冊的時候也要提交使用證據。

申請在先原則的確立，提高了商標權利歸屬考察的效率，但也在一定程度上犧牲了公平。我們社會上現在有一批人，專門搶注別人的商標，然后從商標的真正的創(chuàng)造者手上去訛錢。從某種程度上講，申請在先原則給這類投機取巧的行為開辟了空間，從長遠看，將嚴重影響我國經濟和社會的創(chuàng)新發(fā)展。比如一些企業(yè)，初創(chuàng)期沒有注意商標注冊問題，辛辛苦苦把品牌做大了，回過頭來卻發(fā)現商標被人搶注了，只能花錢去從搶注者手上買回來，非常不公平。我建議吸收英美發(fā)達國家使用原則的經驗，進一步完善商標注冊制度，堅持誠信原則，鼓勵商標原創(chuàng)，注重商標使用，以貫徹新發(fā)展理念，促進經營者更好運用商標進行供給側結構性改革，帶動國內產業(yè)轉型升級。