復(fù)盤浙報(bào)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型之路

郭全中+胡潔

【摘要】復(fù)盤浙報(bào)傳媒轉(zhuǎn)型路徑，一把手、市場化、資本化、上市、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)是其轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞，雖然這些經(jīng)驗(yàn)不能被其他傳統(tǒng)媒體完全借鑒，但是其轉(zhuǎn)型理念是值得學(xué)習(xí)的。其轉(zhuǎn)型理念就是站在未來進(jìn)行戰(zhàn)略布局，在提升自身市場化能力的基礎(chǔ)上，利用資本的力量為轉(zhuǎn)型加速。

【關(guān)鍵詞】一把手；資本；浙報(bào)集團(tuán)；轉(zhuǎn)型

近些年來，在傳統(tǒng)媒體一片蕭條的時代大背景下，浙報(bào)集團(tuán)逆勢增長成為蕭條中的一抹亮色，取得了轉(zhuǎn)型的階段性成功。浙報(bào)集團(tuán)是如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型的？轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？復(fù)盤其轉(zhuǎn)型過程才能夠真正找出可以成功借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

一、市場化、資本化：為上市做好準(zhǔn)備

我國媒體長期以來采取的是“事業(yè)單位企業(yè)化管理”的運(yùn)作模式，本質(zhì)依然是事業(yè)單位體制，一方面導(dǎo)致市場化能力嚴(yán)重不足，另一方面采取自我積累的發(fā)展模式而不善于利用資本市場，但浙報(bào)集團(tuán)很早就進(jìn)行了市場化和資本化的探索。

（一）不斷培育市場化能力

首先，建立起較為完善的集團(tuán)化管理體制。1996年1月15日廣州日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)成立，成為我國第一家報(bào)業(yè)集團(tuán)，此后全國各地有40余家報(bào)業(yè)集團(tuán)成立。報(bào)業(yè)集團(tuán)成立之后，集團(tuán)公司采取什么樣的管理體制就成為一個重要問題。大多主要采取三種模式：一是中央級報(bào)業(yè)集團(tuán)換了名稱但是管理體制并沒有進(jìn)行根本性的變革；二是不少省級報(bào)業(yè)集團(tuán)為了避免集團(tuán)公司內(nèi)部過度競爭，采取組建集團(tuán)公司整合旗下媒體的所有經(jīng)營性業(yè)務(wù)的模式，這種模式表面上看是節(jié)約了資源，但是由于缺乏有效競爭而導(dǎo)致市場化能力較弱；三是建立起集團(tuán)化母子公司管理體制。這種模式雖然存在一定的資源浪費(fèi)，但通過內(nèi)部競爭有效提升了市場化競爭力。

2000年6月25日，浙江日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)成立，其采取的是母子公司管理體制，具體表現(xiàn)為“一媒體一公司，兩分開一本賬”?！耙幻襟w一公司”是把浙報(bào)集團(tuán)旗下從事經(jīng)營的部門和單位全部改制成公司，從而更好地發(fā)揮其市場主體的積極性、主動性和創(chuàng)造性。當(dāng)時浙報(bào)集團(tuán)旗下有17報(bào)3刊1網(wǎng)站共21家媒體，在實(shí)現(xiàn)采編與經(jīng)營兩分離的基礎(chǔ)上，經(jīng)營部門組建為媒體公司。在組織制度上，媒體公司董事長由媒體總編輯兼任，也就是說，媒體一把手要對宣傳業(yè)務(wù)與經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的干部人事、資產(chǎn)財(cái)務(wù)、考核監(jiān)督等負(fù)總責(zé)。“一媒體一公司”的管理體制使得浙報(bào)集團(tuán)旗下不同媒體都成為真正的市場主體，給予了各媒體比較充分的創(chuàng)新空間，調(diào)動了媒體生產(chǎn)經(jīng)營人員的工作積極性，有效地提升了勞動生產(chǎn)率?！皟煞珠_一本賬”的具體含義是指，單個媒體與對應(yīng)的媒體公司實(shí)行“一本賬”，兩個單位的工資總額以及兩家單位領(lǐng)導(dǎo)層的獎金計(jì)劃都與“一本賬”的最后利潤結(jié)果緊密相關(guān)。在“一本賬”體制下，不僅媒體公司追求經(jīng)營業(yè)績，而且編輯記者也積極提升辦報(bào)質(zhì)量，考慮讀者的需求，實(shí)現(xiàn)報(bào)紙產(chǎn)品的優(yōu)化和節(jié)約生產(chǎn)成本，維護(hù)報(bào)紙的品牌形象，這種管理方式為采編與經(jīng)營的良性互動提供了更全面、更深入的保障。

“一媒體一公司，兩分開一本賬”嚴(yán)格按照國家相關(guān)政策的要求實(shí)現(xiàn)采編業(yè)務(wù)與經(jīng)營業(yè)務(wù)的兩分開，但是在實(shí)際運(yùn)作中為了更好地按照現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)律運(yùn)作，采取一本賬的方式既保證了報(bào)業(yè)集團(tuán)的正確輿論導(dǎo)向，又遵循了報(bào)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性。

其次，集團(tuán)公司的董事會真正運(yùn)作。雖然很多報(bào)業(yè)集團(tuán)成立了集團(tuán)公司，也成立了集團(tuán)公司董事會、監(jiān)事會等，但是絕大多數(shù)董事會和監(jiān)事會都流于形式，并不能發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用。例如，不少報(bào)業(yè)集團(tuán)的董事會、監(jiān)事會不僅人員組成不夠合理，而且基本沒有召開過會議，更談不上實(shí)際運(yùn)作。而浙報(bào)集團(tuán)的集團(tuán)公司不僅形式上健全而且實(shí)際上有效運(yùn)作。例如在投資決策權(quán)方面，很多報(bào)業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)公司基本上沒有投資決策權(quán)，而浙報(bào)集團(tuán)的集團(tuán)公司有2000萬元的投資決策權(quán)，2000萬元以下的投資集團(tuán)公司就可以決定而不需要報(bào)業(yè)集團(tuán)決定，雖然后來集團(tuán)公司的投資決策權(quán)上收，但在浙報(bào)傳媒上市后，上市公司有了更大的投資決策權(quán)。

再次，積極拓展房地產(chǎn)等多元產(chǎn)業(yè)。進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國的房地產(chǎn)價(jià)格飆漲與房地產(chǎn)市場極其繁榮，報(bào)業(yè)集團(tuán)由于擁有政府資源的優(yōu)勢，就采取各種方式進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域，房地產(chǎn)利潤成為一些報(bào)業(yè)集團(tuán)的重要利潤來源，有些甚至占比50%以上。浙報(bào)集團(tuán)很早就認(rèn)識到房地產(chǎn)市場的巨大機(jī)遇，早在2005年8月，浙江日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)和綠城集團(tuán)共同組建了浙江報(bào)業(yè)綠城投資有限公司，各自持股50%。公司借助浙報(bào)集團(tuán)和綠城集團(tuán)的資源、資金、品牌和團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，積極進(jìn)軍二、三線城市的房地產(chǎn)市場，不僅在浙江省內(nèi)，而且在山東、福建等地都開發(fā)了不少大項(xiàng)目，收益甚豐，來自房地產(chǎn)的凈利潤一度超過報(bào)業(yè)的凈利潤。尤其需要指出的是，浙報(bào)集團(tuán)與綠城集團(tuán)的房地產(chǎn)項(xiàng)目合作，回報(bào)很高且風(fēng)險(xiǎn)鎖定。雖然房地產(chǎn)項(xiàng)目凈利潤可觀，但是由于房地產(chǎn)項(xiàng)目需要較大的資金量且受到宏觀調(diào)控的影響，風(fēng)險(xiǎn)很大，浙報(bào)集團(tuán)逐步縮減運(yùn)營模式較重的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在基本退出了房地產(chǎn)業(yè)。

（二）資本化運(yùn)作能力大幅度增強(qiáng)

第一，理念上高度重視資本運(yùn)作。金融業(yè)是所有產(chǎn)業(yè)皇冠上的明珠，資本也是傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型的有效杠桿和利器，但是由于傳統(tǒng)媒體長期以來采取的是“事業(yè)單位企業(yè)化管理”的運(yùn)作方式，通常采取的是自我積累的發(fā)展模式，最多也就是在子公司層面引入戰(zhàn)略投資者而已，而集團(tuán)化資本運(yùn)作的理念很淡薄。浙報(bào)集團(tuán)在資本運(yùn)作方面是醒悟得很早的，早在1999年，現(xiàn)任貴州省委書記、時任浙江日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)社長的陳敏爾就提出了“傳媒控制資本，資本壯大傳媒”的發(fā)展思路，開始把資本運(yùn)作提到議事日程上來。

第二，組建基金進(jìn)入投資業(yè)務(wù)。2001年，浙報(bào)集團(tuán)成立了浙江新干線傳媒投資有限公司，它是集團(tuán)全資的資本經(jīng)營管理平臺，成功投資了十余個項(xiàng)目，其中大立科技、亞廈股份等已成功上市。此外，新干線投資公司還管理著兩只基金，資金規(guī)模超過10億元。2008年，成立了東方星空創(chuàng)業(yè)投資有限公司，該基金由浙江日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)牽頭，聯(lián)合中國煙草總公司浙江省公司和浙江省財(cái)務(wù)開發(fā)公司共同組建，基金規(guī)模為5億元人民幣。該基金也開了國內(nèi)文化傳媒業(yè)以媒體集團(tuán)牽頭組建文化產(chǎn)業(yè)投資基金的先河。截至2015年3月31日，浙報(bào)傳媒及東方星空已累計(jì)實(shí)現(xiàn)投資9.76億元，尚未出售的股權(quán)和項(xiàng)目市值超過32億元，同時還發(fā)起、參與新媒體基金、新線影視基金、藝術(shù)品基金、游戲產(chǎn)業(yè)基金及游戲?qū)ｍ?xiàng)基金，其中已經(jīng)完成了3.79億元的基金募集和管理。新干線和東方星空成功投資了華數(shù)傳媒、宋城演藝、隨視傳媒、唐人影視、鐵血科技、締安科技等數(shù)十個項(xiàng)目，其中締安科技、鐵血科技、唐人影視三個項(xiàng)目已經(jīng)成功掛牌新三板，愛閱讀、東方嘉禾、海譽(yù)動想等一批項(xiàng)目也在積極籌備掛牌新三板。2015年2月，東方星空減持新三板掛牌公司隨視傳媒股份，10月份減持華數(shù)傳媒公司股份，2015年全年實(shí)現(xiàn)凈利潤38204萬元，同比增長400%。

第三，培養(yǎng)了一支水平高的投資團(tuán)隊(duì)。國內(nèi)報(bào)業(yè)集團(tuán)在開展投資業(yè)務(wù)時，基本采取兩種模式：一種是委托給專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，另外一種是自己組建投資隊(duì)伍。浙報(bào)集團(tuán)采取的是后一種模式。浙報(bào)集團(tuán)以新干線、東方星空、傳媒夢工場以及浙報(bào)傳媒集團(tuán)股份公司為投資平臺，逐漸成為國內(nèi)第一陣營的文化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略投資者，投資團(tuán)隊(duì)緊跟市場前沿，對新機(jī)會有很強(qiáng)的敏銳感，除了投資收益甚豐之外，還幫助浙報(bào)集團(tuán)更好地找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型道路。浙報(bào)集團(tuán)相關(guān)資料顯示，2011年浙報(bào)集團(tuán)所屬投資板塊（不含上市公司浙報(bào)傳媒），資產(chǎn)總規(guī)模為10374萬元，自有總資產(chǎn)為6000萬元，投資團(tuán)隊(duì)有14名成員。2015年投資板塊總資產(chǎn)為37552萬元，自有資產(chǎn)為11000萬元，投資團(tuán)隊(duì)有19名成員。東方星空2011年資產(chǎn)總規(guī)模為57554萬元，凈資產(chǎn)55784萬元，2015年總資產(chǎn)規(guī)模為149549萬元，凈資產(chǎn)146471萬元。

第四，兼并收購縣市報(bào)。浙報(bào)集團(tuán)在2003年底兼并省內(nèi)9家縣（市）報(bào)的基礎(chǔ)上，依照“一媒體一公司”的思路，與當(dāng)?shù)攸h委、政府協(xié)商，組建了浙報(bào)集團(tuán)公司控股、地方政府參股成立縣（市）報(bào)公司。從2004年6月起，浙報(bào)集團(tuán)先后和上虞等9家縣（市）合作組建縣（市）報(bào)公司，通過51%控股資本鏈接浙報(bào)集團(tuán)和縣市媒體的品牌優(yōu)勢。2007年，9家縣（市）報(bào)總資產(chǎn)達(dá)2.9億元，較2004年1999萬元增長45%；凈資產(chǎn)1.46億元，較2004年增長43%，年均增長12.5%。其中《樂清日報(bào)》《永康日報(bào)》《東陽日報(bào)》3報(bào)的總資產(chǎn)已分別達(dá)到5250萬元、4300萬元、3920萬元。

浙報(bào)集團(tuán)通過提升市場化能力和強(qiáng)化資本運(yùn)作能力，為上市打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

二、成功上市：為轉(zhuǎn)型打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型是一個大投入、長期的艱巨過程，絕不是一蹴而就的事情，這就需要大量的資金做支撐，而通過上市打通直接融資渠道無疑是最佳選擇。在浙報(bào)傳媒上市之前，我國的報(bào)業(yè)類上市公司有北青傳媒（在香港上市）、新華傳媒、博瑞傳播等。由于傳媒業(yè)具有很強(qiáng)的意識形態(tài)屬性，拿到相關(guān)主管部門的批文是上市的前提，曾經(jīng)有一些報(bào)業(yè)集團(tuán)沒有拿到相關(guān)主管部門的批文就發(fā)布借殼重組的信息，結(jié)果鬧了一個很大的烏龍。2010年3月19日，中宣部會同9部門聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于金融支持文化產(chǎn)業(yè)振興和發(fā)展繁榮的指導(dǎo)意見》，支持符合條件的文化傳媒企業(yè)上市。

第一，浙報(bào)傳媒牢牢把握上市機(jī)遇。浙報(bào)集團(tuán)抓住國家支持符合條件的文化傳媒企業(yè)上市的機(jī)遇，2010年10月浙報(bào)集團(tuán)立即啟動借殼計(jì)劃，浙報(bào)集團(tuán)的借殼上市工作做得很細(xì)，2011年5月獲證監(jiān)會重組委有條件通過，2011年9月成功登陸上海證券交易所掛牌上市，歷時僅僅一年時間，創(chuàng)造了令業(yè)內(nèi)和中介機(jī)構(gòu)驚嘆的資本市場的“浙報(bào)速度”。在浙報(bào)集團(tuán)借殼ST白貓的上市過程中，浙報(bào)集團(tuán)把下屬全資子公司浙報(bào)控股擁有的報(bào)刊傳媒類經(jīng)營性資產(chǎn)（共計(jì)16家子公司的股權(quán)，評估價(jià)值為人民幣24.6億元）置入ST白貓，占上市公司總股本的64.62%成為第一大股東，也成為全國第一家媒體經(jīng)營性資產(chǎn)整體上市的報(bào)業(yè)集團(tuán)，此后粵傳媒成為經(jīng)營性資產(chǎn)整體上市的報(bào)業(yè)集團(tuán)。

第二，上市倒逼浙報(bào)傳媒提升自身治理水平。浙報(bào)傳媒上市后，以上市倒逼內(nèi)部體制機(jī)制的改革。按照上市公司治理要求，建立健全了從上到下、貫穿經(jīng)營管理所有環(huán)節(jié)的內(nèi)控機(jī)制，修訂了20余項(xiàng)內(nèi)部控制制度和10多個有關(guān)規(guī)范子公司運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理、人力資源的文件。通過全面預(yù)算管理、規(guī)范財(cái)務(wù)管理、健全內(nèi)控制度、實(shí)行采編和經(jīng)營分線運(yùn)營等一系列改革新措施，集團(tuán)公司治理水平大大提升。

第三，300余名員工轉(zhuǎn)換身份。浙報(bào)傳媒改制上市，牽涉300多名事業(yè)身份員工的身份安置問題。身份問題始終是橫亙在“企業(yè)化運(yùn)行，事業(yè)化管理”報(bào)業(yè)及其他文化單位面前必須解決的問題。浙報(bào)集團(tuán)通過專項(xiàng)資金的方式來解決事業(yè)編制員工問題，雖然具體的專項(xiàng)資金金額和安排內(nèi)容不清楚，該方案令事業(yè)編制員工收入待遇不低于原有標(biāo)準(zhǔn)，即便是退休之后相關(guān)收入也不會低于同期同等事業(yè)單位人員的標(biāo)準(zhǔn)，從根本上保證了原有職工的利益，最終使得改革順利推進(jìn)。

第四，借助上市浙報(bào)傳媒實(shí)現(xiàn)逆勢上揚(yáng)。2011年以來，傳統(tǒng)媒體開始遭遇寒冬，而浙報(bào)傳媒各業(yè)務(wù)板塊克服全行業(yè)大幅下滑的困難，營業(yè)收入和凈利潤均實(shí)現(xiàn)逆市上揚(yáng)。2011年至2013年，重組置入資產(chǎn)凈利潤分別達(dá)到2.1億元、2.4億元和2.6億元，3年承諾利潤實(shí)現(xiàn)率分別達(dá)到109.04%、111.80%和107.83%，順利完成利潤承諾。浙報(bào)傳媒打通直接融資通道之后，也為后面通過資本市場募集資金打下了良好的基礎(chǔ)。2013年4月27日，浙報(bào)傳媒通過非公開發(fā)行A股股票和自籌資金共計(jì)31.9億元，收購盛大網(wǎng)絡(luò)旗下的杭州邊鋒、上海浩方100%的股權(quán)。2016年9月，公司非公開股票增發(fā)項(xiàng)目獲國家主管部門批準(zhǔn)，擬募集資金不超過19.5億元，用于建設(shè)“互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心和大數(shù)據(jù)交易中心”項(xiàng)目。

在全國傳統(tǒng)媒體正深陷困境不可自拔的情況下，浙報(bào)傳媒整體運(yùn)作良好。其營業(yè)收入從2010年的12.13億元增長到2015年的34.58億元，增長了185.08%；總資產(chǎn)從2010年的14.95億元增長到2015年的80.19億元，增長了436.39%；歸屬于上市公司的凈資產(chǎn)從2010年的7.48億元增長到2015年的42.26億元，增長了464.97%；歸屬于上市公司的凈利潤從2010年的2.09億元增長到2015年的6.10億元，增長了191.87%，具體見表1。需要說明的是，2015年浙報(bào)傳媒的凈利潤為8.82億元，同比增長44.32%。

浙報(bào)傳媒除了整體保持快速增長之外，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也不斷優(yōu)化，報(bào)刊發(fā)行從2011年的3.74億元下降到2015年的3.52億元，出現(xiàn)略微下降，收入占比從2011年的27.08%下降到2016年上半年的11.47%，下降一半以上；廣告及網(wǎng)絡(luò)收入從2011年的7.72億元下降到2015年的7.64億元，基本持平，收入占比從2011年的55.90%下降到2016年上半年的22.54%，出現(xiàn)腰斬；在線游戲運(yùn)營收入從2013年的4.27億元快速增長到2015年的9.11億元，增長了1倍以上，收入占比從2013年的17.71%增長到2016年上半年的23.95%；信息服務(wù)收入從2012年的0.46億元增長到2015年的1.77億元，增長了2倍以上，占比從2012年的2.98%上升到2016年上半年的8.84%，具體見表2、表3。尤其需要指出的是，到2015年底，浙報(bào)傳媒的在線游戲運(yùn)營獲取的凈利潤已經(jīng)占浙報(bào)傳媒凈利潤的45%。

浙報(bào)傳媒借殼上市后，通過非公發(fā)行和轉(zhuǎn)增，浙報(bào)傳媒總股本從4.3億股擴(kuò)展到11.88億股，公司市值從重大資產(chǎn)重組完成后恢復(fù)上市首日的52億元，提升到2016年12月6日收市時的207億元，在2013年9月25日，曾一度突破300億元。

三、站在未來看現(xiàn)在：轉(zhuǎn)型取得階段性成功

傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型不能站在現(xiàn)在看未來，更不能站在過去看未來，而應(yīng)該站在未來看現(xiàn)在，即從未來的發(fā)展趨勢來決定自身的轉(zhuǎn)型。在國內(nèi)傳統(tǒng)媒體紛紛采取基于自身內(nèi)容優(yōu)勢進(jìn)行“內(nèi)容 互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型思路時，浙報(bào)傳媒深刻認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)才代表未來趨勢，采取“互聯(lián)網(wǎng) ”的轉(zhuǎn)型思路，提前布局互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)。

首先，提前布局互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。2012年3月，上市不到半年的浙報(bào)傳媒，開始啟動非公開發(fā)行收購杭州邊鋒和上海浩方兩家游戲公司，2013年4月27日，收購順利完成，通過收購邊鋒和浩方100%的股權(quán)，一舉獲得了一個擁有約3億注冊用戶、2000多萬活躍用戶、1000萬移動用戶的成熟游戲平臺，擁有了國內(nèi)首個國有資本控制的大型的自主性網(wǎng)絡(luò)用戶平臺，為浙報(bào)傳媒的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型打下了強(qiáng)有力的基礎(chǔ)。通過此次收購，一是以邊鋒為核心，初步搭建起大傳媒產(chǎn)業(yè)“3 1”平臺中的數(shù)字娛樂平臺；二是整合各方資源，大力推動邊鋒網(wǎng)絡(luò)平臺的競技化、社區(qū)化和移動化，用戶快速增長，有力地保障了并購利潤承諾的完成；三是加快布局影視、互聯(lián)網(wǎng)視頻和動漫產(chǎn)業(yè)，加快建設(shè)完整的娛樂產(chǎn)業(yè)鏈。邊鋒平臺在保持快速增長的同時，也孵化了云更新、戰(zhàn)旗TV等不少潛力巨大的項(xiàng)目。此外，通過收購兩家游戲公司，浙報(bào)集團(tuán)目前已經(jīng)形成了近1100人的互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，從事新媒體的員工也已經(jīng)近2100人，已經(jīng)占整個集團(tuán)人數(shù)的1/3。

在收購邊鋒和浩方的基礎(chǔ)上，2014年以來，浙報(bào)傳媒打造了“三圈環(huán)流”的數(shù)字媒體產(chǎn)品矩陣，即核心圈、緊密圈和協(xié)同圈。核心圈著力打造三大新媒體產(chǎn)品，分別為浙江新聞移動客戶端、浙江手機(jī)報(bào)、浙江在線新聞網(wǎng)站，這三大產(chǎn)品互為依托，有機(jī)聯(lián)系，用戶互相導(dǎo)流，力爭覆蓋全省2000萬主流人群。截至2015年年底，浙江新聞的下載量已經(jīng)超過1000萬。緊密圈由邊鋒網(wǎng)新聞專區(qū)和新聞彈窗、云端悅讀PAD客戶端、邊鋒互聯(lián)網(wǎng)電視盒子、錢報(bào)網(wǎng)、騰訊/大浙網(wǎng)新聞板塊以及各縣市區(qū)域門戶構(gòu)成，根據(jù)不同的傳播定位，覆蓋各類用戶5000萬左右。協(xié)同圈以微博、微信等第三方網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和專業(yè)APP為主，以各運(yùn)營媒體200多個微博、微信等第三方網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和專業(yè)APP為協(xié)同圈的主流價(jià)值傳播平臺，粉絲量超過1500萬。浙報(bào)集團(tuán)建立專業(yè)運(yùn)營隊(duì)伍，進(jìn)入商業(yè)網(wǎng)站既有平臺，既滲透發(fā)展又互相導(dǎo)流。此外，在移動終端上還主打新聞可視化，提升用戶的閱讀體驗(yàn)。公司正圍繞O2O新平臺建設(shè)數(shù)據(jù)庫，與浙江民政廳合作建設(shè)浙江省養(yǎng)老數(shù)據(jù)庫，到2015年已有5000萬活躍用戶（具體見圖1）。

浙報(bào)傳媒在搭建“三圈環(huán)流”的數(shù)字媒體產(chǎn)品矩陣的基礎(chǔ)上，浙報(bào)集團(tuán)又斥資2億元自主研發(fā)了“媒立方”系統(tǒng)，包括智能傳播平臺和大數(shù)據(jù)資源平臺，可滿足媒體融合發(fā)展所必需的從信息發(fā)現(xiàn)、一站式生產(chǎn)、全媒體發(fā)布到智能化分析、精準(zhǔn)化服務(wù)等多重需求，現(xiàn)在已經(jīng)投入使用。

其次，提前卡位布局大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)。我們已經(jīng)進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代，傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型不僅要實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng) ，更要實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù) ，浙報(bào)傳媒充分利用自身的資源優(yōu)勢，積極布局大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)。一方面，浙報(bào)集團(tuán)確立以用戶為中心的理念，在傳統(tǒng)媒體公司中率先建立起數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)部，從阿里、盛大、華為等互聯(lián)網(wǎng)公司引進(jìn)50多名專業(yè)技術(shù)人才，近兩年已經(jīng)投入5000多萬元建設(shè)用戶數(shù)據(jù)庫，把邊鋒、浩方的3億注冊用戶，2000多萬活躍用戶，加上浙報(bào)集團(tuán)傳統(tǒng)媒體板塊的600萬用戶，組建成一個用戶規(guī)模巨大的數(shù)據(jù)庫。在此基礎(chǔ)上，浙報(bào)集團(tuán)又全面實(shí)施了大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)投資戰(zhàn)略，2016年9月26日，由浙報(bào)傳媒投資建設(shè)的浙江大數(shù)據(jù)交易中心在烏鎮(zhèn)正式上線，成為省內(nèi)唯一的大數(shù)據(jù)交易中心。未來，將和正在建設(shè)的“富春云”互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心項(xiàng)目、大數(shù)據(jù)創(chuàng)客中心以及大數(shù)據(jù)基金，共同組成浙報(bào)傳媒大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)方陣。其中互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心項(xiàng)目，集聚數(shù)據(jù)，推動數(shù)據(jù)存儲、加工、清洗、挖掘和交易，目標(biāo)是形成覆蓋大數(shù)據(jù)全產(chǎn)業(yè)鏈的開放性生態(tài)系統(tǒng)，向公眾提供覆蓋基礎(chǔ)數(shù)據(jù)服務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘與分析和數(shù)據(jù)交易的全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。由新媒體中心、數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)部、信息技術(shù)中心、邊鋒四大模塊構(gòu)成技術(shù)平臺，并培養(yǎng)一個具備自主研發(fā)能力的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，既能適應(yīng)報(bào)業(yè)的技術(shù)發(fā)展，也能與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)隊(duì)伍接軌。

四、創(chuàng)新商業(yè)模式和盈利模式

當(dāng)前傳統(tǒng)媒體的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型很難找到商業(yè)模式和盈利模式，而浙報(bào)傳媒的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型找到了符合互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律的商業(yè)模式和盈利模式。

首先，樹立起“重建用戶連接”的理念。傳統(tǒng)媒體深陷困境的根源是用戶連接失效，而要實(shí)現(xiàn)自身的真正轉(zhuǎn)型，必須重建用戶連接。浙江日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)高海浩社長認(rèn)為：我們走了十幾年的互聯(lián)網(wǎng)之路，其實(shí)并沒有走出自我設(shè)置的誤區(qū)，沒有真正把媒體與用戶的關(guān)系、內(nèi)容與讀者的關(guān)系搞明白?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，用戶的內(nèi)涵與我們過去的讀者截然不同。我們必須把服務(wù)用戶、吸引用戶、集聚用戶作為出發(fā)點(diǎn)、落腳點(diǎn)和著力點(diǎn)，作為內(nèi)容創(chuàng)新的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，作為辦好媒體的終極目標(biāo)和追求。

其次，建立起“新聞 服務(wù)”的商業(yè)模式。當(dāng)前很多傳統(tǒng)媒體還堅(jiān)持“內(nèi)容為王”的理念，幻想新聞能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，但是這完全不符合互聯(lián)網(wǎng)“免費(fèi) 收費(fèi)”的商業(yè)模式。浙報(bào)集團(tuán)按照互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律，提出了“新聞 服務(wù)”的商業(yè)模式，即新聞免費(fèi)、服務(wù)收費(fèi)。通過免費(fèi)的新聞來吸引更多的用戶，再通過增值服務(wù)來實(shí)現(xiàn)收費(fèi)，并以服務(wù)聚集用戶，在提升用戶體驗(yàn)的基礎(chǔ)上增強(qiáng)用戶黏度。這樣既能較好地實(shí)現(xiàn)媒體的信息傳播功能，又能較好地解決盈利難題。

再次，拓展了多元的盈利模式。浙報(bào)集團(tuán)秉承“傳媒控制資本，資本壯大傳媒”的理念，積極發(fā)揮主流媒體優(yōu)勢，大力拓展O2O商業(yè)服務(wù)，新確立了智慧服務(wù)產(chǎn)業(yè)拓展方向，并以產(chǎn)業(yè)鏈打通互動娛樂和影視兩大產(chǎn)業(yè)，加快推進(jìn)新聞資訊、數(shù)字娛樂、智慧服務(wù)和文化產(chǎn)業(yè)投資“3 1平臺”布局。在此基礎(chǔ)上，拓展了政務(wù)服務(wù)、O2O電商、網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院、養(yǎng)老醫(yī)院和區(qū)域門戶集群等盈利服務(wù)。在政務(wù)服務(wù)方面，浙報(bào)開展與浙江省政務(wù)服務(wù)中心的合作，構(gòu)建“政務(wù)服務(wù) 生活服務(wù)”的服務(wù)圈；在O2O電商方面，《錢江晚報(bào)》推出錢報(bào)有禮電商網(wǎng)站，2015年全年?duì)I收同比增長152%，并開設(shè)了6家線下門店；在網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院方面，組建全球影像醫(yī)療云服務(wù)平臺，其旗下的浙江省預(yù)約診療服務(wù)平臺已經(jīng)有600多萬注冊用戶；在養(yǎng)老服務(wù)方面，浙報(bào)旗下老年報(bào)公司正致力于以社區(qū)服務(wù)為中心，提供全方位養(yǎng)老配套服務(wù)，其愛樂聚家服務(wù)中心在全省11個地區(qū)市和杭州市轄區(qū)的服務(wù)中心布點(diǎn)達(dá)到50家；在區(qū)域門戶集群方面，浙報(bào)9家縣（市）報(bào)引領(lǐng)的區(qū)域細(xì)分媒體板塊，正在積極探索社區(qū)化和服務(wù)化，實(shí)現(xiàn)對社區(qū)居民服務(wù)的深度覆蓋。

五、浙報(bào)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)

浙報(bào)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型無疑取得了較大的成功，領(lǐng)先于全國傳統(tǒng)媒體，浙報(bào)集團(tuán)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)有哪些？又有哪些可以為其他傳統(tǒng)媒體借鑒呢？

第一，關(guān)鍵是有一個具有政治智慧和市場把控能力的一把手。無論對于政府部門還是對于企事業(yè)單位，無論對于國有企業(yè)還是對于民營企業(yè)，無論對于轉(zhuǎn)型期還是對于平常期，一把手都起著至關(guān)重要的作用，但是對于轉(zhuǎn)型期的國有傳媒單位來講，一把手起著不可替代的決定性作用，正可謂一把手足夠牛，則轉(zhuǎn)型有望，否則轉(zhuǎn)型基本沒戲。而浙報(bào)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型之所以能夠取得階段性勝利，和他們的一把手高海浩社長是密不可分的。一般來說，成功的轉(zhuǎn)型需要提前5年到10年布局，即在陷入困境之前的5年到10年就要開始積極轉(zhuǎn)型，2008年我國報(bào)業(yè)和傳媒業(yè)的增速開始放緩，而2012年我國報(bào)業(yè)廣告實(shí)收額開始出現(xiàn)15%左右的下跌，這就需要傳媒集團(tuán)從2008年左右就開始真正轉(zhuǎn)型。2008年的1月，高海浩就任浙江日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)社長、黨委書記，3月任浙報(bào)傳媒控股集團(tuán)有限公司董事長。高海浩社長從上任之后就積極采取各種措施進(jìn)行轉(zhuǎn)型，有效地抓住了轉(zhuǎn)型的時間窗口期。之所以說一把手決定著轉(zhuǎn)型的成敗，核心在于一把手除了需要具備平常期一把手需要具備的能力之外，還需要具有如下三方面的突出能力：一是對趨勢的敏銳洞察力。轉(zhuǎn)型是基于未來的，而不是基于現(xiàn)在和過去的，這就需要具備“站在未來看現(xiàn)在”的能力，浙報(bào)集團(tuán)近些年的轉(zhuǎn)型較好地把握住了未來的發(fā)展趨勢，首先把握住了傳媒與資本融合的趨勢而積極進(jìn)入資本市場，其次認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)代表未來而致力于打造互聯(lián)網(wǎng)樞紐集團(tuán)，再次洞察了大數(shù)據(jù)及產(chǎn)業(yè)的歷史機(jī)遇而積極布局大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)。二是能夠有效轉(zhuǎn)變集團(tuán)觀念，統(tǒng)一思想。傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型首先是觀念的轉(zhuǎn)型，只有統(tǒng)一了轉(zhuǎn)型的思路和目的，才能眾志成城，心往一處想、勁往一處使，否則就是各吹各的號、各唱各的調(diào)，轉(zhuǎn)型必然失敗。高海浩社長自己觀念超前，并通過內(nèi)部培訓(xùn)（高社長自己在集團(tuán)內(nèi)部講過十幾次課來轉(zhuǎn)變觀念）、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等方式來轉(zhuǎn)變觀念，很好地統(tǒng)一了思想和認(rèn)識。三是愿意承受巨大的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。在國有單位，由于缺乏有效的激勵約束機(jī)制，干多干少一個樣，干與不干一個樣，干好干壞一個樣，干多錯多，再加上傳統(tǒng)媒體的核心任務(wù)是輿論引導(dǎo)而不是盈利，絕大多數(shù)一把手為了自身的官位而不愿意冒大風(fēng)險(xiǎn)去開展新興業(yè)務(wù)，基本上是“雷聲大雨點(diǎn)小”。毫無疑問，傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型的方向是互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等新興產(chǎn)業(yè)，而這些新興產(chǎn)業(yè)雖然收益大但風(fēng)險(xiǎn)更大，向這些新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型就要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)和壓力。當(dāng)年當(dāng)浙報(bào)傳媒以31.9億元收購邊鋒和浩方兩家游戲公司時，相關(guān)主管部門和很多傳統(tǒng)媒體紛紛質(zhì)疑浙報(bào)傳媒不務(wù)正業(yè)，而根本沒有意識到浙報(bào)傳媒收購兩家游戲公司既可以獲得高成長性的游戲公司，又可以獲得幾千萬的用戶和先進(jìn)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。對于傳統(tǒng)媒體來說，優(yōu)秀的一把手是可遇不可求的，高海浩社長在浙報(bào)集團(tuán)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期來掌舵，是浙報(bào)集團(tuán)和浙報(bào)集團(tuán)人的福氣，當(dāng)然這條經(jīng)驗(yàn)也不能為其他傳統(tǒng)媒體所復(fù)制。

第二，善于運(yùn)用資本。一是浙報(bào)傳媒在短短的一年時間內(nèi)成功登陸上海證券交易所掛牌上市。上市為浙報(bào)傳媒打通了直接融資通道，也為后面通過資本市場募集資金布局未來產(chǎn)業(yè)打下了良好基礎(chǔ)。二是2013年4月27日，浙報(bào)傳媒通過非公開發(fā)行A股股票和自籌資金共計(jì)31.9億元收購盛大網(wǎng)絡(luò)旗下的杭州邊鋒、上海浩方公司100%股權(quán)，成功卡位互聯(lián)網(wǎng)。三是2015年啟動非公開發(fā)行工作，擬募集資金19.5億元，用于建設(shè)“互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心和大數(shù)據(jù)交易中心”項(xiàng)目。雖然現(xiàn)在傳統(tǒng)媒體上市已經(jīng)很難，也不好再復(fù)制浙報(bào)傳媒的上市路徑，但是資本運(yùn)營的理念卻是可以學(xué)習(xí)借鑒的。

第三，市場化體制和把控能力。浙報(bào)集團(tuán)很早就開始市場化探索，并建立了更能適應(yīng)市場競爭的集團(tuán)化運(yùn)營體制，有別于很多傳統(tǒng)媒體采取的所有經(jīng)營由一個公司負(fù)責(zé)的集中化運(yùn)營，浙報(bào)集團(tuán)很早就建立起了“一媒體一公司”的集團(tuán)公司體制，這雖然在一定程度上存在資源浪費(fèi)，但卻能夠更好地發(fā)揮市場競爭的作用，進(jìn)而提升自身的核心競爭力。浙報(bào)集團(tuán)的市場化把控能力能夠幫助其靈敏地找到市場新機(jī)會，并成功地運(yùn)作。對于其他傳統(tǒng)媒體來說，浙報(bào)集團(tuán)的市場化體制和把控能力是完全可以復(fù)制的，核心是確立市場化改革方向。

第四，提前布局互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)帶來了第三次工業(yè)革命和第四次傳播革命，也給傳統(tǒng)媒體帶來了致命性的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在用戶連接失效。要想真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，就必須以互聯(lián)網(wǎng)為轉(zhuǎn)型主體和方向，來重建用戶連接。浙報(bào)集團(tuán)通過自身的實(shí)踐，充分認(rèn)識到要真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：一是要充分培育互聯(lián)網(wǎng)基因，核心是理念和體制變革。二是擁有適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵是贏得制高點(diǎn)和話語權(quán)?；ヂ?lián)網(wǎng)媒體是技術(shù)驅(qū)動的，沒有實(shí)力強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，就很難為傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。三是要有強(qiáng)大的融資能力，構(gòu)建自主的互聯(lián)網(wǎng)用戶平臺。正是基于重建用戶連接的思路，2013年浙報(bào)傳媒通過收購盛大網(wǎng)絡(luò)旗下的杭州邊鋒、上海浩方兩家公司，獲得了一個擁有3億注冊用戶、超過2000萬活躍用戶、1000萬移動用戶的成熟網(wǎng)絡(luò)平臺。這些用戶已經(jīng)成為浙報(bào)集團(tuán)信息傳播、輿論影響的基礎(chǔ)和目標(biāo)，為自身的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供了扎實(shí)的基礎(chǔ)?；诨ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的前提條件是一把手的理念轉(zhuǎn)型，所以這條經(jīng)驗(yàn)既可以復(fù)制也不可以復(fù)制，核心是看一把手能不能真正了解互聯(lián)網(wǎng)和想清楚、想透徹。

第五，布局大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)。2013年，我們進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代，大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為和土地、人力及資金一樣的生產(chǎn)要素。從某種意義上說，大數(shù)據(jù)將是傳統(tǒng)媒體實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的最后一次機(jī)會。浙報(bào)集團(tuán)很早就認(rèn)識到大數(shù)據(jù)對于自身的重要作用，他們最早通過吸引大數(shù)據(jù)人才和啟動數(shù)據(jù)庫建設(shè)來布局大數(shù)據(jù)。一是從知名互聯(lián)網(wǎng)公司高薪挖來首席數(shù)據(jù)官，并組建了人數(shù)不少的工程師團(tuán)隊(duì)。繼而在集團(tuán)層面基本形成了由新媒體中心、數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)部、信息技術(shù)中心、邊鋒四大模塊構(gòu)成的技術(shù)平臺，并培養(yǎng)了一個具備自主研發(fā)能力的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，既能適應(yīng)報(bào)業(yè)的技術(shù)發(fā)展，也能與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)隊(duì)伍接軌。二是浙報(bào)集團(tuán)爭取浙江省委、省政府的支持，積極實(shí)施了大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)投資戰(zhàn)略。政府?dāng)?shù)據(jù)是大數(shù)據(jù)中最重要的資源，而傳統(tǒng)媒體具有先天的優(yōu)勢，因此，布局大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)是其他傳統(tǒng)媒體可以復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)。

綜上所述，每個集團(tuán)都有自身的基礎(chǔ)和優(yōu)勢，從這個意義上講，浙報(bào)經(jīng)驗(yàn)和模式不可能完全復(fù)制，但是轉(zhuǎn)型邏輯卻有共通性，完全可以復(fù)制和借鑒。

[本文為作者主持的國家社科基金重點(diǎn)項(xiàng)目“新媒體環(huán)境下傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略研究”的階段性成果（項(xiàng)目批準(zhǔn)號：13AXW006）]

（注：本文資料來源于浙報(bào)傳媒上市招股說明書和歷年財(cái)報(bào)。）

（郭全中為國家行政學(xué)院社會和文化教研部高級經(jīng)濟(jì)師；胡潔為中國社會科學(xué)院數(shù)量經(jīng)濟(jì)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究所副研究員）

編校：張紅玲