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    反思支付寶

    2017-03-20 21:04:20劉一鳴宋瑋
    財(cái)經(jīng) 2017年5期
    關(guān)鍵詞:金服班委支付寶

    劉一鳴++宋瑋

    漩渦后的支付寶,集體反思了產(chǎn)品、管理機(jī)制和價(jià)值觀(guān),并確立了放棄社交、回歸金融與商業(yè)的新方向

    “高管們需要一個(gè)時(shí)間安安靜靜地把心定下來(lái),忘記競(jìng)爭(zhēng)、忘記‘高頻這些東西,回歸基本點(diǎn)?!敝Ц秾殑?chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員、支付寶班委副班長(zhǎng)倪行軍對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)。

    支付寶是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的第三方支付平臺(tái),提供互聯(lián)網(wǎng)支付與理財(cái)業(yè)務(wù)。支付寶隸屬于螞蟻金服集團(tuán),占后者整體估值的67%。螞蟻金服于2016年完成了45億美元的B輪融資,估值達(dá)600億美元,目前是中國(guó)估值最高的未上市公司。

    2016年是支付寶受到猛烈沖擊的一年。據(jù)Analysys易觀(guān)數(shù)據(jù)顯示,2015年中國(guó)第三方移動(dòng)支付市場(chǎng)份額中,支付寶占68.4%居龍頭地位,第二名微信支付只有20.6%。但在2016年Q2,支付寶的市場(chǎng)份額下滑至55.4%,第二名微信支付增長(zhǎng)至32.1%。另?yè)?jù)中金公司基于支付清算協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)測(cè)算,在移動(dòng)端,支付寶2014年-2016年均復(fù)合增長(zhǎng)率為118.6%,而微信支付增速高達(dá)326.9%。市場(chǎng)上也逐漸產(chǎn)生未來(lái)支付寶、微信支付鹿死誰(shuí)手的爭(zhēng)論。

    微信支付的趕超,主要通過(guò)紅包大戰(zhàn)與線(xiàn)下掃碼來(lái)實(shí)現(xiàn),而這些的基石是微信強(qiáng)大的社交與關(guān)系鏈優(yōu)勢(shì)。支付寶曾試圖通過(guò)增強(qiáng)社交屬性扳回一局,但隨著“圈子”事件的發(fā)生,螞蟻金服董事長(zhǎng)彭蕾發(fā)布內(nèi)部信反思并道歉。未來(lái),支付寶將趨于謹(jǐn)慎。

    除了“圈子”事件外,支付寶還經(jīng)歷了“敬業(yè)?!笔录?、熟人修改密碼問(wèn)題等?!?016年是支付寶波折的本命年”成了支付寶內(nèi)部開(kāi)玩笑的常用語(yǔ)。

    危機(jī)在2016年的集中爆發(fā)體現(xiàn)了支付寶的焦慮,也體現(xiàn)了其快速發(fā)展過(guò)程中管理機(jī)制、價(jià)值觀(guān)等方面出現(xiàn)的一些漏洞。這樣的背景之下,支付寶“班委”成立。

    在如今的競(jìng)爭(zhēng)格局下,支付寶已沒(méi)有多多少少犯錯(cuò)的余地。

    2016年12月,螞蟻金服調(diào)整組織架構(gòu),“班委制”確立。CEO井賢棟擔(dān)任班長(zhǎng),曾松柏與倪行軍任副班長(zhǎng),班委成員還包括鄒亮、袁雷鳴、陶瑩等。雖然螞蟻金服高管強(qiáng)調(diào),這一調(diào)整是由公司發(fā)展階段決定的,但依然被外界認(rèn)為是針對(duì)近期負(fù)面事件的反思。

    2017年春節(jié)假期過(guò)后,螞蟻金服召開(kāi)了集團(tuán)層面的戰(zhàn)略會(huì),召集了全球所有業(yè)務(wù)線(xiàn)負(fù)責(zé)人,以及核心管理層?!耙郧?,這種會(huì)議大家都在討論具體業(yè)務(wù)怎么開(kāi)展,但這次我們花了整整一天時(shí)間討論那些‘最基本的問(wèn)題:用戶(hù)是誰(shuí)、要解決什么需求。”倪行軍說(shuō)。

    “我感覺(jué)特別好,這次會(huì)議找回了當(dāng)初公司只有幾百人時(shí)的感覺(jué)?!币晃慌c會(huì)高管說(shuō)。

    支付寶“班委”重新確立了支付寶的價(jià)值觀(guān),并在某種程度上改變了支付寶的決策流程,它誕生于焦慮與管理層渴望改變的迫切中,但正如天貓的“班委”一樣,這是一個(gè)過(guò)渡時(shí)期的產(chǎn)品,它的下一步,有可能是整個(gè)支付寶甚至螞蟻金服的組織架構(gòu)變革。

    班委制磨合期

    支付寶班委制自2016年12月正式成立以來(lái),已經(jīng)施行三個(gè)多月。

    班委制不是支付寶首創(chuàng),天貓?jiān)?015年12月也曾推行過(guò)班委制。一位螞蟻金服的人士表示,對(duì)于螞蟻來(lái)說(shuō),不僅公司體量大,而且對(duì)金融領(lǐng)域涉及很深,全憑一個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)負(fù)責(zé)人來(lái)作決策,這個(gè)人的知識(shí)面和壓力就會(huì)越來(lái)越大,所以支付寶希望用集體決策的方式,發(fā)揮每個(gè)人不一樣的出身背景、專(zhuān)業(yè)背景、做事風(fēng)格和思維方式,形成互相補(bǔ)位,讓最終的決策考慮周全。

    班委制某種程度上改變了支付寶的決策流程。以前是由某位高管拍板,再自上而下推動(dòng),這樣的優(yōu)勢(shì)是中低層執(zhí)行自由度高,但有理解不同、執(zhí)行走樣的風(fēng)險(xiǎn)?,F(xiàn)在,一項(xiàng)決策是先在班委層面充分討論,形成共識(shí)后再執(zhí)行,這樣能讓決策更為周全。

    一位行業(yè)人士曾告訴《財(cái)經(jīng)》記者,回顧“圈子”事件,其問(wèn)題之一是未在第一時(shí)間叫停此事,而是讓事件持續(xù)發(fā)酵了兩天。

    倪行軍坦言,剛成立班委時(shí),他們最擔(dān)心的問(wèn)題就是集體決策是否會(huì)拖累決策效率,像歐洲某些國(guó)家的議會(huì)制一樣,一條鐵路30年造不下去。

    支付寶班委會(huì)的第一次會(huì)議,就是討論如何作集體決策。他們首先確立了支付寶的價(jià)值觀(guān):三要三不要。

    從業(yè)務(wù)層面來(lái)說(shuō),其“三要”是:要把選擇權(quán)交給用戶(hù)和客戶(hù);要只做別人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情;要讓數(shù)據(jù)成為決策的主要依據(jù)。業(yè)務(wù)“三不要”是:不要以犧牲信任感安全感為條件(強(qiáng)調(diào)對(duì)用戶(hù)隱私信息、虛擬資產(chǎn)乃至頭像昵稱(chēng)的保護(hù));不要上帝視角;不要沒(méi)有取舍。

    在業(yè)務(wù)上,支付寶正趨于保守與考慮周全,例如在“年度賬單”這個(gè)產(chǎn)品中,產(chǎn)品經(jīng)理最開(kāi)始報(bào)上來(lái)一個(gè)方案,打算展示“支付寶上關(guān)系最密切的三個(gè)人”。

    這一欄目的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是基于轉(zhuǎn)賬、打賞的頻繁度,但支付寶考慮到萬(wàn)一這三個(gè)人中沒(méi)有自己的丈夫或妻子,引起家庭矛盾怎么辦,于是這一欄目被去掉了。還有一個(gè)細(xì)節(jié)是“2016年你的第一筆轉(zhuǎn)賬”和“數(shù)額最大的一筆轉(zhuǎn)賬”,也都被去掉了,因?yàn)檫@些涉及到一個(gè)具體的人和金額,必須要考慮用戶(hù)的隱私。

    在管理層面,班委會(huì)也確立了“三不要”:不要議而不決、決而不行、只決一半(要有清晰的、可執(zhí)行的決策結(jié)果);不貼標(biāo)簽,不輕易劃等號(hào);傾聽(tīng)完全,不隨意打斷,形成共識(shí)而不是只靠說(shuō)服(要形成全體共識(shí),不設(shè)立投票制)。

    從兩個(gè)多月的運(yùn)行情況來(lái)看,支付寶班委成員認(rèn)為磨合的情況良好。

    首先,班委沒(méi)有投票制度,必須全體形成共識(shí),而不是多數(shù)票壓過(guò)少數(shù)票。如果無(wú)法形成共識(shí),那說(shuō)明這項(xiàng)業(yè)務(wù)還需要重新梳理。投票很容易導(dǎo)致兩極分化,當(dāng)高管們真的因?yàn)槟稠?xiàng)決策達(dá)不成一致的時(shí)候,會(huì)由班長(zhǎng)拍板。目前,支付寶還沒(méi)有出現(xiàn)需要班長(zhǎng)拍板的爭(zhēng)議性問(wèn)題。

    一位阿里公司人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō),天貓的班委制目前運(yùn)作了很久,也只有極少數(shù)情況需要班長(zhǎng)出面拍板,即便雙十一這種牽扯面極廣的事件,也幾乎沒(méi)有需要班長(zhǎng)拍板的情況。

    第二,從決策層面來(lái)看,集體決策確實(shí)導(dǎo)致流程比以前多了一些環(huán)節(jié),但好處是決策之后的執(zhí)行,效率會(huì)快很多。而以前一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者拍板決定的決策,在執(zhí)行時(shí)不一定理解得很好,這導(dǎo)致中間有大量的反復(fù),影響執(zhí)行效率。

    目前在支付寶班委制所作的決策中,例如是否要繼續(xù)春晚合作、是否要繼續(xù)紅包大戰(zhàn)、五福卡的調(diào)整等等,其決策時(shí)長(zhǎng)一般不超過(guò)一天。以“五福紅包”為例,這項(xiàng)活動(dòng)總經(jīng)費(fèi)超過(guò)2億元,并且后來(lái)支付寶又追加了經(jīng)費(fèi)?!笆欠褚渝X(qián)”,這個(gè)決策經(jīng)過(guò)了班委們一個(gè)下午的電話(huà)會(huì)議討論,然后向班長(zhǎng)匯報(bào),便通過(guò)了。

    在常規(guī)的總裁負(fù)責(zé)制下,例如“五福紅包”這一活動(dòng),歸屬于支付寶的會(huì)員業(yè)務(wù)部門(mén),如果想追加經(jīng)費(fèi),需要業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人與總裁直接互動(dòng),最終由總裁決定。所以這樣的體系下,各事業(yè)部之間,較少有聯(lián)動(dòng),割裂感較強(qiáng)。在一個(gè)決策中,主要取決于業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人和總裁的討論,以及他們對(duì)這些問(wèn)題所思考的深度。

    而在班委制下,由各個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人橫向集合成為一個(gè)集體,來(lái)作集體決策。一是可以由其他事業(yè)部負(fù)責(zé)人幫助完善每一個(gè)議題,二是某些業(yè)務(wù),例如“五??ā?,很需要和其他事業(yè)部的整合聯(lián)動(dòng),這種好處在今年的活動(dòng)中就有體現(xiàn)。

    倪行軍表示,螞蟻金服集團(tuán)下面的其他事業(yè)群,在未來(lái)發(fā)展到一定體量的時(shí)候,也會(huì)考慮引入班委制。

    放棄社交

    面對(duì)壓力,支付寶開(kāi)啟了全公司的集體反思?!把巯潞芏嗳伺袛嘁患一ヂ?lián)網(wǎng)公司前途的標(biāo)準(zhǔn),似乎都愛(ài)用‘高頻、‘社交等維度,沒(méi)有‘高頻、‘社交的公司是不是就不活了呢?”倪行軍表示。

    一位風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的投資經(jīng)理表示,高頻打低頻是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展定律之一,也是此前被驗(yàn)證成功的商業(yè)模型。微信依托基礎(chǔ)信息交流的高頻,遠(yuǎn)高于電商和線(xiàn)下購(gòu)物的頻次,目前處于“高頻”的頂端。目前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爭(zhēng)奪已經(jīng)接近尾聲,下一輪大機(jī)會(huì)需要等待新的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備和新的網(wǎng)絡(luò)場(chǎng)景興起。

    此前,支付寶希望通過(guò)高頻功能“口碑”和“朋友”提升用戶(hù)使用頻次。據(jù)中金公司數(shù)據(jù),如果對(duì)標(biāo)當(dāng)前微信、大眾點(diǎn)評(píng)、微博人均單日使用時(shí)長(zhǎng)約81.5分鐘、約10.5分鐘、約31.3分鐘,相比之下支付寶約6.4分鐘的人均單日使用時(shí)長(zhǎng)較低。并且,25%的用戶(hù)每天打開(kāi)微信超過(guò)30次,55%的用戶(hù)每天超過(guò)10次,微信紅包已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)重要的社交工具之一。

    一位京東金融的產(chǎn)品經(jīng)理向《財(cái)經(jīng)》記者表示,微信支付把易用性做到極致,用戶(hù)使用起來(lái)非常簡(jiǎn)潔清晰,這一點(diǎn)也使得微信在紅包大戰(zhàn)和線(xiàn)下推廣中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。而支付寶之前把一些剛需產(chǎn)品藏的太深,比如余額寶和賬單功能,這導(dǎo)致不少用戶(hù)覺(jué)得支付寶不好用了。

    對(duì)此,支付寶一位產(chǎn)品負(fù)責(zé)人表示,對(duì)于賬單放在第幾屏的問(wèn)題,從業(yè)務(wù)架構(gòu)層面它不適合在第一屏,但我們調(diào)整時(shí)的確沒(méi)有考慮到用戶(hù)習(xí)慣的積累問(wèn)題。支付寶空間就那么大,老產(chǎn)品要更新?lián)Q代,新產(chǎn)品要推出,這里面需要很好的平衡,我們從賬單、余額、余額寶的擺放位置學(xué)到了很多經(jīng)驗(yàn)。未來(lái),支付寶會(huì)給用戶(hù)一定的選擇權(quán),讓用戶(hù)可以卸載一些不喜歡或不常用的功能。

    在提升用戶(hù)使用頻次的壓力下,支付寶一直在探索社交。從2015年發(fā)布9.0版本推出“生活圈”,再到2016年8月推出9.9版本把“生活圈”從二級(jí)入口提到首頁(yè)“生活動(dòng)態(tài)”,支付寶在產(chǎn)品上一直很重視社交,但迄今為止其所有社交嘗試都不算成功。

    隨著2016年11月支付寶“圈子”陷入巨大爭(zhēng)議。隨著螞蟻金服高層出面指出該做法錯(cuò)誤,以及彭蕾發(fā)表公開(kāi)信《錯(cuò)了就是錯(cuò)了》,直指運(yùn)營(yíng)問(wèn)題,多次用連續(xù)感嘆號(hào)和問(wèn)號(hào)強(qiáng)調(diào)此次風(fēng)波的嚴(yán)重性。彭蕾在內(nèi)部信中稱(chēng),類(lèi)似這樣的問(wèn)題,支付寶需要無(wú)時(shí)無(wú)刻拷問(wèn)自己,“任何掩耳盜鈴自欺欺人都只是自掘墳?zāi)埂薄?/p>

    不過(guò)亦有行業(yè)人士表達(dá)了不滿(mǎn),他認(rèn)為如果校園日記事件發(fā)生在其他某個(gè)平臺(tái)上,得到的監(jiān)管懲罰絕不會(huì)那么輕。

    無(wú)論如何,自此支付寶為社交踩下了急剎車(chē),隨后整個(gè)公司都陷入對(duì)產(chǎn)品和價(jià)值觀(guān)的反思之中。

    經(jīng)過(guò)反思與討論,最近螞蟻金服高層表態(tài),稱(chēng)螞蟻?zhàn)畲蟮膬?yōu)勢(shì)在于對(duì)商業(yè)與金融的經(jīng)營(yíng)和理解,而不是追求社交與高頻,回歸金融與商業(yè)成為未來(lái)的大方向。

    一位螞蟻金服產(chǎn)品負(fù)責(zé)人表示,支付寶做社交,最初的想法是解決付款者與收款者、商家與客戶(hù)之間的溝通問(wèn)題。至于支付寶要不要“加好友”、支付寶軟件的打開(kāi)率是多少,這從來(lái)不是業(yè)務(wù)部門(mén)的KPI。以前的想法是,用戶(hù)在支付寶上轉(zhuǎn)了一筆賬,然后需要截圖去微信上告訴你我轉(zhuǎn)了賬,而支付寶希望這一過(guò)程可以直接在支付寶內(nèi)部完成。至于想讓用戶(hù)拿支付寶當(dāng)微信用,這不可能也不現(xiàn)實(shí)。

    回歸金融與商業(yè)

    本次支付寶新啟用的班委制,曾在阿里巴巴體系內(nèi)經(jīng)過(guò)多次實(shí)踐,此次施行也是效仿天貓班委制。2015年12月,阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇宣布架構(gòu)調(diào)整,在淘寶、手機(jī)淘寶、天貓三大業(yè)務(wù)部門(mén)形成“班委”負(fù)責(zé)制。

    2016年12月,阿里組織架構(gòu)再次調(diào)整,天貓團(tuán)隊(duì)和聚劃算團(tuán)隊(duì)合并,天貓新成立三大事業(yè)組、營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)事業(yè)部和運(yùn)營(yíng)中心。新成立的三大事業(yè)組分別為快速消費(fèi)品事業(yè)組、電器家裝事業(yè)組、服裝服飾事業(yè)組。

    據(jù)天貓公司人士表示,組織架構(gòu)調(diào)整是天貓班委的主要成效之一,除此之外天貓班委較少涉足具體業(yè)務(wù)。在支付寶施行班委制的背后,可能反映了螞蟻金服正在對(duì)自身組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)劃分進(jìn)行重新梳理,以符合未來(lái)將商業(yè)與金融整體對(duì)接的策略。

    支付寶一位班委成員說(shuō),如果回顧支付寶的歷史,擔(dān)保交易是支付寶最先做起來(lái)的東西,當(dāng)時(shí)是為了解決買(mǎi)賣(mài)雙方信任的問(wèn)題。隨后余額寶誕生,實(shí)現(xiàn)了在手機(jī)上隨時(shí)買(mǎi)賣(mài)貨幣基金。再之后是快捷支付,這是今天移動(dòng)支付的基石,其核心理念是所有體驗(yàn)環(huán)節(jié)都在一個(gè)支付頁(yè)面上完成,不用二次跳轉(zhuǎn)。以及條碼支付、二維碼支付、反向掃碼付,這些都是基于對(duì)商業(yè)和金融的理解所作出的創(chuàng)新。

    “當(dāng)下出現(xiàn)了一個(gè)挺特殊的現(xiàn)象,微信做社交沒(méi)問(wèn)題,但只要碰商業(yè)化,就有人罵。支付寶做社交被用戶(hù)罵,但做商業(yè)化沒(méi)有人罵,比如支付寶從9.0版本添加了口碑和朋友功能,大家都在罵朋友功能,卻很少有人罵口碑。這一現(xiàn)象表明,雙方需要認(rèn)清自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。”一位互聯(lián)網(wǎng)觀(guān)察者對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)。

    令支付寶擔(dān)心的,是微信對(duì)線(xiàn)下商戶(hù)的迅速覆蓋。幾個(gè)月前,微信曾在內(nèi)部宣布線(xiàn)下支付市場(chǎng)占有率超過(guò)支付寶。安信證券分析,根據(jù)艾瑞咨詢(xún)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),2016年二季度,國(guó)內(nèi)第三方移動(dòng)支付交易規(guī)模達(dá)到9.4萬(wàn)億元人民幣,同比增長(zhǎng)274.9%;其中,支付寶市場(chǎng)份額達(dá)42.8%,作為微信支付后端基礎(chǔ)的財(cái)付通市場(chǎng)份額約20%。但考慮到第三方支付包含了線(xiàn)上線(xiàn)下以及理財(cái)?shù)葓?chǎng)景的產(chǎn)品,支付寶很大程度依賴(lài)于電商產(chǎn)生的交易,微信支付在線(xiàn)下的份額有望超越支付寶。

    據(jù)中金公司研報(bào)分析,此前支付寶主要通過(guò)合資公司口碑網(wǎng)自主發(fā)展商戶(hù)為主,代理商僅為服務(wù)機(jī)構(gòu)不參與服務(wù)費(fèi)分潤(rùn)。而現(xiàn)在,面對(duì)微信的攻勢(shì),支付寶逐漸開(kāi)放了加盟體系,代理商可通過(guò)發(fā)展商戶(hù)和為商戶(hù)建設(shè)支付平臺(tái)參與分潤(rùn)。

    目前支付寶線(xiàn)下交易手續(xù)費(fèi)約為0.6%,代理商的分潤(rùn)比例在0.3%左右。而在微信支付的業(yè)務(wù)模式下,代理商可獲其管理商戶(hù)的支付手續(xù)費(fèi)返傭,通常微信支付收取0.6%的手續(xù)費(fèi),返還0.3%左右給代理及融合平臺(tái),從剩下的0.3%中支付銀行通道費(fèi)用。所以在政策和費(fèi)率層面,微信和支付寶對(duì)商戶(hù)幾乎一樣。

    在互聯(lián)網(wǎng)支付行業(yè),要想獲得難以撼動(dòng)的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”,需要走過(guò)三個(gè)階段:通過(guò)高頻場(chǎng)景積攢海量用戶(hù)、高額補(bǔ)貼培育用戶(hù)支付習(xí)慣、借助服務(wù)商迅速覆蓋線(xiàn)下商戶(hù)。顯然,當(dāng)下市場(chǎng)已經(jīng)走過(guò)了前兩個(gè)階段,支付寶戰(zhàn)果領(lǐng)先,但雙方MAU(月活躍用戶(hù)數(shù))較為膠著,據(jù)中金公司測(cè)算,嵌入在微信APP中的微信支付MAU約4億、獨(dú)立APP的支付寶MAU也約4億。

    誰(shuí)能取得第三個(gè)線(xiàn)下階段的勝利,將舉足輕重。據(jù)中金公司2017年2月研報(bào)顯示,線(xiàn)上場(chǎng)景集中度較高,并且往往存在生態(tài)派系之爭(zhēng),如電商基本屬于阿里系(天貓/淘寶/蘇寧等)、騰訊系(京東/1號(hào)店/蘑菇街/美麗說(shuō)等),易被支付寶和微信支付切割版圖。但線(xiàn)下市場(chǎng)由于分散,需要依賴(lài)較為繁重的地推工作,使得線(xiàn)下支付收單市場(chǎng)集中度較低。

    目前,憑借明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)(掃碼支付商戶(hù)優(yōu)惠費(fèi)率5.5‰vs 當(dāng)時(shí)餐飲類(lèi)POS 收單費(fèi)率1.25%),以及頗具吸引力的返傭政策(給予服務(wù)商3‰的返傭及額外補(bǔ)貼),支付寶、微信支付迅速切入線(xiàn)下商超、餐飲等小額高頻消費(fèi)場(chǎng)景。截至2017年2月,支付寶線(xiàn)下合作商戶(hù)數(shù)超過(guò)100萬(wàn),微信支付超過(guò)70萬(wàn)。

    倪行軍說(shuō),2016年可以說(shuō)是線(xiàn)下移動(dòng)支付元年,保守估計(jì)線(xiàn)下支付市場(chǎng)是30萬(wàn)億元,遠(yuǎn)高于線(xiàn)上支付(電商)市場(chǎng)的4萬(wàn)億元,一切才剛剛開(kāi)始。

    2017年2月底,支付寶正式上線(xiàn)收錢(qián)碼,并將其放到首頁(yè)重要位置,商戶(hù)可以借此發(fā)起面對(duì)面收款功能。據(jù)一位螞蟻金服公司人士透露,收錢(qián)碼只是今年的第一步,后續(xù)還會(huì)有一系列動(dòng)作。無(wú)論是覆蓋線(xiàn)下商戶(hù),還是上線(xiàn)收錢(qián)碼,其目的是在五年內(nèi)推動(dòng)無(wú)現(xiàn)金社會(huì),這是2017年國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)。

    全球化戰(zhàn)略亦是支付寶的重點(diǎn)之一,目前支付寶通過(guò)在海外機(jī)場(chǎng)、百貨和餐飲等線(xiàn)下場(chǎng)景加大推廣,以順應(yīng)國(guó)內(nèi)出境游客的支付需求。據(jù)中金公司數(shù)據(jù),截至2016年三季度,支付寶已接入超過(guò)70個(gè)海外國(guó)家及地區(qū)的8萬(wàn)家線(xiàn)下門(mén)店,而微信支付的這一數(shù)字為1萬(wàn)家。

    在C端,螞蟻金服通過(guò)不斷的投資并購(gòu),例如戰(zhàn)略投資韓國(guó)互聯(lián)網(wǎng)銀行K-Bank、“印度支付寶”P(pán)aytm、泰國(guó)支付公司Ascend Money、收購(gòu)美國(guó)速匯金等海外機(jī)構(gòu)拓展支付版圖。以投資印度Paytm為例,支付寶成立專(zhuān)門(mén)技術(shù)支持小組,從系統(tǒng)架構(gòu)改造、風(fēng)控體系搭建,到數(shù)據(jù)能力,幫助Paytm搶攻印度市場(chǎng)。截至2017年2月,Paytm的MAU已超1.3億,用戶(hù)數(shù)已超2億。

    支付寶的另一個(gè)重點(diǎn)是“支付+X”的業(yè)務(wù)策略。“X”不是憑空的新業(yè)務(wù),而是在已有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,去尋求新的組合。

    支付寶將提供整體性方案,服務(wù)于企業(yè)。目前螞蟻金服有財(cái)富事業(yè)群、網(wǎng)商銀行、微貸事業(yè)群、保險(xiǎn)事業(yè)群、口碑等,這些都是“支付+X”的基礎(chǔ)。如今一家企業(yè)、一個(gè)行業(yè)更加需要一套完整的方案,而不僅是一個(gè)個(gè)點(diǎn)狀的業(yè)務(wù),讓商業(yè)與金融有一個(gè)整體性的對(duì)接。

    從交易切商業(yè)的確是阿里系的優(yōu)勢(shì)。據(jù)中金公司研報(bào),支付寶合作的線(xiàn)上場(chǎng)景領(lǐng)先于微信支付,以電商為例,活躍用戶(hù)最高的20家綜合電商、5家垂直電商、10家生鮮電商、10家跨境電商所采用的支付工具中,支付寶/微信支付分別為:17/14、5/4、10/8、10/8,阿里系占優(yōu)勢(shì)。相較于騰訊“連接”戰(zhàn)略下合作關(guān)系的不穩(wěn)定性,例如騰訊系的美團(tuán)和滴滴出行均試圖打造自身的支付工具,阿里在戰(zhàn)略投資中的“控股”策略使其掌控力更強(qiáng)。

    另外,由于微信支付完全依賴(lài)代理商進(jìn)行線(xiàn)下推廣而缺少直營(yíng)團(tuán)隊(duì),其用戶(hù)消費(fèi)數(shù)據(jù)易被代理商截留。相比之下,支付寶對(duì)用戶(hù)畫(huà)像刻畫(huà)的精準(zhǔn)度較高,這也是商業(yè)化的優(yōu)勢(shì)。據(jù)中金公司測(cè)算,2016年若剔除貨幣化質(zhì)量較低的C2C紅包、轉(zhuǎn)賬和金融理財(cái),預(yù)計(jì)支付寶、微信支付消費(fèi)金額分別為約4.5萬(wàn)億元、約2.5萬(wàn)億元,支付寶人均消費(fèi)筆數(shù)/金額也高于微信支付。

    不過(guò)無(wú)論如何,在移動(dòng)支付戰(zhàn)場(chǎng)上,支付寶需要在正面戰(zhàn)場(chǎng)應(yīng)對(duì)微信支付兇猛的進(jìn)攻。而在側(cè)方,銀聯(lián)正集結(jié)力量,試圖利用NFC近場(chǎng)支付收復(fù)失地。京東金融亦聯(lián)盟銀聯(lián),并希望通過(guò)京東白條獲取自己的支付渠道。

    一位移動(dòng)支付產(chǎn)業(yè)資深專(zhuān)家表示,目前看來(lái),微信支付的核心競(jìng)爭(zhēng)力更偏向于銀聯(lián)或VISA,是通道業(yè)務(wù),而支付寶的核心競(jìng)爭(zhēng)力偏向銀行,是類(lèi)中介業(yè)務(wù)。所以微信更重視流水,是一種支付通道;支付寶更重視信用體系,其成立之初就是為了解決交易雙方的信用風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。通道業(yè)務(wù)的流量大于類(lèi)中介業(yè)務(wù)是很正常的事情,只是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,流量產(chǎn)品變成類(lèi)中介的難度要小于反過(guò)來(lái)的過(guò)程。所以在這個(gè)階段內(nèi),支付寶的壓力大于微信。

    支付寶作為支撐螞蟻金服估值的核心板塊,也面臨上市的時(shí)間壓力。但“支付+X”難以一蹴而就,需要在尋找的過(guò)程中不斷試錯(cuò),巨大的時(shí)間成本將是支付寶面臨的難題,因?yàn)樵谌缃竦母?jìng)爭(zhēng)格局下,支付寶已沒(méi)有多少犯錯(cuò)的余地。

    “競(jìng)爭(zhēng)只是結(jié)果,而永遠(yuǎn)不能成為目的?!蹦咝熊娬f(shuō)。

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