淺談服裝供應(yīng)商及供應(yīng)鏈管理

姬英迪

摘 要： 服裝供應(yīng)鏈管理作為管理策略，是一種集成的管理思想和方法。其目的是將企業(yè)研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售各職能和供應(yīng)鏈中的合作伙伴使用的對(duì)等職能部分進(jìn)行合并或緊密連接，并同供應(yīng)商、客戶及第三方物流連接在一起，形成一個(gè)完整的集成化系統(tǒng)，協(xié)同各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，集成戰(zhàn)略伙伴核心優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造最大化利潤(rùn)，并以最終顧客滿意度為其服務(wù)目標(biāo)。供應(yīng)商管理大體可以分為三個(gè)層次：其一，供應(yīng)商關(guān)系管理。其二，供應(yīng)商的選擇機(jī)制管理

一、服裝供應(yīng)商及供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

其一，“推”式和“拉”式供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。

其二，“縱向一體化”與“橫向一體化”的供應(yīng)鏈管理模式。

其三，“極速”與“成本”控制管理模式。

例如，ZARA的極速響應(yīng)在行業(yè)內(nèi)享有盛譽(yù)，其不僅有昂貴但高效的中央物流系統(tǒng)、“小批量”的生產(chǎn)流水線以及高效管理的原料供應(yīng)商，對(duì)每個(gè)門(mén)店還安裝了獨(dú)立的信息系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)需求信息的及時(shí)反饋。當(dāng)然，“極速”與“成本”控制之間并非一定會(huì)走極端，例如H&M便善于在二者之間尋求平衡。

二、服裝供應(yīng)商及供應(yīng)鏈的管理困境

從當(dāng)前來(lái)看，我國(guó)服裝企業(yè)的供應(yīng)商及供應(yīng)鏈管理在供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、供應(yīng)商選擇方法、與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系的維護(hù)、提升等方面都還存在著一定的問(wèn)題。

（一）“推”式供應(yīng)鏈運(yùn)作模式與以需求拉動(dòng)為發(fā)展方向的服裝業(yè)之間存在斷層

傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈運(yùn)作主要以生產(chǎn)廠商為核心，采取以產(chǎn)促銷(xiāo)的策略，以大批量生產(chǎn)方式降低成本，通過(guò)庫(kù)存協(xié)調(diào)供應(yīng)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)與分銷(xiāo)商之間的關(guān)系，供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都要保持一定量的庫(kù)存，生產(chǎn)是為了補(bǔ)充該環(huán)節(jié)的庫(kù)存，生產(chǎn)與消費(fèi)之間的聯(lián)系因有若干庫(kù)存的緩沖而被割裂。服裝商品的周期短，變化快，市場(chǎng)變化的信息因庫(kù)存而不能在供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)之間有效傳遞，“推”式供應(yīng)鏈運(yùn)作己難以適應(yīng)對(duì)需要做出快速反應(yīng)的服裝市場(chǎng)需求。例如起李寧公司自2012年至2015年連續(xù)3年出現(xiàn)虧損。換言之“推”式供應(yīng)鏈運(yùn)作模式下服裝企業(yè)難以建立科學(xué)有效的庫(kù)存管理系統(tǒng)。

（二）供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)難以集成優(yōu)勢(shì)，上下游企業(yè)之間缺乏協(xié)作精神。

目前服裝供應(yīng)鏈上各企業(yè)雖然都比較注重各自的生產(chǎn)效率與利益最大化，但對(duì)供應(yīng)鏈的整體服務(wù)效率卻并不能達(dá)到最大化，在業(yè)務(wù)流程中容易引起企業(yè)間的利益摩擦，尤其是信息化水平與信息資源共享程度較弱，使得物流在供應(yīng)鏈運(yùn)行中成本高、效率低，影響了服裝企業(yè)通過(guò)加入供應(yīng)鏈參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。例如，服裝制造商與分銷(xiāo)商之間聯(lián)系脆弱，服裝經(jīng)營(yíng)者往往只是簽合同查嘉和庫(kù)瑪認(rèn)為供應(yīng)鏈的優(yōu)化方案具備了帕累托改進(jìn)的性質(zhì)。所謂帕累托改進(jìn)，即是在沒(méi)有使任何人境況變壞的前提下，使得至少一個(gè)人變得更好。

（三）服裝企業(yè)缺乏科學(xué)、明晰、合理的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

很多服裝企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的選擇尚未形成科學(xué)的選擇方法及評(píng)級(jí)體系。在供應(yīng)商選擇中，服裝企業(yè)可以采用直觀判斷法、招標(biāo)法、協(xié)商選擇法、采購(gòu)成本比較法等多種方法，服裝企業(yè)要根據(jù)所采購(gòu)物質(zhì)的重要性、時(shí)間要求、質(zhì)量要求等確定合適的供應(yīng)商選擇方法。但仍有不少企業(yè)根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)選擇供應(yīng)商。對(duì)供應(yīng)商關(guān)系的漠視深層原因在于服裝企業(yè)沒(méi)有將供應(yīng)鏈管理作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略，也就輕視長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的維護(hù)。

（四）服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理缺乏迅速的響應(yīng)能力

企業(yè)供應(yīng)鏈管理需要對(duì)供應(yīng)鏈終端消費(fèi)需求、物流監(jiān)控、供應(yīng)商監(jiān)督等各方面及時(shí)響應(yīng)。需求預(yù)測(cè)是節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行決策的基礎(chǔ)，在服裝企業(yè)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理中存在著因?yàn)樾畔⒉粶?zhǔn)確而帶來(lái)的需求從需求方到供應(yīng)方逐層放大的現(xiàn)象，即牛鞭效應(yīng)。

三、服裝供應(yīng)商及供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化措施

其一，最優(yōu)供應(yīng)商的選擇。服裝供應(yīng)鏈?zhǔn)敲艚菪凸?yīng)鏈，在交貨期越來(lái)越短、采購(gòu)范圍越來(lái)越廣泛的市場(chǎng)環(huán)境下，過(guò)于依賴(lài)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的決策方式已明顯不適應(yīng)市場(chǎng)需求，并且隨著人員流動(dòng)性加大，這種方式給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)隨之加大，基于實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展一套客觀的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系和方法是勢(shì)在必行。

其二，供應(yīng)鏈協(xié)同戰(zhàn)略。基于供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)各方單位的“雙贏”追求，供應(yīng)鏈協(xié)同戰(zhàn)略的部署有三個(gè)層面的要求：第一，企業(yè)之前的協(xié)同，由非合作博弈的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楸舜嗽诠?yīng)鏈體系中清晰的分工與權(quán)責(zé)，并轉(zhuǎn)化為實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到共贏，最終贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；第二，業(yè)務(wù)流程的協(xié)同，打破供應(yīng)鏈中各個(gè)組織之前的邊界，圍繞共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，滿足最終客戶需求，在供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行優(yōu)化、整合與重組；第三，信息數(shù)據(jù)協(xié)同，通過(guò)各種最新的信息化工具實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中各組織成員之間的信息流的整合，讓數(shù)據(jù)能夠及時(shí)傳入共享平臺(tái)，并能夠快速做出反饋。共享實(shí)時(shí)信息比共享統(tǒng)計(jì)信息能有效降低服裝供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平及成本，而進(jìn)一步增加信息共享內(nèi)容則能提升服裝供應(yīng)鏈應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性的能力。

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