淺議企業(yè)非正式群體對(duì)職場(chǎng)越軌行為的積極干預(yù)

黃雅菁

摘要：職場(chǎng)中越軌行為很普遍且隱蔽性較高，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。為了組織的良性發(fā)展，企業(yè)需主動(dòng)干預(yù)職場(chǎng)越軌行為。同樣地，非正式群體也廣泛存在與各類正式組織中。非正式群體具備正向功能與負(fù)向功能。本文著重探討企業(yè)非正式群體的正向功能，即分析它通過(guò)“情感認(rèn)同”、“‘規(guī)范屬性”、“對(duì)核心人物的信任”三類媒介，促進(jìn)員工良性互動(dòng)，滿足員工情感需求以及促進(jìn)個(gè)體對(duì)組織的價(jià)值認(rèn)同，從而對(duì)職場(chǎng)的越軌行為產(chǎn)生積極的影響。

Abstract： The deviant behavior in the workplace is very common and has a high concealment， which causes huge economic loss to the enterprise. In order to get benign development， enterprises need to take the initiative to intervene in the workplace deviant behavior. Informal groups are widely found in all kinds of formal organizations. Informal groups have both positive and negative functions. This paper focuses on the positive function of the informal groups of enterprises， that is to promote the benign interaction of employees， meet the emotional needs of employees and promote individual's value identity of the organization through three media： "emotional identity"， "normative" attribute and "trust in the core characters"， so as to have a positive impact on workplace deviant behavior.

關(guān)鍵詞：非正式群體；越軌行為；職場(chǎng)

Key words： informal group；deviant behavior；workplace

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）06-0004-03

1 概述

1.1 越軌行為

越軌行為（Deviant Behavior），亦稱偏差行為、偏常行為。在社會(huì)學(xué)中，越軌是指社會(huì)成員偏離或違反現(xiàn)存社會(huì)規(guī)范的行為。在工作情景下，越軌行為即“有意妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為[1]是一種違反組織規(guī)范、故意傷害組織和其他成員的負(fù)向行為，常見的有消極怠工、浪費(fèi)公物、偷竊、侮辱誹謗或騷擾同事等。

1.2 職場(chǎng)越軌行為

越軌行為是一個(gè)普遍的職場(chǎng)現(xiàn)象，給組織造成不小危害?！懊绹?guó)在線”和“薪水”網(wǎng)站做過(guò)一項(xiàng)關(guān)于怠工現(xiàn)象調(diào)查，發(fā)現(xiàn)每個(gè)職工每天在此浪費(fèi)兩個(gè)小時(shí)以上的時(shí)間，這還不包括午飯用時(shí)。在中國(guó)，工作時(shí)間用社交軟件聊天、上網(wǎng)購(gòu)物、在線游戲或?yàn)g覽工作無(wú)關(guān)的網(wǎng)頁(yè)，也很常見。

為了企業(yè)的規(guī)范管理、組織良性發(fā)展與財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)改善，企業(yè)須主動(dòng)干預(yù)越軌行為。但是這類行為不易被發(fā)現(xiàn)。出于職業(yè)道德感約束，員工越軌行為比較低調(diào)；在中國(guó)文化背景下，職員之間出于“人情”、“面子”的考慮，一般不主動(dòng)舉報(bào)同事的越軌行為；對(duì)于管理者的越軌行為，員工甚至采取回避態(tài)度。企業(yè)會(huì)采取嚴(yán)厲懲處遏制職場(chǎng)的越軌行為。但從 “社會(huì)交換論”角度來(lái)看，嚴(yán)懲的方式往往引發(fā)員工更嚴(yán)重的負(fù)面情緒，甚至導(dǎo)致更嚴(yán)重的暴力、侵犯現(xiàn)象。所以除了嚴(yán)懲，企業(yè)不妨考慮借助非正式群體對(duì)員工越軌行為進(jìn)行積極干預(yù)。

現(xiàn)有的文獻(xiàn)對(duì)組織非正式群體的正向、負(fù)向功能均有研究，但多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為，為了降低非正式群體的負(fù)向影響，應(yīng)采取“管控”手段。而本文從非正式群體的正向功能出發(fā)，通過(guò)分析它對(duì)成員的積極影響，從而為企業(yè)提供一些思路。

2 成因分析

導(dǎo)致職場(chǎng)越軌行為的發(fā)生，既有個(gè)人原因也有組織原因。由于本文旨在探討非正式組織對(duì)個(gè)體越軌行為的影響，所以將以組織層面的誘因分析為主。

2.1 文化沖突

“文化沖突理論”認(rèn)為，不同的民族、階層、地域的人的信仰、信念、價(jià)值觀念、行為模式各不相同，當(dāng)不同集團(tuán)（群體）的利益和目標(biāo)發(fā)生矛盾時(shí)，往往引起沖突，這種沖突往往導(dǎo)致越軌。

企業(yè)是為達(dá)成特定目標(biāo)的、具有一定的結(jié)構(gòu)、規(guī)范、信息交流方式的正式組織。人工作的過(guò)程就是個(gè)體與組織為達(dá)成特定目標(biāo)的互動(dòng)過(guò)程。由于員工來(lái)自不同的背景，他們之間必然存在文化差異性。這種差異可能會(huì)在引起個(gè)體與個(gè)體、個(gè)體與組織互動(dòng)過(guò)程的抵觸，進(jìn)而引發(fā)個(gè)體的抵抗、對(duì)立行為。在企業(yè)中，橫向的文化沖突包括不同區(qū)域/民族的文化沖突，不同利益群體之間的文化沖突等?？v向的文化沖突包括不同層級(jí)之間的文化沖突，不同年齡層員工之間的沖突，主流文化與亞文化的沖突等。

工作中的文化沖突會(huì)給員工，尤其處于弱勢(shì)文化群體中的員工帶來(lái)壓力。從表1可見，排名前三的壓力來(lái)源中，第一項(xiàng)與工作直接相關(guān)，第二、三項(xiàng)與工作有高度相關(guān)——大多數(shù)人員的經(jīng)濟(jì)狀況與工作密切相關(guān)；而職場(chǎng)中人際關(guān)系是個(gè)人人際關(guān)系的重要構(gòu)成。研究顯示，員工面對(duì)壓力的行為癥狀包括生產(chǎn)率的變化、缺勤、離職[2]。所以，企業(yè)的文化沖突給員工帶來(lái)壓力，從而誘發(fā)員工的越軌行為。

2.2 不公正的分配

管理心理學(xué)家E. H. Schein認(rèn)為員工與企業(yè)之間存在著“心理契約”，即企業(yè)通過(guò)管理員工，促使員工產(chǎn)出以達(dá)成組織目標(biāo)；員工通過(guò)工作付出，以期獲取相應(yīng)的回報(bào)。員工期待的回報(bào)包括物質(zhì)和精神回報(bào)。

心理學(xué)家J. S. Adams的“公平理論”認(rèn)為，員工積極性取決于他對(duì)到分配公正程度的感受（即公平感）。員工會(huì)對(duì)個(gè)人回報(bào)進(jìn)行歷史和社會(huì)比較，如結(jié)果顯示付出與回報(bào)相等時(shí)，員工會(huì)感受到公平而心理平衡，工作積極；如結(jié)果顯示付出與回報(bào)不相等時(shí)，員工會(huì)感到不公平，影響工作積極性。如結(jié)果顯示付出遠(yuǎn)多于回報(bào)時(shí)，員工會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重不公平感，因而產(chǎn)生挫折感、仇恨、甚至產(chǎn)生破壞心理。

Weiss和Cropanzano的“情感事件理論”通過(guò)“事件—情感—態(tài)度行為”這一鏈條揭示（圖1），工作環(huán)境特征會(huì)導(dǎo)致積極或者消極工作事件的發(fā)生，而對(duì)這些事件的體驗(yàn)會(huì)引發(fā)個(gè)體的情感反應(yīng)（這個(gè)過(guò)程受到個(gè)體特質(zhì)的影響），情感反應(yīng)又進(jìn)一步影響個(gè)體的態(tài)度與行為。所以，員工會(huì)因組織分配不公平產(chǎn)生不滿、挫折、憤怒感，這種消極情緒可能引發(fā)員工消極怠工、批評(píng)公司、侮辱上司等影響績(jī)效的負(fù)向行為。

2.3 上級(jí)的不當(dāng)督導(dǎo)

Tepper B. J.認(rèn)為，不當(dāng)督導(dǎo)是指員工對(duì)于上級(jí)主管持續(xù)地表現(xiàn)出語(yǔ)言性或非語(yǔ)言性敵意行為的程度的知覺[4]。Frone M.R.的研究指出，因主管擁有組織正式職位賦予的權(quán)力，所以他們有能力影響員工對(duì)組織的態(tài)度和行為。主管的合法職位賦予他們控制組織資源的權(quán)力；因此員工期望他的上級(jí)主管能夠用合理的方式對(duì)待他們，如果主管以不當(dāng)?shù)姆绞綄?duì)待他們，就會(huì)違背員工對(duì)組織的“心理契約”，由此強(qiáng)烈地影響員工對(duì)組織的承諾[5]。Inness、Barling 和Turner研究表明，不當(dāng)督導(dǎo)不僅會(huì)激起下屬指向主管的攻擊行為，而且會(huì)通過(guò)憤怒情緒的中介作用對(duì)同事也做出攻擊行為[6]。以G. Homans和P. Blau為代表的“社會(huì)交換論”認(rèn)為社會(huì)互動(dòng)的實(shí)質(zhì)是人們交換酬賞和懲罰的過(guò)程。其中的“侵犯-贊同命題”指出，當(dāng)某人的行為沒(méi)有得到預(yù)期的酬賞或得到了未估計(jì)到的懲罰時(shí)，他將會(huì)被激怒，并可能采取侵犯行為。對(duì)于員工而言，上級(jí)主管的不當(dāng)督導(dǎo)類似于“未估計(jì)到的懲罰”，很可能使員工長(zhǎng)期累積消極情感體驗(yàn)，導(dǎo)致員工反抗或侮辱同事、上級(jí)或組織。

3 非正式群體

3.1 非正式群體形成與類型

E.Mayo在霍桑實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)組織存在“非正式群體”，即那些既沒(méi)有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織指定的群體，它們是員工為了滿足社交需求而在工作環(huán)境中自發(fā)形成的組合。該研究還發(fā)現(xiàn)員工的行為與情感緊密相連；群體因素對(duì)個(gè)人行為有顯著影響；群體的工作標(biāo)準(zhǔn)很大程度上決定了員工個(gè)體產(chǎn)出；和群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情感相比，物質(zhì)報(bào)酬對(duì)員工產(chǎn)出影響處于次要地位。由此可見，非正式群體對(duì)人們的行為有控制、調(diào)節(jié)的作用。

非正式群體可分為兩大類，即基于成員共同特征（如情感、興趣、年齡、族裔、政治觀點(diǎn)等）組合起來(lái)友誼型群體，和基于成員共同關(guān)心的目標(biāo)（如改善工作條件、幫助某位工作伙伴等）走到一起的利益型群體。[7]

3.2 非正式群體對(duì)個(gè)體的影響媒介

非正式群體雖然沒(méi)有法定權(quán)力或賞罰制度，但它們可以通過(guò)三類媒介影響個(gè)體的行為。

①情感認(rèn)同：非正式組織是在滿足員工心理需要推動(dòng)下形成的團(tuán)體；與正式群體相比，它具有更濃厚的情感因素和情感關(guān)系。所以，基于情感認(rèn)同，企業(yè)中非正式群體的價(jià)值觀、態(tài)度、行為對(duì)員工感受會(huì)產(chǎn)生重要的影響。

②“規(guī)范”屬性：“規(guī)范”是群體的主要屬性之一。所謂規(guī)范，就是群體成員共同接受的一些行為標(biāo)準(zhǔn)。群體規(guī)范讓成員知道自己在特定情境下應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。所以對(duì)于員工而言，自己所屬的非正式群體是工作或生活的“參照群體”；員工由于心理需要而加入非正式群體，他渴望自己被所屬的群體承認(rèn)和接納，不希望自己的行為背離群體規(guī)范，所以更傾向參考群體的標(biāo)準(zhǔn)行事。而在中國(guó)集體主義的文化背景下，“從眾壓力”會(huì)被強(qiáng)化。

③對(duì)核心人物的信任：雖然非正式群體結(jié)構(gòu)松散、變動(dòng)性較高，但同樣存在具有領(lǐng)導(dǎo)地位的核心人物。在非正式組織中，核心人物的影響力并非來(lái)源于法定或獎(jiǎng)賞權(quán)，更多而是基于個(gè)人的品行、魅力、能力專長(zhǎng)，所以非正式群體的核心人物更容易獲得成員信任（圖2）?；诖?，非正式群體有更高的凝聚力、行動(dòng)力。

3.3 非正式群體對(duì)個(gè)體的積極作用

通過(guò)以上三類媒介，企業(yè)可借助非正式群體干預(yù)職場(chǎng)越軌行為。

①促進(jìn)員工良性互動(dòng)。

非正式群體是由兩個(gè)或更多個(gè)體為了滿足特定需求組合而成的。群體之間的成員，通過(guò)信息傳播而發(fā)生相互依賴的社會(huì)互動(dòng)。在“社交情境”下的互動(dòng)，成員往往為了愉快的交往而互動(dòng)，沒(méi)有功利性目的[9]。大多數(shù)友誼型的非正式群體活動(dòng)屬于社交情境下的互動(dòng)。在社交互動(dòng)中，職場(chǎng)中發(fā)生矛盾的員工可以通過(guò)溝通交際，弱化彼此敵對(duì)情緒，從而中斷了負(fù)面情感轉(zhuǎn)化為越軌行為的過(guò)程。

②滿足員工情感需求。

滿足情感需求是非正式群體形成的基礎(chǔ)之一，員工對(duì)非正式群體有較高的情感認(rèn)同。因此，員工可從中獲得安全、歸屬、被尊重、自我實(shí)現(xiàn)等情感滿足。前文提到，員工可能因?yàn)榉峙洳还?、不?dāng)督導(dǎo)產(chǎn)生消極情緒，消極情緒會(huì)引發(fā)員工不被尊重、缺乏歸屬感等負(fù)面情感。但通過(guò)企業(yè)中非正式群體的交流互動(dòng)，員工的被尊重、歸屬感等的情感需求得到滿足，消極情緒得到疏導(dǎo)，降低了員工攻擊上級(jí)、同事或組織的可能性。

③促進(jìn)個(gè)體對(duì)組織的價(jià)值認(rèn)同。

處于對(duì)群體規(guī)范認(rèn)同、和對(duì)核心人物的信任，成員傾向?qū)Ψ钦饺后w保持順從、合作的態(tài)度。如果非正式群體或核心人物與組織具有一致的價(jià)值觀，則有助于促進(jìn)員工對(duì)組織文化的認(rèn)同，減少員工越軌行為的發(fā)生。比如企業(yè)的核心價(jià)值是奉獻(xiàn)，企業(yè)中的義工團(tuán)體則能強(qiáng)化成員的“奉獻(xiàn)精神”，甚至對(duì)群體外的員工產(chǎn)生正面影響。

4 結(jié)語(yǔ)

正式組織的屬性較難滿足員工的情感需求，與其依托強(qiáng)制、法定的規(guī)章制度對(duì)越軌行為進(jìn)行懲罰，不如借助企業(yè)非正式群體對(duì)員工的越軌行為進(jìn)行積極干預(yù)。對(duì)于企業(yè)非正式群體，管理者應(yīng)持開放、包容的態(tài)度；對(duì)于與企業(yè)價(jià)值觀一致的非正式群體，給予更多的資源支持。因?yàn)榉钦饺后w像一只無(wú)形的手，對(duì)企業(yè)員工的情感、態(tài)度、行為具有調(diào)節(jié)、控制作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]（美）科爾基特（Colquitt，J.A.），（美）勒平（Lepine，J.A.），（美）韋森（Wesson，M.J.），組織行為學(xué)：提高執(zhí)行力和承諾的要素（M），東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2010，30.

[2]E. M. Croon， J. K. Sluiter， R. W. B. Blonk， J. P. J. Broersen， and M. H. W. Frings-Dresen， Stressful Work， Psychological Job Strain， and Turnover： A 2-Year Prospective Cohort Study of Truck Drivers， Journal of Applied Psychology， June 2004，PP.442-454.

[3]資料來(lái)源：2009 Stress Management poll of 7807 individuals（stress.about.com/gi/pages/poll.htm.linkback=&poll_id_2213421040

&poll=1&submit1=Submit+Vote）.

[4]Tepper， B. J. Consequences of Abusive Supervision，Academy of Management Journal， 2000， 43， 178-190.

[5]Frone M.R. ， Interpersonal Conflict at Work and Psychological Outcomes： Testing a Model Among Young Workers， 2000， Journal of Occupational Health Psychology， 2000， 5（2）：246-55.

[6]Inness M.， Barling J.， Turner N. Understanding Supervisor-Targeted Aggression： A within-Person， between-Jobs Design， Journal of Applied Psychology， 2005， 90， 731-739.

[7]斯蒂芬·P·羅賓斯.蒂莫西·A·賈奇，組織行為學(xué)[M].14版.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2012：234-235.

[8]R. C. Mayer， J. H. Davis， and F. D. Schoorman， An Integrative Model of Organization Trust； and J. A. Colquitt， B. A. Scott， and J. A. LePine， Trust， Trustworthiness， and Trust Propensity： A Meta-analytic Test of Their Unique Relationships with Risk Taking and Job Performance， Journal of Applied Psychology 92， no.4， 2007， pp.909-927.

[9]鄭杭生，李強(qiáng)，李路路，林克雷，社會(huì)學(xué)概論[M].三版.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003：131.