納愛斯vs立白 狹路相爭

納蘭醉天

日化行業(yè)，外資品牌聯(lián)軍圍城，本土企業(yè)夾縫求存。

納愛斯與立白在受迫空間中各施其能，在相互競爭中不斷成長。

日化行業(yè)一直以來都像聯(lián)軍圍城，寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅把持著高、中、低端所有品項。它們憑借強大的資本實力，對中國本土日化企業(yè)進行圍剿。

逆勢之中，卻有兩個企業(yè)，憑借自身素質(zhì)及對市場的把握，逐漸站穩(wěn)腳跟，并形成反擊之勢。它們分別是納愛斯和立白，2016年，兩者年銷售額均超過150億元。雖無法撼動三大巨頭，但也為本土日化找到了一片空間。

而在這兩大企業(yè)的成長之中，其產(chǎn)品、渠道、營銷策略等方面都有著相互模仿與爭戰(zhàn)的痕跡。

產(chǎn)品細分：藍海導(dǎo)向VS用戶導(dǎo)向

洗衣粉、洗衣皂、洗衣液……納愛斯與立白主要發(fā)力的市場，都集中在洗化領(lǐng)域。雖然產(chǎn)品相似，打法卻各有千秋。

納愛斯：尋找藍海

90年代初，中國推出“國退民進”，不少國企從企業(yè)經(jīng)營中退去，從而引進大量外資，這也導(dǎo)致本土日化企業(yè)“集體陣亡”。曾轟動一時的熊貓洗衣粉，1994年被寶潔收購；活力28，1996年被德國美潔時收購。

相反，當(dāng)時尚不出名的納愛斯及時進行股份制改革，員工自己當(dāng)家作主，迸發(fā)出了前所未有的活力。

首先，洗衣粉、洗衣皂領(lǐng)域，納愛斯以“雕牌”打天下。當(dāng)時洗化產(chǎn)品分裂割據(jù)，品牌地域性明顯。在產(chǎn)品沒有較大差別的情況下，納愛斯以廣告搶占消費者心智。雕牌系列下崗女工廣告中，孩子那句“媽媽，我能幫你干活了”，曾溫暖了不少人。這也使雕牌第一個跨出地域，成為全國性品牌。

其次，伢牙樂牙膏定位兒童市場，剝開口腔護理的洋蔥。隨著消費者物質(zhì)文化需求的提升，雕牌品牌形象和產(chǎn)品設(shè)計已無法滿足需求。于是，納愛斯以口腔護理為突破口，推出“納愛斯”品牌。其產(chǎn)品采用獨具特色的透明膏體，給人以營養(yǎng)健康的感覺，迅速吸引了消費者的注意力。然而，當(dāng)時牙膏市場競爭激烈，三巨頭對成人牙膏市場已形成壟斷。納愛斯開始把眼光放在兒童市場，推出“伢牙樂”品牌，強調(diào)其富含VC。目前，伢牙樂牙膏年銷售額在5億元左右，是兒童牙膏市場第一品牌。

最后，隨著洗衣液市場崛起，納愛斯又及時推出超能洗衣液，以一句“超能女人用超能”搶占市場。經(jīng)過多年耕耘，納愛斯在中高端市場發(fā)展穩(wěn)健，到2015年，其高附加值產(chǎn)品在產(chǎn)值中占比已達67%。與此同時，其銷售額也突破190億元，位居世界日化第五。

立白：貼近用戶

1994年立白成立，此時洗化市場已逐步打開，立白順應(yīng)市場，逐漸呈后來居上之勢。

當(dāng)時正是洗衣粉、洗衣皂的時代，立白也順市場需求推出相關(guān)產(chǎn)品，并滿足用戶個性化需求，創(chuàng)新地為洗衣粉增添香味。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，消費者消費觀有所改變。曾以價格為導(dǎo)向的消費人群，開始注重健康，“害怕日化用品傷手、殘留有毒”。于是，立白提出“不傷手的立白”概念，直搗洗衣粉市場。同期的立白洗潔精，也抓住消費者的心理，打出“不傷手，無殘留”口號，迎合細分市場，取得了良好成績。目前，立白洗潔精與雕牌洗潔精是洗潔精中公認(rèn)的王者，而曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌白貓已不知去向。

在洗衣液品牌上，立白本著“不傷手”訴求的同時，升級為“洗護合一”。同時，其還采用雙品牌策略，立白洗衣液外，還有“去漬霸”。由于“去漬霸”無法注冊商標(biāo)，后改名“好爸爸”，并邀請因《爸爸去哪兒》而爆紅的黃磊及其女兒為代言人。

在牙膏市場上，立白就遠落后于納愛斯。相較于納愛斯集團采用“納愛斯”和“伢牙樂”兩個品牌做牙膏，立白依然用“立白”這一品牌。2003年，盡管其花重金聘請因《還珠格格》大火的林心如為其宣傳，依然無法改變消費者的排斥心理。因為人們用立白牙膏，就有一種把洗衣粉、洗潔精往嘴里倒的感覺。其后，立白收購了藍天六必治以圖東山再起，但畢竟這一品牌已經(jīng)老化，誰也無法扭轉(zhuǎn)消費者的淘汰。

雙方在洗發(fā)水領(lǐng)域沒有特別建樹。2006年立白收購了重慶奧妮，然而香港奧妮卻表示其于2004年獲得重慶奧妮20年使用權(quán)，并在當(dāng)年11月把“香港奧妮”“百年潤發(fā)”品牌賣給了納愛斯。此后經(jīng)歷了6年官司。

而如今，無論是“奧妮”還是“百年潤發(fā)”，在市場上都沒有太好表現(xiàn)。

渠道搶占：經(jīng)銷商定強弱

終端是日化產(chǎn)品的重要渠道，納愛斯對于終端不緊不慢，而立白對終端情有獨鐘。兩者不一樣的態(tài)度，也造就了不一樣的結(jié)果。

納愛斯：重用經(jīng)銷商

首先，納愛斯積累了渠道勢能。作為一個以洗衣粉、洗衣皂起家的企業(yè)，納愛斯在渠道上擁有先天優(yōu)勢。無論是終端賣場、洗化CS店，還是夫妻店，納愛斯產(chǎn)品都能及時鋪貨到位。這既保證了大賣場能夠成為其重要渠道，又使其不會過于依賴大賣場。

目前大賣場費用高企，而納愛斯憑借著多品項，保證了促銷員人均產(chǎn)出較高，費用在公攤之下還算合理。當(dāng)藍月亮促銷員，在終端賣場人均每月貢獻不到2萬元時，納愛斯促銷員卻可以貢獻4萬元。

大賣場壓賬期、漲費用，企業(yè)惡性競爭，蓄意提高陳列費，終端對于日化企業(yè)來說，就像一臺利潤壓榨機。而納愛斯對于終端賣場，不抵抗也不順從。終端進場，納愛斯在資金上控制嚴(yán)格，與超市談判進展緩慢，對超市的費用支持也十分有限。其分公司對經(jīng)銷商進入超市的費用，原則上不予支持。所以，經(jīng)銷商進貨異常謹(jǐn)慎，凡涉及到終端產(chǎn)品則盡量少進，相反，他們把更多強勢資源，用在流通渠道的把握上。這樣的策略，雖然使得納愛斯與消費者接觸較少，但終究保證了企業(yè)利潤。

與藍月亮創(chuàng)始人羅秋平錯誤判斷社區(qū)消費不同，納愛斯董事長兼總裁莊啟傳卻很冷靜。穩(wěn)固流通，終端不加大投入，把省下的費用投入到線上電商渠道。目前納愛斯在線上洗護中也取得不錯業(yè)績，在“雙十一”日化銷售中位列第一。

其次，審時度勢的變革。隨著近幾年企業(yè)的擴大，人員機構(gòu)臃腫問題日益凸顯。而競品更是氣勢洶洶，本土企業(yè)在終端上提升陳列費、活動費，大有把納愛斯清除出終端之意；而國際品牌寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅更是憑借強大品牌力、產(chǎn)品力壓縮納愛斯的生存空間。

為此，莊啟傳制定承包制，各省市渠道負(fù)責(zé)人對自己所負(fù)責(zé)的渠道進行承包，公司以底價給到負(fù)責(zé)人，由負(fù)責(zé)人與經(jīng)銷商共同經(jīng)營產(chǎn)品。這就保證了企業(yè)利潤，極大地調(diào)動了團隊積極性。

2016年，納愛斯把承包制進行升級，推出全民內(nèi)購會，讓每個人——不僅是公司人員、經(jīng)銷商人員，還有社會人員都變成了經(jīng)銷商。人人二批商、人人配送，內(nèi)購會極大刺激了現(xiàn)金的回轉(zhuǎn)，對消化經(jīng)銷商庫存起到促進作用。公司還制定相應(yīng)保價機制，使得產(chǎn)品在市場上價格得到保證，每個人員的利潤體系也得到保證。

但是，這幾年納愛斯在新品上少有斬獲。納愛斯提出“雷霆行動”系統(tǒng)工程，通過全面系統(tǒng)地計算制造商、經(jīng)銷商、門店、消費者的賬單，合理分配了各級利益，以消費者利益最大化來倒逼門店、經(jīng)銷商以及制造商。根據(jù)每個經(jīng)銷商的不同表現(xiàn)，改變對應(yīng)的宣傳、服務(wù)和管理，賺快錢、賺長錢。

雖然這些廠家都想利用新產(chǎn)品來增加銷量，提高利潤，但在實際操作中，并沒有真正把新產(chǎn)品當(dāng)作一個新產(chǎn)業(yè)來對待，而是希望沿用舊渠道、舊經(jīng)銷商、舊人員來產(chǎn)生奇跡。

立白：渠道乏力

立白擁有良好的渠道管理能力。如果說浙商強調(diào)文化，那么粵商就強調(diào)現(xiàn)代化管理。作為后來者，立白在渠道、經(jīng)銷商管理上有所發(fā)展。其引進了飲料等行業(yè)的管理模式，改變經(jīng)銷商坐批風(fēng)格，轉(zhuǎn)為行商；要求經(jīng)銷商搬出批發(fā)市場，買車、租倉庫，請人送貨上門，改變了傳統(tǒng)經(jīng)營模式。

雖然終端賣場影響力下降，產(chǎn)出減少，費用還不斷提高，但對企業(yè)的品牌展示效果很好。比如當(dāng)初藍月亮退出賣場時，坊間就傳言“藍月亮是因產(chǎn)品質(zhì)量問題被下架”。所以立白寧肯吃虧，也要保證終端的品牌形象。

為了保證品牌地位，立白要求經(jīng)銷商只能經(jīng)營自己的品牌，并強調(diào)先款后貨，拒絕債務(wù)。

但是，相對落后的變革，使立白式微。立白領(lǐng)導(dǎo)人重感情，很多元老級經(jīng)銷商被供奉起來，大家不再專于品牌經(jīng)營，而是考慮如何吃公司費用，如何讓公司給更多支持。經(jīng)銷商思想老化，不思進取，學(xué)習(xí)能力較差，他們在立白的親情管理體系下，安逸舒適。這就導(dǎo)致了立白目前最大的問題：人員臃腫，經(jīng)銷商動不得，銷售人員動不得。各省區(qū)更是貪腐嚴(yán)重，吃拿卡要，很多應(yīng)該投入市場的費用，都變成關(guān)系費。

或許正是意識到這樣的問題，立白也開始學(xué)習(xí)納愛斯進行承包制。然而吃慣大鍋飯、看透立白現(xiàn)狀的人，覺得自己投入的押金可能有去無回，參與積極性不高。某些省區(qū)負(fù)責(zé)人，更是憑借關(guān)系，捏住費用不落地市場，使得大批量終端員工離職。

在承包制尚未定型之時，又急于學(xué)習(xí)內(nèi)購會，最終兩個項目都沒有落到實處。

納愛斯在洗衣粉的渠道方面游刃有余，新品推廣卻頻頻失利，這成為其心頭巨痛。立白在發(fā)展初期有板有眼，成績斐然，但隨著企業(yè)成長、快消行業(yè)冷清，其渠道上還需努力。

品牌營銷：大投放VS特定投放

在宣傳方面，納愛斯與立白都是行家里手。只是納愛斯以情懷為主，大平臺大投入。

早期的大媽說“這么多年我一直信賴雕牌”；下崗女工的孩子說“媽媽，我能幫您干活了”；把劉歡的《從頭再來》改編為《努力就有機會》……效果都很出眾。收購“百年潤發(fā)”后，更是套用了《天若有情》的經(jīng)典場景，模仿周潤發(fā)給愛人洗頭，原味重現(xiàn)；推出超能洗衣液時，一句“超能女人用超能”，又系統(tǒng)地把女人獨立、向上、顧家的好太太形象彰顯出來。

而在伢牙樂牙膏廣告中，大量使用VC卡通形象，吸引小朋友注意；在成人牙膏中，又提出牙膏男女有別，挖消費者深層需求，細分市場。可以說，納愛斯的廣告，每個都能打到人的心上，每時都與熱點事件相關(guān)聯(lián)。

在品牌傳播層面，納愛斯比較注重央視平臺，以女性收視較高的黃金電視節(jié)目為主要投播地方。比如CCTV-1、CCTV-8的黃金劇場、湖南衛(wèi)視的金鷹劇場、各種電視節(jié)的評選等。

相對來說，納愛斯的傳播，平穩(wěn)有效、沒有鋒芒，就是常規(guī)地關(guān)注自己產(chǎn)品受眾的喜好。

立白有所不同。在營銷傳播中，立白無疑是話題高手，選擇代言人的標(biāo)準(zhǔn)是誰紅請誰，選擇的平臺也是什么節(jié)目火贊助什么。從陳佩斯到小沈陽、從孟非到黃磊、從林心如到袁立，都是這樣的趨勢。提起立白，自然想到《我是歌手》，提起“好爸爸”也讓人想到《爸爸去哪兒》。這就是立白娛樂化的效果，不一定要冠名，但一定要有關(guān)聯(lián)。也許你記不住《爸爸去哪兒》冠名商“999感冒靈”，可你心里會浮現(xiàn)很多好爸爸洗衣液廣告。

能將一個用了六年的品牌說改就改，也充分說明立白的魄力。在傳播面前，品牌要為其放行。這就是為什么2008年贊助奧運橫空出世的“去漬霸”，在2014年更名為“好爸爸”。當(dāng)時網(wǎng)上討論這次更名，也為立白的二次傳播打下基礎(chǔ)。

兩者價值觀傳播有明顯差別——超能洗衣液與立白洗衣液形成鮮明對比。前者宣揚女性獨立、勞苦、顧家全能形象，提出“超能女人用超能”；后者一改傳統(tǒng)男外女內(nèi)形象，呼喚“我是女人，不是超人，我需要呵護”。