小狗電器：一個售后點的力量

黃曉軍

中央維修模式下，商家維修成本與產(chǎn)品質量關聯(lián)，用絕對量化的指標倒逼了質量的提升。

高達99.73%的售后維修滿意度，低于1%的返修率，剛掛牌新三板的小狗電器被認為以質量取勝。殊不知，這家專注吸塵器生產(chǎn)的小家電企業(yè)，實踐逆向物流、推出中央維修模式，其質量的優(yōu)化最終來自于新維修模式的倒逼。以下是小狗電器創(chuàng)始人檀沖，關于中央維修模式的自述整理：

舊模式的不便之處

在中央維修模式之前，小狗電器其實沒有自己的售后網(wǎng)點，和其他大多數(shù)品牌商一樣，都是承包給消費者居住在社區(qū)附近的維修店。這樣的方式相對于自建維修網(wǎng)點，會節(jié)省一大筆開銷。

但是，不管是承包還是自建網(wǎng)點，都會有很多不便之處。

首先，維修網(wǎng)點的數(shù)量永遠無法滿足消費者。盡管你有一萬個、十萬個維修網(wǎng)點，總會有消費者覺得網(wǎng)點太少，距離自己太遠。加上網(wǎng)點門面租金高企，它們常會被設立在比較偏僻的地方，消費者要是不容易找到，更是會憋一肚子火。

其次，工作人員不專業(yè)。線下維修網(wǎng)點的工作人員大多數(shù)是當?shù)氐慕?jīng)驗型修理工。他們沒有專業(yè)系統(tǒng)的學習和操作機會，只能進行簡單的機械維修。要是機器出了大故障，還是需要寄到總部維修，而這一來一回，耽擱的時間就不下半個月了。

最后，維修網(wǎng)點的配件不足。少顆螺絲可以去找網(wǎng)點，要是轉軸、碳刷等重要零件壞了，一些網(wǎng)點還需要總部郵寄過去。而這樣一來，又要等上好久，而郵寄費用還得算在消費者頭上。

不難看出，在這樣的售后維修模式下，消費者至少要去維修點兩次：把需要維修的機器拎過去，過幾天再去拿回來。這樣的售后溝通是費時費力的，交流成本高，體驗也很不好。更多的時候，售后服務甚至被變相成一種收費模式。什么免費維修、什么三包服務，也只不過是品牌商的一種產(chǎn)品宣傳。到最后，真正的售后服務，總是在變著法收費。

新模式迭代升級

行業(yè)其實有一個共識，即“售后是產(chǎn)品的延伸，是產(chǎn)品的組成”。很顯然，傳統(tǒng)售后維修模式下的產(chǎn)品，物不美價不廉。而它既然是產(chǎn)品，那么從頭到尾就應該由生產(chǎn)商、品牌商來負責，讓消費者埋單的模式是絕對有問題的。

自助維修

小狗電器2007年整體搬遷到線上之后，我們發(fā)現(xiàn)壓力最大的不是管理人員，而是客服。他們每天一上班就開始接受消費者繁瑣的咨詢和抱怨，一直到下班。

這時，我們就開始探索新的售后維修方式，比如首次推出了自助維修視頻。這樣，消費者就可以根據(jù)我們的視頻錄播或直播教學，親自進行維修。

這個方式看上去經(jīng)濟實惠，也方便快捷，但很快問題就來了。畢竟是業(yè)余，消費者對于故障機器的維修完成度并不高。要是碰上一位女性消費者，可能連螺絲帽都擰不開，滿意度自然不好。

中央維修

2010年，我就開始思考中央維修模式。

這其實不是偶然。只要把傳統(tǒng)的維修模式擺出來分析，就會發(fā)現(xiàn)它的三個痛點：缺專業(yè)的維修人員、缺配件、缺找得到的網(wǎng)點。

我的總部有沒有專業(yè)工程師？我的總部有沒有相關的配件？我就一個總部你還找不到嗎？答案是肯定的。所以，我就想著把所有的網(wǎng)點都收回了，就在北京總部附近建立一個中央維修基地。

中央維修模式的框架大致是這樣的：消費者家里的機器壞了，不管是機器故障還是人為損壞，只要在保修期內(nèi)，告訴我們的客服就可以了。接下來，客服連接物流系統(tǒng)，給快遞員派單，快遞員接到物流單，前往消費者家里取貨并寄往中央維修基地。當機器維修好之后，再通過正向物流送到消費者手中。

這種模式看似很簡單，那為什么這么多年來，其他公司不這么做？其實，這里面存在一個問題。中央維修基地距離全國各地的消費者太遠，郵寄依舊費時、費錢，并且有時修理費還沒有物流費高，消費者愿意埋單嗎？

這就是生意人的一個慣性思維模式，老是想賺消費者的錢。如果跳出慣性思維盲區(qū)，你可以問問自己愿不愿意埋單。其實，既然“售后是產(chǎn)品的延伸”，那么我認為，不管是維修費還是物流費，品牌商本就應該自己出。

當然，我也很理解其他公司不這么做。行業(yè)平均的返修率一般在4%以上，要是免費維修、免費物流，很多企業(yè)可能吃不消這一筆成本。小狗電器堅信自己屬于返修率低于4%的那一撥，所以才會率先踏出這一步，敢于為消費者埋單。

逆向物流推動難題

在中央維修模式的框架里，細心的人就會發(fā)現(xiàn)，整個物流的過程都是逆向的。逆向物流其實早在90年代初就被提出，但國內(nèi)首例成功的逆向物流模式，就是由小狗電器和順豐速運共同完成的。開創(chuàng)首例，一般都不被大家理解。

首先，公司內(nèi)部不理解。我們自己花錢，請物流去消費者家里領回故障機器，免費維修、保養(yǎng)甚至換新，再免費寄送回去。要是我們做得不夠好，還會反遭消費者抱怨。這種費力不討好的事情，任何人都不會愿意去碰。

但我覺得它好。對于消費者來說，維修不用掏錢了；產(chǎn)品壽命延長了；我們專業(yè)的維修、高效的物流，能使整個周期縮減到只有5天，按照行業(yè)平均維修周期15天左右算，時間上也為消費者節(jié)約了10天左右。而對于小狗電器來說，這是在倒逼產(chǎn)品質量和生產(chǎn)流程的優(yōu)化，最終會促進我們成長。何樂而不為？

然后，物流公司不理解。逆向物流是商家推動的，物流費是商家與物流公司統(tǒng)一集中結算的，而整個過程需要雙方強大的ERP對接系統(tǒng)支持。很顯然，對于物流公司來說，這是一個To B的業(yè)務。

由于順豐的品牌和服務都是一流的，所以我們一開始的合作目標就是它。但是第一次找到順豐時，他們主要還在To C業(yè)務上發(fā)力，沒有閑心理會我們。后來，我專門招聘了一個助理，讓他負責整個逆向物流和中央維修的流程設計，并頻繁與順豐接洽商議。增加訂單量、To B業(yè)務的探索、ERP系統(tǒng)對接具體事宜……這樣交流了差不多一年，順豐才接受了合作。

維修數(shù)據(jù)倒逼質量

在小批量的試點之后，我們于2014年11月15日發(fā)布了中央維修正式實施的消息。

經(jīng)過一段時間的運行，我們拿到了售后維修滿意度和返修率等數(shù)據(jù)。通過這些數(shù)據(jù)，我們開始尋找自己的漏洞。

服務質量的提升

絕大部分消費者是滿意的，那么不滿意在哪些地方？通過數(shù)據(jù)整理，我們發(fā)現(xiàn)有兩個方面引起了消費者的不滿。

首先是物流。雖然說我們砍掉了繁冗的中間環(huán)節(jié)，但真正與消費者面對面的，是物流。第一，物流環(huán)節(jié)少不了磕磕碰碰，有時還會弄壞物品。所有的快遞都會出現(xiàn)這個問題，而順豐已經(jīng)做得足夠好，這一點，相信網(wǎng)購過的朋友都知道。對于這一類的問題，我們選擇完全免責快遞員，一切破損由小狗電器向消費者解釋并再次包修。第二，逆向物流前期，快遞員檢查包裹，或者習慣性地收取快遞費，這都會引起消費者的不滿。不過這些問題，慢慢地就會因流程設計的完善而規(guī)避。

其次是自身的維修。二次返修的發(fā)生率不可能為零，消費者也會偶爾提到這個問題，盡管微乎其微。但在發(fā)現(xiàn)這個不滿意的關鍵點之后，我們會去探究第一次沒有修好的原因，看其中能否總結教訓。同時，我們還會為機器進行翻新打磨，重新涂蠟等，盡量提升消費者的體驗。

到最后，我們的售后維修滿意度達到了99.73%，這相對于網(wǎng)購小家電行業(yè)平均的41.7%，已經(jīng)是一個絕對優(yōu)勢的數(shù)字了。

產(chǎn)品質量提升

維修量的積累過程中，你會發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品質量也在不知不覺地提升。

以一個細節(jié)開始。產(chǎn)品被領回來維修時，我們發(fā)現(xiàn)同一個型號的吸塵器，掛環(huán)壞掉的概率很大。于是，我們針對性地去探究了一番，并發(fā)現(xiàn)消費者在評論中說，“吸塵器掛在墻上后，小孩總愛去搖”。這就很危險了，掛環(huán)這么容易壞，掉下來砸傷小孩可不得了。于是，在接下來的生產(chǎn)中，我們著重加固了每一款產(chǎn)品掛環(huán)的蒂部。

每個月，我都會去看一份重要的報表，上面展示著這段時間里返修產(chǎn)品的型號和故障點。返修量排名前三的產(chǎn)品是什么？最容易發(fā)生故障的部位是什么？我們要針對這些問題重點迭代，一個一個去突破。目前，我們排在第一的故障點已經(jīng)屬于行業(yè)技術瓶頸，在現(xiàn)階段幾乎無法突破了。

而現(xiàn)在，一個反映產(chǎn)品質量的指標——返修率，我們已經(jīng)控制在1%以內(nèi)了。這個數(shù)字保持了近一年的時間，要想突破，可能還需要尋找其他新的技術或方式。

在大數(shù)據(jù)快速發(fā)展的當下，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以通過大數(shù)據(jù)采集，了解到自己產(chǎn)品功能的不足；但要精準了解自己產(chǎn)品質量的不足，還是需要好好監(jiān)測產(chǎn)品維修的數(shù)據(jù)。