奧特·洗福萊：反傳統(tǒng)先行者

周春林

串聯(lián)城市網(wǎng)絡(luò)，打通加盟商與消費者多個渠道；整合線上線下資源，提升消費體驗，制造消費黏性……洗福萊通過一套完整的“一站式服務(wù)”，早早成為了干洗業(yè)態(tài)變革的先鋒。

去年9月，騰訊成為了亞洲市值最大的公司。十多年前，BAT通過互聯(lián)網(wǎng)終端積累了第一輪數(shù)據(jù)資源?，F(xiàn)在，它們把目光放到線下，涉足吃穿住行，布局線下入口。

而奧特洗福萊，早就搶占了干洗業(yè)態(tài)變革的先手。從小作坊單打獨斗1.0時代，升級到1 400多家加盟連鎖店的2.0時代，再到如今合伙人3.0時代……三次跨越后，洗福萊的進(jìn)化逐漸找準(zhǔn)了節(jié)奏，一個“一站式服務(wù)”的生態(tài)洗衣會所橫空出世。

人們以為它在做簡單疊加，實際上它只是用人們?nèi)粘５纳钚枨?，激發(fā)了一次全國商業(yè)生態(tài)的聚變。而洗福萊今日的產(chǎn)業(yè)格局，已然成為一個產(chǎn)業(yè)進(jìn)化的標(biāo)桿。

穩(wěn)抓用戶痛點

商業(yè)價值的開發(fā)和創(chuàng)造，離不開消費市場沉默大多數(shù)的推動。洗福萊業(yè)務(wù)進(jìn)化，還得從一個“小插曲”說起。

1997年，是全國干洗店品牌連鎖加盟開創(chuàng)期，創(chuàng)始人羅清波也投身其中。2000年，羅清波借錢開起了第一家洗衣店。由于當(dāng)時中國洗衣業(yè)剛剛起步，技術(shù)及設(shè)備都還不完善，為了解決這些問題，羅清波拜訪了行業(yè)各大名師學(xué)藝。同時，由于洗衣行業(yè)剛剛興起，還有好多消費者沒有到洗衣店消費的習(xí)慣，業(yè)績每天入不敷出。為了將生意拉上去，他拉著團(tuán)隊到社區(qū)做宣傳發(fā)展洗衣會員，跟企業(yè)談合作簽訂團(tuán)體洗衣業(yè)務(wù)。終于，門店業(yè)績開始大幅上升。

一天，一名會員提著孩子的球鞋讓羅清波洗。當(dāng)時，店里只洗衣服，還沒有洗鞋業(yè)務(wù)。由于是老客戶的要求，他還是接受了。首次洗鞋，羅清波不敢怠慢，操作下來，客戶很滿意，并爽快地支付了10元錢。要知道，當(dāng)時洗一整套西服才12元。利潤空間似乎很大，羅清波隨即推出洗鞋業(yè)務(wù)，并受到廣大用戶青睞。

洗衣客戶越來越多，更多個性化需求也隨之而來。此時，羅清波更是敏銳地捕捉到了高端客戶無比巨大的潛在需求。繼加入運(yùn)動鞋項目清洗后，他再次將修鞋、擦鞋項目加入到門店，業(yè)績再創(chuàng)新高。但在擦鞋過程中，有員工抱怨皮鞋很臭。這引起了羅清波的重視，皮鞋作為商務(wù)人士的標(biāo)配，如果可以解決皮鞋清洗的問題，市場巨大。而眾所周知，皮鞋干洗脫膠，水洗變形。怎么辦？羅清波沒有停留在想，他立馬帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊展開皮鞋清洗的研究，半年洗壞200多雙鞋子后，終于成功了。

經(jīng)過幾年摸索，自主研發(fā)的全自動化洗鞋烘鞋設(shè)備終于在2005年研發(fā)成功，并獲得了國家專利。羅清波成立專項研發(fā)部門，探訪服裝制造工廠，游歷原料采集地，研究出符合各類材質(zhì)的服裝、鞋子、奢侈包的清洗方案和產(chǎn)品。而羅清波只做研發(fā)設(shè)計和銷售，制造則交由代工廠，和蘋果、安踏這類企業(yè)一樣，將重心集中到附加值最高的地方。

從此，羅清波首創(chuàng)的“洗衣洗鞋店中店”模式全面鋪開，吸引了全國各地的投資者前來上海參觀學(xué)習(xí)并要求加盟。羅清波注冊了“奧特·洗福萊”品牌，開始走上連鎖擴(kuò)張的道路。

合伙人3.0時代

如何沖破市場混沌，幫助更多有想法、有資源的人快速有效地創(chuàng)業(yè)，一起開辟全新高端服務(wù)市場？羅清波準(zhǔn)備從加盟的管理模式入手。

“不做出規(guī)模，光說概念，在樣板店上粉飾前景，只是為了圈錢?！绷_清波感嘆。

傳統(tǒng)的連鎖加盟模式，加盟商給了加盟費，總部配置了設(shè)備就不再去過問經(jīng)營狀況。而羅清波現(xiàn)在主推的合伙加盟模式，反其道而行之。當(dāng)加盟商投資資金加盟建店時，羅清波的加盟總部也會砸進(jìn)真金白銀入股。由此一來，加盟商就是單店合伙人，與總部是一個利益共同體。加盟商投資金額減少，風(fēng)險降低；總部參與經(jīng)營管理積極性提高，設(shè)備運(yùn)維、管理體系搭建、消費數(shù)據(jù)共享等促使單店發(fā)展更為順利。

除此之外，員工積極性也提高了。將員工業(yè)績與加盟商業(yè)績進(jìn)行捆綁，如果加盟商營收效果較佳，總部年末拿到分紅，相應(yīng)對接的員工也會獲得一部分收益。在這其中，洗福萊參股比例最大的一家已經(jīng)達(dá)到20%，單店投資現(xiàn)金達(dá)50萬元。

單店合伙人之外，洗福萊還推出了城市合伙人。從業(yè)多年，羅清波發(fā)現(xiàn)，加盟商價格不統(tǒng)一，產(chǎn)品、服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)。洗福萊需要一個城市合伙人來統(tǒng)一管理區(qū)域加盟商。區(qū)別于傳統(tǒng)城市區(qū)域經(jīng)銷商，羅清波的城市合伙人就是這個區(qū)域規(guī)模最大的總店，除了自己單店的經(jīng)營管理外，還要推動整個區(qū)域的市場拓展，管理店鋪發(fā)展。當(dāng)然，作為城市合伙人，相應(yīng)的選拔要求較為嚴(yán)苛，投資規(guī)模也較大。目前，洗福萊城市合伙人僅有6家。

合伙人制度，總部分紅是動力，但有人要問了，合伙人賺不到錢，何來分紅？在投資加盟商的時候，洗福萊都要簽訂類似對賭的協(xié)議。加盟店投資回報達(dá)到約定的數(shù)字之后，洗福萊才會去分相應(yīng)的利潤。

合伙人制度的全面推廣，讓加盟商作為股東，提升了洗福萊的市場占有率。經(jīng)過復(fù)制迭代，洗福萊開始讓消費者作為股東，推出眾籌店。

眾籌模式先行

這源自一個朋友開店的故事。

羅清波朋友做私募金融，來到上海投資一家店，一共需要300萬元。然而，他自己只投資了60萬元。剩下的240萬元，他找來240個股東，每個人投10 000元。不僅如此，一個月時間，他200多個股東的宣傳推廣，就帶來了120多萬元的銷售額。集資眾籌需要相關(guān)的金融業(yè)務(wù)資質(zhì)，洗福萊暫時還沒有，所以不能向所有門店推廣這個模式。不過，通過這個朋友的案例，羅清波嗅到了眾籌開店的核心點——眾籌不僅是籌錢，更是在籌人脈、籌資源。于是洗福萊開始做自己的眾籌模式，叫做產(chǎn)品眾籌。

洗福萊的產(chǎn)品眾籌，是用自己的產(chǎn)品——洗衣卡來做眾籌入口。

普通客戶辦理洗衣卡，只是享受一定折扣。但客戶要是在洗福萊辦理洗衣卡，達(dá)到一定數(shù)字（比如5 000元）后，除了可以享受用卡打折消費外，客戶還可成為門店的分紅股東。每個分紅股東，介紹客戶來店消費，自己和被介紹人都可以有洗衣費獎勵。每年只要介紹兩個以上會員，股東年底就可享受門店利潤分紅。洗衣服還賺上錢了。某加盟店股東中有一個退休老太太，平時跳廣場舞時順便向朋友推薦洗衣卡，居然一個月賣了好幾萬元，年末分紅比許多人脈廣闊的老板拿得都多。這些從消費者轉(zhuǎn)變而來的股東，并不是在推銷產(chǎn)品，而是現(xiàn)身說法，把自己覺得好的產(chǎn)品與服務(wù)推薦給身邊人。這比門店雇傭銷售人員賣產(chǎn)品更有效且節(jié)約成本。

平臺整合與流量分發(fā)

線上線下的區(qū)隔，不是那根晃晃悠悠的網(wǎng)線，不是那幾個用來引流的彈屏，而是如何將過去相互分割的線下或者線上業(yè)務(wù)，裝到一個新的框架中。

2013年，O2O浪潮席卷全國，服務(wù)業(yè)開始一輪洗牌。一夜之間，各類互聯(lián)網(wǎng)洗衣平臺風(fēng)生水起，似乎所有業(yè)務(wù)瞬間都飛到了線上。

只是，洗衣行業(yè)遇到互聯(lián)網(wǎng)，大家都是蒙的?！癳袋洗”們雖得到資本的加持，但仍然缺失了線下體驗最核心的，如質(zhì)量、服務(wù)等關(guān)鍵問題。

互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)打法都是免費，以補(bǔ)貼換客戶。洗福萊沒有盲目跟風(fēng)做免費服務(wù)，羅清波更多的還是在考慮：在如何緊跟這波潮流的同時，讓加盟店賺錢。于是，洗e客誕生了。

洗e客不同于其他純線上洗衣平臺，它連接線下洗福萊門店和客戶，移動端成為線下門店延伸到客戶生活中的觸角。這讓總部直接參與到了加盟門店的營銷活動中，同時方便了客戶的消費體驗，一部手機(jī)涵蓋了所有洗衣下單、查詢、信息交互等功能。線上線下都可以享受到洗福萊的高品質(zhì)服務(wù)。

更為重要的是，借助洗e客平臺的推廣，洗福萊逐步將全國1 400多家連鎖加盟店的業(yè)務(wù)集中到一個平臺，將所有客戶資源和加盟店共同經(jīng)營，徹底實現(xiàn)了平臺化的流量分發(fā)。洗福萊總部借這個平臺在為加盟店提供營銷支持的同時，更通過刺激客戶在線二次消費，增加了盈利點，為其未來發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

互聯(lián)網(wǎng)還帶來了會員管理的東風(fēng)。目前，洗福萊通過互聯(lián)網(wǎng)不只是實現(xiàn)了流量的增加和周邊產(chǎn)品的銷售，更多的是客戶信息數(shù)據(jù)的收集。顧客衣服是什么品牌，穿多大的衣服最適合，洗了多少次就沒來了……數(shù)據(jù)可以了解用戶的消費階層和消費習(xí)慣。借此，洗福萊推出了C2M定制服務(wù)。用戶可以在洗福萊定制衣服、鞋子，甚至包包，將洗福萊“生態(tài)洗衣”業(yè)務(wù)進(jìn)一步多元化和長尾發(fā)展。

好風(fēng)憑借力，送我上青云。從商業(yè)生態(tài)上來講，洗福萊正是從人們傳統(tǒng)認(rèn)知中的服務(wù)型企業(yè)變身成為綜合性“生態(tài)洗衣”服務(wù)商，其借著獨特的創(chuàng)新模式和互聯(lián)網(wǎng)時代的契機(jī)，為洗衣行業(yè)提供了新的成長路徑。羅清波一直堅持自己特立獨行、顛覆傳統(tǒng)的發(fā)展風(fēng)格，打破落后的舊格局，將共贏分享的經(jīng)營思路貫徹到底。