Jawbone：鋪賽道的人走了

曾響鈴

從去年開始，關(guān)于可穿戴設(shè)備鼻祖Jawbone的各種傳聞就一直未停歇。首席財(cái)務(wù)官離職、被Fitbit起訴，考慮“賣身”，控告小米藍(lán)牙音箱抄襲……事實(shí)是，Jawbone現(xiàn)已退出普通消費(fèi)級(jí)智能手環(huán)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)醫(yī)療領(lǐng)域。但轉(zhuǎn)型離不開資金支持，Jawbone的資金狀況又非常糟糕，未來道阻且長(zhǎng)。

其實(shí)從誕生之日起，Jawbone便享受了足夠多的資本紅利，站在智能穿戴設(shè)備的風(fēng)口不斷融資，迅速躥至“獨(dú)角獸”行列。然而，時(shí)移事易，沒有永遠(yuǎn)的紅利，Jawbone似乎還沒來得及反應(yīng)，紅利帶給它的饋贈(zèng)就成了名副其實(shí)的枷鎖。

Jawbone犯了很多企業(yè)都會(huì)犯的錯(cuò)，它依靠不斷融資活下來，唯一的出路就是被收購或者上市。創(chuàng)業(yè)公司遇到融資寒流，失去話語權(quán)并走向衰落不禁讓人唏噓。

昔日的王者，如今的笑話

Jawbone由藍(lán)牙耳機(jī)廠商轉(zhuǎn)型而來。2011年前后，以硅谷為中心，“可穿戴設(shè)備”概念以運(yùn)動(dòng)手環(huán)為切入點(diǎn)開始了商業(yè)化的進(jìn)程。Jawbone巧妙地設(shè)計(jì)出產(chǎn)品“UP”，腕帶造型，鮮艷色彩，通過便攜式設(shè)備實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)用戶的運(yùn)動(dòng)和健康狀況，再將這些數(shù)據(jù)上傳至云端，以便用戶進(jìn)行自我的健康管理以及好友間數(shù)據(jù)分享，而且還能監(jiān)測(cè)睡眠。

在可穿戴設(shè)備浪潮大行其道時(shí)，Jawbone被認(rèn)為是這一領(lǐng)域的鼻祖，其估值一度達(dá)到200億元，直逼Uber。UP在2011年的出貨量也達(dá)到了1億個(gè)。直到2012年，UP智能手環(huán)、藍(lán)牙耳機(jī)和音響成了Jawbone的三大標(biāo)志性產(chǎn)品。`

這時(shí)，資本嗅到了Jawbone的影響力和價(jià)值，蜂擁而至。近20年里，Jawbone融資了13次，共融得近10億美元。

而現(xiàn)在，這家公司頻頻發(fā)出“死亡信號(hào)”，昔日智能穿戴里的梟雄漸漸日薄西山成了不爭(zhēng)的事實(shí)。比如折價(jià)融資，就在2016年2月，Jawbone融資1.65億美元，但估值僅僅剩15億美元，比上一輪融資估值時(shí)的30億美元折價(jià)50%；再比如裁員，這家公司想方設(shè)法收緊開支，2015年就裁員60名，相當(dāng)于員工總數(shù)的15%，并關(guān)閉了在紐約的辦公室。

最可怕的還是它在市場(chǎng)上的雪崩式潰敗。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，2015年Fitbit占據(jù)34%的可穿戴市場(chǎng)份額，Jawbone只有4.4%。小米手環(huán)也虎視眈眈，聯(lián)合Fitbit、微軟等其他智能手環(huán)產(chǎn)品，將Jawbone擠出了全美出貨量前五?？纱┐髟O(shè)備戰(zhàn)績(jī)不佳，就連原本的藍(lán)牙音箱業(yè)務(wù)也出現(xiàn)了危機(jī)，其在美國(guó)市場(chǎng)的份額已經(jīng)跌至5%。

Jawbone從來沒有如此腹背受敵、狼狽不堪。追溯到2014年初，美國(guó)著名科技雜志《連線》報(bào)道稱，“從設(shè)計(jì)的角度來看，Jawbone的新創(chuàng)意或許足以勝過蘋果，這也正是它對(duì)蘋果的威脅所在。”這句話如今看來，變成了極大的笑話。

成由資本起，敗以資本始

有人說Jawbone是整個(gè)智能硬件行業(yè)的縮影，它的“死”源于產(chǎn)業(yè)大環(huán)境改變。其實(shí)資本才是最大的“元兇”。

無論是早期投資者Andreessen Horowitz、JP摩根，還是投資人蘇海爾·利茲維，資本的眷顧成了溺愛，典型的表現(xiàn)是Jawbone在產(chǎn)品上反復(fù)犯錯(cuò)。

比如，2011年的第一代UP手環(huán)，上市之初就因?yàn)楣收项l發(fā)，被迅速下架，最后官方不得不停止銷售并補(bǔ)償所有已購買產(chǎn)品的消費(fèi)者；2012年，Jawbone發(fā)布了新版本的UP手環(huán)，然而卻沒法實(shí)現(xiàn)無線同步；2013年，“UP24”盡管加入了無線同步功能，卻少了當(dāng)初承諾的防水功能；到了2014年秋季，“UP3”加入了防水功能，本以為能超過市場(chǎng)老大Fitbit，卻宣布跳票，問題還是出在防水功能上；2015年4月，新款旗艦“UP4”發(fā)布，只有“防潑濺”的功能，缺少消費(fèi)者在意的呼吸監(jiān)測(cè)以及被動(dòng)心率功能。

在Jawbone內(nèi)部，他們把這些問題歸結(jié)于公司混亂的產(chǎn)品測(cè)試環(huán)境，許多產(chǎn)品臨近發(fā)布時(shí)還在做各種修改，導(dǎo)致市場(chǎng)和零售計(jì)劃很難進(jìn)行。也有一些員工認(rèn)為將新功能的想法傳達(dá)給管理層太難。而Jawbone的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人Bogard則將測(cè)試上遇到的問題歸咎于該公司嘗試的事物太新。

事實(shí)上，正是資本的過度寵幸，讓Jawbone團(tuán)隊(duì)過分自信，失去了對(duì)市場(chǎng)的敏感性，才遭遇各種跳票和產(chǎn)品問題，最后錯(cuò)失節(jié)日銷售季。

資本原本是給企業(yè)鋪賽道的人，讓企業(yè)跑得更快、更好。但是像Jawbone這樣，缺少一個(gè)有支撐力模式的企業(yè)，當(dāng)鋪賽道的人走了，資本紅利結(jié)束了，自己也只能退出賽道。

資本在2015年初就表現(xiàn)出端倪。市場(chǎng)上，風(fēng)險(xiǎn)投資者在出資時(shí)加倍討價(jià)還價(jià)。根據(jù)硅谷Fenwick&West律所的一項(xiàng)調(diào)查，2016年第一季度融資的平均價(jià)格增幅的53%，略低于歷史平均水平的56%。

這讓Jawbone的日子更難過，為了獲得資金，不得不接受苛刻的融資條款或者是“流血融資”。2015年3月，Jawbone融資3億美元，只不過貝萊德公司參與投資的那部分其實(shí)只是貸款而非股權(quán)融資。

錯(cuò)在哪，未來在哪

Jawbone隕落，其背后是可穿戴設(shè)備企業(yè)的集體困境，它們并未像表面上看起來那般風(fēng)光。

作為目前可穿戴設(shè)備市場(chǎng)的老大Fitbit，截至2015年底，其活躍用戶已經(jīng)從2014年的670萬人增加到了1 690萬人，增長(zhǎng)率超過150%。但Fitbit的總用戶數(shù)是2 900萬人，意味著它的活躍用戶只占到58%，42%的用戶買了Fitbit后卻較少使用。

可穿戴設(shè)備的出貨量在增長(zhǎng)，但由于運(yùn)動(dòng)、睡眠、飲食數(shù)據(jù)，以及與朋友互動(dòng)的價(jià)值所限，且很多功能在使用時(shí)，還得依靠手機(jī)統(tǒng)計(jì)和分析，才能獲得健康監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)，用戶對(duì)于可穿戴設(shè)備的黏性并不高。為了提升銷量，只有降價(jià)，對(duì)于廠商而言，高出貨量帶來的營(yíng)收和利潤(rùn)也不高。

Jawbone成了“出頭鳥”，過早地進(jìn)入尚未成熟的可穿戴賽道，依賴偽市場(chǎng)概念存活。同時(shí)，作為技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司，Jawbone缺乏技術(shù)支撐。最典型的UP手環(huán)并未有革命性的變化或技術(shù)注入。就連材質(zhì)上，當(dāng)對(duì)手用太空鋁、視網(wǎng)膜屏等材料技術(shù)進(jìn)行更新時(shí)，Jawbone卻未給市場(chǎng)帶來任何驚喜。

其實(shí)，Jawbone曾想通過新技術(shù)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2012-2013年，Jawbone拿到1.7億美元融資后，就斥資1億美元買下健康監(jiān)測(cè)設(shè)備生產(chǎn)廠商BodyMedia，想借助其計(jì)算運(yùn)動(dòng)量的新技術(shù)為新產(chǎn)品加持。但相關(guān)技術(shù)太超前，至今也沒有任何公司的手環(huán)或者智能手表用上類似的技術(shù)。

在可穿戴領(lǐng)域，大家都面臨著如何針對(duì)市場(chǎng)和用戶需求痛點(diǎn)，試圖完成基礎(chǔ)性創(chuàng)新和提升實(shí)際價(jià)值的挑戰(zhàn)，就連上市公司都股價(jià)狂瀉。而號(hào)稱最殘酷的資本市場(chǎng)居然容忍了這樣的公司多年不盈利。

故事講了個(gè)遍，那些最有價(jià)值的東西反而被忽略，在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，Jawbone毫無危機(jī)意識(shí)。根本原因，享受資本紅利的Jawbone被過度嬌慣，以致喪失自救能力。

馬云說，企業(yè)需要在“陽光明媚的時(shí)候修屋頂”，享受紅利，并能未雨綢繆才是企業(yè)掌控未來的正確姿勢(shì)。比如宜家，當(dāng)家居賣場(chǎng)流量的天花板逐漸凸顯，宜家率先進(jìn)行二次升級(jí)，將流量轉(zhuǎn)化平臺(tái)接觸，從家居延伸到家裝、設(shè)計(jì)。

前路不好走，Jawbone求生，希望通過B2C模式提供醫(yī)療健康產(chǎn)品以及與之相配套的一系列服務(wù)來獲得重生的機(jī)會(huì)，將目標(biāo)群體對(duì)準(zhǔn)臨床醫(yī)生和醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)。

這一轉(zhuǎn)型的好處在于，Jawbone可以繼續(xù)利用原來可穿戴產(chǎn)品收集的數(shù)據(jù)。但問題也不少，比如如今從事一般性醫(yī)療健康產(chǎn)品的玩家已經(jīng)相當(dāng)多，Jawbone進(jìn)入到一個(gè)陌生的領(lǐng)域，并無核心競(jìng)爭(zhēng)力，也無品牌價(jià)值。

而且從消費(fèi)電子產(chǎn)品轉(zhuǎn)型醫(yī)療健康領(lǐng)域，Jawbone最大的挑戰(zhàn)還在于能否提升人體健康大數(shù)據(jù)檢測(cè)的精準(zhǔn)性和復(fù)雜病況的科學(xué)識(shí)別性。可穿戴產(chǎn)品數(shù)據(jù)的科學(xué)性已經(jīng)遭人質(zhì)疑，Jawbone如何讓用戶重拾信心？另外，Jawbone熟悉的純硬件打法在醫(yī)療健康領(lǐng)域可能完全失效，只有極少的試錯(cuò)時(shí)間，所以Jawbone的轉(zhuǎn)型之路任重道遠(yuǎn)。

目前，Jawbone仍在尋求融資，但愿它在醫(yī)療健康這個(gè)新賽道上能看清資本紅利對(duì)其自身的影響，痛定思痛。

湘鄂情 轉(zhuǎn)型折戟

民營(yíng)餐飲企業(yè)湘鄂情也曾經(jīng)被資本沖昏了頭腦。從餐飲跨界到環(huán)保、影視、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，湘鄂情的盤子攤得太大，卻無法在某一業(yè)務(wù)上集中發(fā)力，又丟掉了主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，持續(xù)虧損。

8年前，北京湘鄂情股份有限公司在A股上市，同時(shí)發(fā)行2億股股票，資本增加至2億元，成為“中華餐飲第一股”。上市后，湘鄂情囊中鼓鼓，誓要擴(kuò)張版圖。于是，它講了一個(gè)餐飲企業(yè)做房地產(chǎn)的故事，其全資子公司收購了武漢市的兩塊土地進(jìn)行開發(fā)。

2013年，一場(chǎng)寒流襲擊全國(guó)餐飲行業(yè)，全年餐飲企業(yè)月倒閉率高達(dá)15%。湘鄂情也難逃厄運(yùn)，全年巨虧5.6億元，近一半門店關(guān)停。不轉(zhuǎn)型，就等死，湘鄂情試圖轉(zhuǎn)型大眾餐飲，但根植在消費(fèi)者心中高端餐飲的形象，讓轉(zhuǎn)型舉步維艱。

這一次，老板孟凱決定“創(chuàng)業(yè)”，一系列令人驚訝的跨界并購就此開始。先是在2013年，以2億元收購江蘇中昱環(huán)保51%的股份，躊躇滿志進(jìn)軍環(huán)保行業(yè)，之后將做綠色能源的合肥天炎納為全資子公司，這一度支撐了湘鄂情的業(yè)績(jī)。2014年，湘鄂情又“第二次創(chuàng)業(yè)”，收購兩個(gè)影視文化公司超過51%的股權(quán)，還與中科院計(jì)算所共建大數(shù)據(jù)與新媒體實(shí)驗(yàn)室。走到這一步，湘鄂情離主業(yè)越來越遠(yuǎn)，甚至改名為“中科云網(wǎng)”。

改名后，中科云網(wǎng)虧損嚴(yán)重，負(fù)面報(bào)道纏身，已嚴(yán)重影響“湘鄂情”的系列商標(biāo)。終于在2014年底，將名下的“湘鄂情”系列商標(biāo)1億元轉(zhuǎn)讓給家家餐飲。

資本市場(chǎng)上，企業(yè)因轉(zhuǎn)型而并購重組實(shí)屬常見。但資本儼然成了湘鄂情的“鴉片”，滿足了想象力，又會(huì)亂人心智。為了扭虧而病急亂投醫(yī)，接連投資數(shù)個(gè)與原有主營(yíng)業(yè)務(wù)毫不相干的企業(yè)，湘鄂情的競(jìng)爭(zhēng)力被越削越弱。

如今，中科云網(wǎng)成了空殼，虧損嚴(yán)重加上重組失敗，新的“金主”進(jìn)入，點(diǎn)燃了代表不同利益方的權(quán)力之爭(zhēng)，未來難料。

美味七七 資本黑洞

美味七七始于資本，終于資本。

它于2013年5月正式上線。2014年5月，又獲得了亞馬遜2 000萬美元的B輪投資，同時(shí)作為合作品牌上線了亞馬遜生鮮館。

2015年，生鮮電商市場(chǎng)進(jìn)入高速發(fā)展期，市場(chǎng)規(guī)模一度超過260億元，吸引各大巨頭紛紛布局。風(fēng)光時(shí)，美味七七依靠融資在大本營(yíng)上海建立了自己的中央倉儲(chǔ)和冷鏈配送體系。作為上海本地的明星企業(yè)，隨后又朝上海周邊地區(qū)大規(guī)模輻射，迅速進(jìn)入江浙市場(chǎng)。

但融資風(fēng)光的假象背后，是資金鏈斷裂的赤裸真相。由于自建網(wǎng)點(diǎn)模式較重，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)困難，“1小時(shí)速達(dá)”服務(wù)更耗費(fèi)了公司巨大的人力、物力、財(cái)力。

美味七七缺乏有效的盈利模式，運(yùn)營(yíng)繁重，成了燒錢黑洞，最終被亞馬遜和其他資本拋棄。